孙澜

（海洋石油工程（青岛）有限公司，山东 青岛266520）

摘要：随知识经济时代的到来以及供给侧的改革，各行业的市场竞争激烈程度不断提升，企业开展行之有效的人力资源绩效管理，是保证生产质量、管理水平不会滞后，确保在激烈竞争中具备一定核心竞争力的基础要素。文章从事双激励体系在企业人力资源绩效管理中的运用策略研究，探索企业如何基于双激励体系的建设，有效实现保留人才、激发人才工作积极性，从而在竞争激烈的时代下为企业实现人才核心竞争力的保留。

关键词：双激励体系；人力资源；绩效管理；物质激励；精神激励

人才作为企业竞争、发展的重要武器，随着企业竞争从产品面向人才转变，如何激发人才的潜能、保留人才并让人才同企业紧紧捆绑，是现代企业管理者重点研究的问题，而大量企业往往注重物质激励，忽略精神激励，亦或是单纯依靠精神激励，造成企业生产效率低下，人才流失。因此，探讨双激励体系在企业人力资源绩效管理中的运用策略，打造企业双激励体系，对于企业发展力、企业凝聚力以及人才保留能力而言有着至关重要的价值。

一、双激励体系内涵

1.物质激励与精神激励

“激励”一词的定义为激发人们的动机，有效调动人们的工作积极性、学习积极性。双激励，面向员工或是学生采取双重激励形式，包括物质激励与精神激励。其中，物质激励是以物质作为媒介、手段，让受激励者获取物质层面的满足继而进一步调动工作者或是学习者的积极性、创造性与主动性。通常，物质激励的内容集中于资金、奖品等，在满足员工或学生激励需求基础上可有效激发其努力生产、学习的动机。物质激励出发点，在于关注人的切身利益，不断满足人们逐渐增长的物质文化生活需求。综合分析，物质激励模式，其根本动因在于物质是人类的第一需要内容，同时更是基本需求。因此，物质激励在企业内往往是第一激励形式，企业管理者会通过薪酬福利结构的调整，使其具备激励功能。

精神激励，即面向受激励者施加的内在机理，是精神层次的无形激励，通常企业会采取面向员工授权、进行岗位调动的形式来认可员工的工作绩效。或是制定公平且公开的晋升制度，面向员工提供学习与发展的机会，制定多样化的弹性工作时间制度等，确保精神激励符合每一名员工的个人特点以及职业生涯发展方向。作为一种复杂多变、应用广泛、深入细致且影响深远的激励形式，精神激励为企业管理者思想教育的最佳手段，也是调动员工工作主动性、创造性与积极性的重要方式。通常，精神激励的方法集中于领导行为激励、情感激励、奖励惩罚激励、培训机会激励以及荣誉激励。

物质激励同精神激励，二者在激励体系中呈现相互对应的关系，是按照激励的内容进行激励手段划分的成果。当物质与精神方面需求得到满足，便会有效激发人们的积极行为。联系关系方面，精神激励与物质激励具有密切关联，二者相互补充，精神激励需要借助物质的载体，物质激励同时也需要包含一定的思想内容，只有精神、物质双重激励手段相互融合才可面向企业员工起到事半功倍的激励功效。

2.双激励机制

双激励体系，即企业面向员工同时开展物质激励与精神激励，随着社会经济发展，人们的生活水平与受教育程度均有所提升，在个人素养、知识结构不断完善背景下，尽管仍有相当一部分员工比较重视物质层次的激励，但目前各行各业中均有大量人员在满足基本物质保障后会更加重视精神层面的激励，单纯的物质激励已无法实现其主动性、创造性与积极性的激发。特别是面对知识型员工，知识型员工往往更加重视个人的发展以及企业管理者对自身绩效、工作能力的认可，因此单纯的物质激励不仅无法实现激励效果们甚至会起到反效果，造成知识型员工内心对企业与管理者的不满。

站在马斯洛需求层次理论视角，在人们最底层需求即空气、食物、水得到满足后，便会产生安全需求，爱与归属需求，而当下三层需求均得到满足后，便会产生更高层次的需求，那便是尊重需求与自我实现需求，这些高层次需求均隶属于精神层次的需求。然而，单纯地开展精神层次激励，又会导致底层需求的人群对于企业产生不满，故企业就需要制定双激励机制，来同时满足企业员工的物质激励需求与精神激励需求^[1]。

二、双激励体系在人力资源绩效管理中的运用价值

将双激励体系应用到企业的人力资源绩效管理之中，第一可激发企业实现经营目标的强大动力，第二是提升团队建设的基础保障，第三可在激发企业凝聚力并挖掘人才的潜能。

1.激发企业实现经营目标的强大动力

知识经济时代之下，人力资源为企业发展的第一生产力。知识资本的构成，需要企业在聚集财物阶段保证具有强大的人力资源基础。倘若离开对人才的培养，企业将在激烈的市场竞争之中寸步难行。作为人力资源汇集的平台，人力资源直接支撑着企业的生产、服务、流通以及各项经济活动。将双激励体系应用到企业人力资源绩效管理，可以让企业创造任务绩效基础上激发出员工在生产中的自我效能，从而为企业提供实现经营目标的强大基础动力，在保证生产质量同时推动企业构建和谐的生产环境。

2.提升团队建设的基础保障

双激励体系融合于企业的人力资源绩效管理体系，可进一步促进员工个人素质、工作效率的提升。企业管理者在面向员工同时提供物质激励、精神激励过程中，会形成健全人才的培养方案，同时形成更加健全与完善的评价机制。实践工作中，通过对员工工作行为的褒奖、奖励，融合团队建设思想背景下将为企业营造理想的工作氛围、文化氛围、学习氛围，员工可更加主动学习各项业务，团队建设水平将随着双激励体系的完善不断提升。

3.激发企业凝聚力并挖掘人才潜能

双激励体系融合于人力资源绩效管理中，员工工作积极性、企业士气将得到提升。作为企业，合理融合物质激励与精神激励，可让员工在基础需求得到满足同时认为自己得到了企业的认可，并更加追求在公平公正环境之下以工作绩效体现自身的个人价值。企业凝聚力，直接关乎着企业的战斗力，曾有国外相关调查指出，面向个体行为施加有效的激励，会导致或是消除某一种群体性行为的产生，而双激励体系，则是保证企业与员工始终维持和谐稳定劳动关系的重要因素。

同时，在物质、精神双重激励之下，人才的潜能将得到有效激发。当人才主观能动性发生改变后，对于日常工作中事情的成败将十分关注，趋利避害的本能会使其将工作中面临的压力转换为动力。曾经国外相关专家研究发现，当企业内缺乏激励环境，工作者的潜能仅可发挥20%-30%左右，若充分得到激励，则潜力可发挥到80%-90%以上^[2]。

三、目前我国企业人力资源绩效管理常见瓶颈问题分析

当前，我国大量企业在开展人力资源绩效管理阶段，常见瓶颈集中于绩效考核以及企业薪酬机制问题。一方面，现代企业中开展绩效考核期间经常出现工作人员绩效与实际绩效存在差异。导致这一现象原因在于企业并未建立健全的绩效评价体系，如此便导致绩效评价与企业实际情况出入较大。例如部分企业人力资源管理阶段，面向各部门员工实施的绩效考核，考核指标缺少稳定性经常随意更换，或是考核指标不够全面，导致绩效考核沦为企业发展过程中的短期管理行为。同时，一些企业绩效考核评价合理性、科学性较差，评价信息以上级领导意见为依据，且由于企业人力资源管理与实际方向存在差异，往往会造成面向员工的激励方向错误，无法发挥激励体系有效作用，特别是在上级管理者同基层员工缺少沟通的背景下，员工积极性更无法得到有效激发，甚至在工作中因对企业与领导的不满产生负面情绪，继而无法发挥正常工作水平。

另一方面，薪酬机制为企业运行、管理中的关键人员管理手段。目前大量企业薪酬机制的问题主要存在两方面，第一，企业薪酬机制竞争性较差，一些企业面向员工的薪酬待遇较低，在基本需求无法得到良好满足背景下，员工自然无法坚定自身从业信心。第二是薪酬结构无法发挥激励功效。对于当前多数企业而言，员工的年度变动收入在工资总数中往往占据较小的比例，该情况下薪酬机制无法起到激励效果，且绩效考核内薪酬杠杆无法发挥作用。一般情况下，企业人力资源管理者会基于岗位特点进行薪酬设置，但同时部分企业制定薪酬方案阶段缺少对岗位工作质量的考量，采取“一刀切”的形式，岗位员工薪酬完全相同，无法落实按劳取酬。这一形势下，不仅无法发挥薪酬激励作用，甚至会引发大量员工对于企业的不满，造成企业人员消极怠工甚至是人才流失的严重后果^[3]。

四、双激励体系在企业人力资源绩效管理中的应用策略

将双激励体系应用至企业的人力资源绩效管理，应自精神激励、物质激励两个维度入手。首先应以企业岗位的特点制定合理的激励机制。其次，构建企业内完善且公平的薪酬结构体系。再次，企业应建立专业发展与培训机制深度融合的激励体系。

1.以企业岗位的特点制定合理的激励机制

在双激励体系下以企业岗位特点制定激励机制，需要自三个维度入手。第一，以岗位特点建立完善的考核机制。第二，保证绩效考核的综合性。第三，加强考核工作的客观性。

（1）建立完善的考核机制

对于现代企业而言，若要充分发挥双激励体系的优势，建立有效的人力资源绩效考核阶段需要加强对员工工作岗位的具体分析。首先要明确企业内每一个工作岗位的实际技术要求、实际工作强度，特别是对于员工实际情况进行考察，以考察的指标作为参考制定特定岗位的人力资源绩效考核指标。其次，需要充分考量不同岗位人才对于激励的实际需求，制定绩效考核标准阶段必须充分考虑岗位工作特点，如经验型岗位、知识型岗位等，避免因考核结果与企业岗位实际发展需求不符合的情况发生。最后，充分分析岗位员工的工作情况、知识结构能否有效推动岗位整体绩效的提升以及对岗位的优化产生推动作用。

（2）保证绩效考核的综合性

对于内部人力资源管理工作已经步入正轨的现代企业而言，人力资源的考核方式除了针对员工的工作绩效进行考核，还需站在统筹分析视角下对其他重要内容开展考核，即考核的内容必须具备全面性。在面向员工进行考核期间，除了最基本的绩效考核，需要同时考量员工日常工作期间的工作态度、综合素养、知识结构、规章制度遵守情况、个人的生活作风情况。即便员工为企业发展创造了良好的绩效，但若在纪律以及个人道德维度对企业造成不利影响，也应对其进行处罚或是及时调离岗位甚至淘汰员工，从而通过全面的考核结果让企业管理者、员工均认识到工作中存在的短板、弊端、差距，并对其他员工起到警示作用。如此，才可真正将人力资源绩效考核的价值充分体现。

（3）加强考核工作的客观性

面向企业员工考核的客观性，是企业健康发展的基本条件，人力资源部门开展绩效考核阶段，需充分落实客观、真实、准确、公开的原则，首先坚持以实施作为基础，以企业利益与员工基本利益作为出发点，严格落实公事公办、杜绝徇私，以认真且复杂的态度对待每一名员工的工作绩效、工作表现进行综合性考核，确保考核结果具备准确性与真实性。其次，人力资源绩效考核人员开展工作期间，不可带有个人情绪，不可对任何员工心存偏见或是袒护，更不可能借机对员工进行打击报复，必须充分体现出考核工作的客观性。因此，企业对于人力资源考核工作必须定期进行人员轮换制度，同时加强绩效考核人员工作过程的监督、管理。最后，考核工作，必须将考核的具体项目、具体对象、整个流程、考核人员信息以及最终考核结果进行公式，以公开性的特征接受广大员工群众的监督，在保证考核真实性基础上提升企业员工对绩效考核的认可度与信赖度^[4]。

2.构建完善的薪酬结构体系

薪酬结构体系，为物质激励维度的核心内容，是满足企业员工基本需求的重要手段。针对企业而言薪酬体系等同于连接企业管理者、基层员工的桥梁，其直接涉及着双方的经济利益，企业人力资源管理者应将较多的精力投入到薪酬结构体系的设计之中，将其作为人力资源管理重点内容。双激励体系下，若要实现人力资源绩效管理中薪酬体系的激励功效，必须确保薪酬体系具有公平化、公正化的特征，在优化薪酬结构同时改进薪酬工作方式，全面调整薪酬管理策略，将物质激励落到实处，并同精神激励有机融合。具体制定薪酬结构体系阶段，可自如下要点开展具体工作。

（1）保证薪酬体系竞争力

必须确保企业的薪酬体系在行业之中具备竞争力。就当下经济市场环境而言，企业若要获取长远发展，落实企业战略目标在竞争之中站稳脚跟，必须自基础管理工作入手，增加企业在市场中的竞争力，而这些竞争力中必须充分考虑企业薪酬体系的竞争力。薪酬体系意味着企业对于市场中优质人才的吸引力，合理的薪酬将让员工感到自己的能力得到企业的认可、重视，如此其会以更加饱满的热情投入到日常工作中。因此，企业人力资源部门需加强对市场同行业竞争对手薪酬体系的分析与情报收集，通过合理调整企业的薪酬体系，确保企业自身始终具备对人才的吸引力，从而为人才竞争力、生产竞争力、研发竞争力奠定人才基础。

（2）合理制定员工薪资

对于企业员工具体薪资的问题，员工薪资的发放直接影响着员工日常工作态度、对企业的认可度以及工作质量。在企业人力资源部门完善薪酬体系期间，必须对所有员工的具体工作性质开展调查，同岗位工作员工，可以自工作强度、工作环境、工作要求技术等维度综合考量，以此为依据制定合理的薪资发放标准，充分发挥薪酬的合理性、公平性，且在企业角度维护企业的利益，有效节约人力成本同时让员工落实“劳有所得、多劳多得”。

（3）改革薪酬工作评价

企业应加强面向薪酬工作评价的改革。薪酬结构的完善，与绩效考核机制，一切相关，二者具有相辅相成、相互促进的作用。绩效考核工作开展阶段，企业对员工各维度绩效的评价方式至关重要，同时绩效直接决定着薪酬的数额。因此，企业制定薪酬机制、对薪酬结构进行完善期间必须建立薪酬评价机制，基于对员工绩效的评价，为员工所创造的绩效制定合理定位。在此过程中需注意，绩效评价方式必须具备灵活性与实用性，既不可墨守成规，又要做到与时俱进。

（4）加强知识型人才薪酬结构建设

知识经济背景下，任何企业都离不开知识型人才，其直接决定着企业产品与服务内容的竞争力。作为企业运营、发展的中流砥柱，企业必须避免知识型人才的流失。若要吸引并保留知识型人才，做好企业知识型人才队伍建设，必须针对知识型人才特别制定薪酬结构。通常，知识型人才在企业内会扮演管理者角色，因此第一企业必须对知识型人才提供正确的定位，在充分了解知识型人才能力、综合素养、创新能力基础上客观评价知识型人才为企业发展作出的贡献，制定良好的薪酬结构，合理提升薪酬结构的说服力与粘性，让知识型人才在实现自身价值基础上将自身发展与企业牢牢捆绑，使其自身成为企业发展的核心动力。此外，在合理制定企业知识型人才薪酬结构同时，还需重视知识型人才的特点，通过沟通、调查，掌握每一名知识型人才的实际需求，在保证薪酬结构合理性同时额外制定建立机制，如定期发放奖品，提供旅游机会等，最大化满足知识型人才对待遇的要求^[5]。

（5）建立一人多岗薪酬机制

企业经营、发展过程中，会受到诸多方面因素的影响导致企业内出现“一人多岗”的情况，“一人多岗”工作机制实际上可有效减少人力资源管理的压力，且一定程度增加员工的薪酬收入，实现员工与企业之间的互利互惠。然而，一人多岗机制下必然导致员工的工作强度、压力有所上升，因此企业制定薪酬管理机制必须充分考虑这一点，建立企业内专门的“一人多岗”薪酬机制。一方面，企业人力资源管理者需要及开展企业本岗位特点、技术、要求分析，重新梳理岗位的实际情况，结合岗位特征合理制定目前现有一人多岗员工的薪酬结构，使其获得更高的待遇水平。同时，人力资源管理者可针对各岗位技术特点，将一些技术相关岗位进行合并，随后挑选综合性、能力强的人才进入该岗位就职，并调整其薪酬结构。与此同时，企业人力资源部门亦可对一人多岗人员进行合理的工作技能培训，一并提升薪酬待遇与工作能力，如此员工积极性不仅会得到提升，且可充分发挥薪酬激励的效果^[6]。

3.建立专业发展与培训机制融合的激励体系

双激励体系应用背景下，企业需要面向不同部门、不同岗位员工投其所好，以合理的形式实现激励，在掌握员工实际需求背景下让激励机制有的放矢。站在员工角度分析，除了薪酬以及各类福利待遇，新时期下的员工更加关注自身的职业生涯规划与发展，而若要获取良好的职业发展，员工就必须不断优化自身知识结构，加强个人学习与工作技能的掌握。因此，在人力资源绩效管理期间，企业可建立专业发展与培训机制相互融合的激励体系。具体可自如下内容作为切入点。

首先，充分挖掘培训工作所具备的激励价值。对于员工而言，企业提供系统化、有效的职业培训可有效促进自身的职业发展，对于自身的职业生涯开展合理规划可起到有效的帮助。企业可定期举办合适于员工发展的培训工作，在提升员工工作能力基础上让员工认识到企业对自身职业生涯发展的重视程度，配合薪酬制度实现双激励效果。企业管理者，需要提升面向员工培训的重视程度，挖掘培训对于员工的激励作用，在基于员工调查充分掌握员工实际工作情况后，对员工进行多分类，并制定不同类型员工培训方案。如此，员工可感受到自身的价值所在，在企业帮助下不断完善自身职业技能与知识结构，逐渐产生对企业的强烈认同感^[7]。

其次，加强职业培训效果的分析。培训过程中，需要自岗位实际情况入手，不可让培训工作流于形式，同时培训后应进行培训效果的考核，同时设立相应的奖惩机制，以保证培训工作的质量。对于培训学习阶段表现突出员工予以一定的奖励，对于不主动参与培训或培训阶段学习效果较差员工予以一定处分，充分发挥正向激励与负向激励结合的效果，使员工秉持正确心态接受企业的培训，充分发挥企业双激励效果。

再次，企业应注意培训方法的合理性，如此才可激发员工可接受培训的积极性与学习兴趣。一方面，管理人员应结合企业特点制定合理的培训学习工作流程图，公示培训的大体内容，具体流程，让员工在接受培训前做好充足准备，并加深培训内容的理解与记忆，同时企业可委派专人帮助员工整理学习知识，让员工尽快渗透培训内容，提升自身能力。另一方面，企业应基于人才画像的形式制定培训方案，以不同岗位特点，基于画像模式综合性展现员工的专业水平与综合能力，随后基于岗位与员工的特点设计培训内容，继而进一步提升培训机制的激励效果。

最后，企业应加强培训导师队伍的建设。须知企业开展培训，仅依靠企业内的人力资源管理者远远不足，即便是掌握各项生产、经营技能的管理者，在培训维度同样存在诸多不足之处。因此，企业应面向员工培训打造专业化的培训导师队伍，或是聘请业内专家定期进入企业开展培训讲座，从而在提升培训效果基础上，让员工进一步认识到企业对自身的肯定，使其够在学习与工作中克服各种困难，将自身利益与企业利益捆绑，得到双激励体系的有效激励^[8]。

五、结束语

知识经济时代下，企业的竞争已经自产品的竞争提升到人才维度的竞争，行之有效的激励体系对于企业保留人才、培养人才，激发人才潜能而言至关重要。双激励体系融合了物质激励、精神激励，可在满足人才基本物质需求同时在精神上得到巨大激励，确保其在工作中发挥自我效能，积极发扬创新思维，让自身成为企业发展的核心动力。

参考文献

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