李干1，2    张瑞麒3     陈凤雅3

（1.南昌大学经济管理学院， 江西 南昌330031；2.安徽晶科能源有限公司，安徽 合肥  231600；3.中国矿业大学经济管理学院，江苏 徐州 221116）

摘要：基于资源保存理论，构建一个被调节的链式中介模型，考察剥削型领导影响研发人员创新行为的传导机制。依据364名研发人员及其团队领导的配对问卷数据进行实证研究，结果表明：剥削型领导负向影响研发人员创新行为；剥削型领导通过团队任务冲突感知和工作旺盛感的链式中介作用对研发人员创新行为产生负向影响；组织认同感通过缓和剥削型领导对团队任务冲突感知的正向影响进而对链式中介路径发挥调节作用。

关键词：剥削型领导；创新行为；链式中介

一、引言

在复杂快变的竞争情境下，创新已成为企业持续成长的核心动力。作为企业创新的微观基础，研发人员创新行为已被视为组织获取竞争优势的重要来源。研究表明，领导对员工创新行为至关重要^[1]。其中，负面领导由于后果更易扩散、个体反应更为敏感，近年来受到学界广泛关注。区别于辱虐型领导等敌意明显的负面领导行为，剥削型领导自Schmid等(2019)^[2]提出以来，由于具有“公开友好谋取私利”的独特性，对研发人员创新行为的作用机制有别于其他负面领导行为。依据资源保存理论本研究认为，剥削型领导会导致员工感知团队任务冲突，继而削弱自身的工作旺盛感，最终对创新行为产生阻抑影响。

基于364名研发人员及其直接领导的配对数据，本文的实证研究发现：第一，剥削型领导会降低研发人员创新行为，为进一步明确剥削型领导的负面影响提供证据；第二，团队任务冲突感知和工作旺盛感在“剥削型领导-研发人员创新行为”间发挥链式中介作用，打开了剥削型领导影响研发人员创新行为的机制“黑箱”；第三，组织认同感对“剥削型领导-团队任务冲突感知”及整个链式中介路径发挥调节作用，为剥削型领导的情境化研究提供启发。

二、理论基础与研究假设

1.剥削型领导与团队任务冲突感知

资源保存理论认为，个体总是力求保护和获取资源，如时间、能量等^[3]。当应对负面环境刺激时，为了保护自身资源、减小进一步消耗，个体会改变自身行为^[4]。剥削型领导是Schmid等(2019)^[2]在归纳和分析破坏性领导特征基础上提出的全新概念，其描述了领导者以自身利益为重，通过剥削下属来实现其个人目标的领导行为，包括利己主义、掠夺功劳、施加压力、阻碍发展与操纵下属五个特征。剥削型领导属于工作场所中的负面环境刺激。

团队任务冲突感知指团队成员因在工作思路与方法、任务与资源等方面存在认识差异而产生冲突的可能[5]。依据资源保存理论，当面临剥削型领导时，消耗资源的个体会保护自我资源，忽视他人感受[6]，从而导致团队成员意见分歧，增加相互敌意，导致任务冲突。此外，剥削型领导为谋求私利，会对下属挑拨离间[2]，在安排工作时刻意制造矛盾，诱发分歧冲突。因此，本文提出如下假设：

假设1：剥削型领导正向影响团队任务冲突感知。

2.剥削型领导、团队任务冲突感知对研发人员工作旺盛感与创新行为的影响

作为重要的个体自我资源，工作旺盛感指员工在工作中收获的 “学习”和“活力”感受^[7]。其中，学习代表个体在工作中获取及运用知识的体验；活力反映个体精力旺盛的状态^[8]。依据资源保存理论，当员工处于领导剥削的工作环境下，被剥削员工虽然意识到自身利益受损，但往往不敢直接对抗，会消耗身心资源进行自我调节，因此降低活力状态与学习体验。

在任务冲突感知情境下，团队成员需要在冲突与平衡的过程中进行自我控制，消耗自我资源。任务冲突不仅阻碍团队成员相互交流，增加内耗，甚至造成相互掣肘与拆台，个体不仅难以在工作中获得学习与提升的机会，还需要持续消耗自我资源来应对冲突、继续工作，进而降低学习与活力感受。因此，本文提出如下假设：

假设2：剥削型领导负向影响工作旺盛感。

假设3：团队任务冲突感知负向影响工作旺盛感。

创新行为指员工在工作过程中产生创新想法并努力将其付诸实践的行为^[9]。依据资源保存理论，研发人员在面临剥削型领导时，需要消耗大量内部资源^[10]，导致可投入创新活动的自我资源匮乏。具体而言，剥削型领导很少考虑员工的个人利益诉求，倾向于给下属布置繁琐的任务，向下属施压并制造矛盾。当研发人员不断消耗自我资源而又无法得到有效补充时，会因缺乏投入创新的必要资源而降低创新行为水平。因此，本文提出如下假设：

假设4：剥削型领导负向影响研发人员创新行为。

3.团队任务冲突感知与工作旺盛感的中介作用

前文已经述及，剥削型领导会正向影响团队任务冲突感知，而团队任务冲突感知会削弱工作旺盛感。因此，本文提出如下假设：

假设5：团队任务冲突感知在剥削型领导与工作旺盛感之间发挥中介作用。

社会嵌入模型指出，员工工作旺盛感会带来积极结果。其中，作为关键发展结果，创新行为会因工作旺盛感的改善而得以提升。一方面，当研发人员在工作中感受到活力时，更容易保持精力旺盛的状态，愿意将自我资源投入到创新工作中；另一方面，当研发人员感受到学习和成长时，更有可能进行创造性思考，进而提升创新行为。因此，工作旺盛感对研发人员创新行为具有显著正向影响。结合前文有关团队任务冲突感知会削弱工作旺盛感的论述，本文提出如下假设：

假设6：工作旺盛感在团队任务冲突感知与研发人员创新行为之间发挥中介作用。

综上所述，本文进一步提出如下假设：

假设7：剥削型领导通过团队任务冲突感知和工作旺盛感的链式中介作用对研发人员创新行为产生负向影响。

4.组织认同感的调节作用

组织认同感指个体因行为与观念等方面与组织具有一致性，而愿意维护组织的正面感受^[11]。本文认为，组织认同感能强化个体与组织的情感关联，削弱剥削型领导对员工的负面影响。具体而言，拥有高组织认同感的研发人员，更愿意维护组织利益，即使遭受领导剥削，也会认为有利于组织发展而弱化自身资源损耗，有效缓解剥削型领导对任务冲突感知的正向影响。并且，高组织认同感的研发人员对组织更为支持与认可，不仅在其所属团队任劳任怨，而且可能在其他成员间存在任务冲突时进行调解与疏导，降低剥削型领导对任务冲突感知的影响，并最终作用于对创新行为。因此，本文提出如下假设：

假设8：组织认同感负向调节剥削型领导与团队任务冲突感知之间的关系。

假设9：组织认同感调节剥削型领导影响研发人员创新行为的链式中介作用。

全文的研究模型详见图1。

图1 理论模型

三、研究方法

1.数据来源与收集

本研究调研对象为江苏省高新技术的企业研发团队。研究人员通过担任高管的MBA校友在其任职的企业招募参与者。为降低共同方法偏差，本研究分两阶段进行现场问卷发放与回收。在第一阶段，由研发人员填写个人基本信息，并填写剥削型领导问卷，该阶段共发放问卷584份，收回426份有效问卷，有效问卷回收率为72.9%。两周后，进行第二轮调研，由研发人员填写工作旺盛感、团队任务冲突感知、组织认同感问卷，其直接领导填写研发人员创新行为问卷，该阶段共发放问卷426份，最终收回364套“领导-员工”有效匹配问卷，回收率为85.4%。

研究样本中，52.2%是男性；59.9%未婚；年龄方面，20岁以下的占24.7%，21-30岁的占25.5%，31-40岁的占21.2%，41岁以上的占28.6%；受教育程度方面，高中及以下27.2%，专科学历占25.0%，本科学历占20.6%，硕士学历及以上占27.2%；工作年限方面，在1年以内的占9.3%，1-3年的占28.0%，3-5年的占26.9%，5-7年的占23.9%，11.9%超过7年。

2.变量测量

除控制变量外，本研究所有变量的测量均采用Likert7点计分法进行自评或他评， 1表示非常不同意，7表示非常同意。剥削型领导采用Schmid等(2019)^[2]开发的15题项量表， Cronbach’s α为.85；团队任务冲突感知采用Tjosvold等(2006)^[12]开发的4题项量表， Cronbach’s α为.89；工作旺盛感采用Porath等(2012)^[13]开发的10题项量表，Cronbach’s α为.88；研发人员创新行为采用Scott和Bruce(1994)^[14]开发的6题项量表， Cronbach’s α为为.96；组织认同感采用Mael和Ashforth(1992)^[11]开发6题项量表，Cronbach’s α为.91。控制变量包括婚姻状况、年龄、学历水平、工作年限。

四、数据分析与研究结果

1.描述性统计和相关性分析

本研究各变量的均值、标准差和相关系数如表1所示。

表1  描述性统计和相关性分析

注：**表示p<.01，*表示p<.05.性别：0=女，1=男；婚姻状况：0=未婚，1=已婚；年龄：0=20岁以下，1=21至30岁，2=31至40岁，3=41岁以上；教育水平：0=高中及以下，1=专科，2=本科，3=硕士及以上；工作年限：0=1年以内，1=1至3年，2=3至5年，3=5至7年，4=7年以上。

2.共同方法偏差检验

为控制同源偏差问题，本研究采用Harman单因子检验法进行检验。结果表明，未经旋转的第一个因子只解释了全部变异量的18.8%，说明研究数据不存在明显的共同方法偏差。

3.验证性因子分析

如表2所示，五因子模型具有良好的区分效度，且明显优于其他因子模型，表明构念间具有良好的区分效度。

表2 验证性因子分析

4.假设检验

运用Mplus软件对研究假设全模型进行实证检验。结果如表3所示：剥削型领导对团队任务冲突感知产生显著正向影响（β = .35, p < .01），假设1得到验证。剥削型领导对工作旺盛感产生显著负向影响（β = -.29, p < .01），假设2得到验证。团队任务冲突感知对工作旺盛感产生显著负向影响（β = -.24, p < .01），假设3得到验证。剥削型领导对研发人员创新行为产生显著负向影响（β = -.39, p < .01），假设4得到验证。

中介效应路径系数如表4所示，团队任务冲突感知在剥削型领导与工作旺盛感之间发挥中介作用（β =-.09, p < .01），假设5得到验证。工作旺盛感在团队任务冲突感知与研发人员创新行为之间发挥中介作用（β =-.06, p < .05），假设6得到验证。团队任务冲突感知和工作旺盛感在剥削型领导与研发人员创新行为之间发挥链式中介作用（β =-.02, p < .05），假设7得到验证。

表3 假设检验

表4 中介及链式中介效应检验结果

在表3中，剥削型领导与组织认同感的交互项对团队任务冲突感知的影响显著（β = -.29, p < .05），假设8得到验证。为进一步解释调节效应的关系，绘制如图2所示的调节效应分析图。结果表明，员工的组织认同感越强，剥削型领导对团队任务冲突感知的正向影响越弱。假设8得到了进一步支持。

图2 组织认同感对剥削型领导与团队任务冲突感知关系的调节效应

运用Mplus8.3软件进一步验证被调节的链式中介效应，结果如表5所示。在表5中，组织认同感较高与较低时的链式中介效应值差异为.02，尽管p值大于.05，但95%置信区间为[.01, .07]，不包含0，说明组织认同感显著调节链式中介效应，假设9得到支持。

表5 被调节的链式中介效应检验结果

五、结论与讨论

1.理论意义

第一，提出并验证了剥削型领导对研发人员创新行为的消极影响，为剥削型领导的负面机制补充新内容。尽管学界已经开始关注负面领导对员工创新行为的影响，但鲜有研究直接探讨剥削型领导与研发人员创新行为的关联，本文研究结论有助于深化对剥削型领导负面影响的认识。第二，提出并验证了团队任务冲突感知与工作旺盛感在剥削型领导与研发人员创新行为关系间的链式中介机制，揭示了剥削型领导影响研发人员创新行为的内在机制“黑箱”。第三，出并验证了组织认同感在剥削型领导影响团队任务冲突感知过程中发挥调节作用，并进一步调节“剥削型领导→团队任务冲突感知→工作旺盛感→研发人员创新行为”的链式中介机制，不仅有助于理解剥削型领导影响的边界条件，而且为后续情景化研究提供启发。

2.管理启示

第一，企业应采取有效措施降低剥削型领导水平，可通过完善领导选拨机制、建立申述渠道、引入反向评价、设置惩罚机制等措施降低研发团队的剥削型领导水平。第二，重视团队环境与研发人员心理建设，不仅要明确团队分工及对应的责权利关系，提高冲突防范意识，建立应急预案，还要为研发人员营造相对宽松的工作环境，提高其学习与活力感受。第三，关注员工的组织认同感，通过选育留用的有效匹配、文化宣贯与建设等方式建立员工与组织的合作共赢关系，促进研发人员对组织的认同。

3.不足与展望

第一，基于截面数据的研究结论本质上难以明确变量间的因果关系，未来可通过实验研究、纵向数据研究等方法进一步明确作用机制的有效性；第二，仅从个体层面探讨了剥削型领导影响研发人员创新行为的认知与心理过程，未来研究可以建立跨层作用模型展开更为深入的探讨；第三，可引入更多的团队和组织环境因素探讨剥削型领导影响员工创新行为的边界条件，丰富对已有结论的理解。

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