赵序东

（安徽省交通控股集团有限公司宿州高速公路管理中心，安徽 宿州 234000）

摘要：为解决绩效管理目标不清晰、考核体系不科学以及管理理念陈旧等问题，本文明确了绩效管理的具体目标，提出应与企业战略紧密结合，强化目标导向性，完善了绩效考核体系与标准，推荐采用平衡计分卡等多维度评价工具，确保考核的全面性和科学性，文章还探讨了推动绩效管理理念的更新，强调创新与灵活性的重要性，并构建了相应的激励与问责机制以保障体系的有效执行。

关键词：国企改革；绩效管理；优化路径

一、引言

在高质量发展的大背景下，国有企业作为国民经济的重要支柱，其绩效管理的优化显得尤为重要，绩效管理是企业管理的核心内容之一，直接关系到企业的经营成果和竞争力，随着市场经济的深入发展和全球化竞争的加剧，传统的绩效管理模式已难以满足国有企业转型升级的需求，高质量发展要求国企不仅要在经济效益上实现优化，还要在社会责任、环境保护、创新能力等多方面展现出卓越的绩效。

二、国企绩效管理优化的意义

1.提升资源配置效率，促进国企转型升级

在高质量发展的背景下国有企业需要通过优化绩效管理，提高资源配置的效率，这对于国企的转型升级至关重要，传统的国企在运营中常存在资源配置不合理、效率低下等问题，这在一定程度上制约了企业的发展速度和质量，优化绩效管理可以通过建立更加科学的考核指标和激励机制，使资源更加集中于创新和核心竞争力的提升，从而推动企业从传统的规模扩张转向质量效益型的发展模式。例如，通过绩效管理系统，国企可以更精准地评估各业务部门的贡献度和资源使用效率，对于那些高效益、高回报的项目和部门给予更多的支持和资源倾斜，同时对低效部门进行结构调整或资源削减。这种动态的资源配置方式，不仅可以提高整体的经营效率，还能加速企业的创新步伐，促进企业产品、技术和管理等方面的全面升级，最终实现国企的高质量发展。

2.增强国企竞争力，提升国家经济安全

优化绩效管理不仅可以提升国企自身的竞争力，还能间接增强国家的经济安全，在全球化竞争加剧的今天，国有企业更需要通过高效的绩效管理机制，提升管理水平和服务质量，保持和增强其在国内外市场的竞争力。通过绩效管理的优化，可以有效激励员工积极性，优化客户服务流程，提高产品和服务质量，例如，通过设定与国际标准相匹配的服务质量和技术创新指标，国企不仅能满足国内市场的需求，还能更好地适应国际市场的竞争，从而在全球价值链中占据更有利的位置。

3.促进持续创新，加速产业升级

国有企业在中国经济中具有重要地位，但面对日益激烈的国际竞争，必须不断创新以维持其竞争优势，优化绩效管理能够有效地推动国企加强技术创新和管理创新，这是实现产业升级和可持续发展的关键，通过建立以创新为导向的绩效评价体系，可以激励国企投入更多资源于研发和技术改进，促进新技术、新产品的快速开发和应用。例如，国企可以通过绩效管理系统设定创新指标和相应的奖励机制，如专利产出、技术成果转化率等，以此来激励科研人员和管理人员增强创新意识和创新能力。

三、国企绩效管理工作存在的不足

1.绩效管理目标缺乏清晰性

绩效管理目标的不清晰性表现在对企业长远发展战略与日常运营之间联系的模糊理解上，国有企业在制定绩效目标时往往过于宏观和抽象，缺少具体、量化的中短期目标，使得员工难以将自己的工作与企业的长远目标对接起来，这种状态下，员工在日常工作中很难感受到自己对企业战略实现的贡献，从而减弱了他们的工作积极性和创造性。

国有企业在设定绩效目标时，往往忽视了市场变化和行业发展趋势，导致绩效目标与实际市场环境脱节，在激烈的市场竞争中，国企的绩效管理目标如果不能及时调整以适应外部环境的变化，就会变得不切实际，影响企业的竞争力，员工在追求这些与市场实际需求相脱节的目标时，容易产生挫败感，进而影响整体的工作效率和团队士气。

国企绩效管理目标的不清晰性还体现在对不同层级、不同岗位员工差异化需求的忽视，在国有企业中不同层级的员工对于绩效目标的理解和需求是有差异的。高层管理者可能更关注企业的长期发展和整体战略，而基层员工则更关注自己的工作任务和个人发展，这种差异在绩效管理目标设定中没有得到合理的体现，导致了目标的普遍性和不具体性，使得各层级员工难以找到符合自身发展的绩效评价标准。

2.绩效考核体系缺乏科学性

关于考核指标设置国有企业的绩效考核体系往往沿用传统的、财务指标为主的考核模式，这种模式在衡量企业短期经济效益方面可能较为有效，但对于反映企业长期发展能力、创新能力、市场竞争力等方面则显得力不从心，这些指标往往忽视了企业的社会责任、环境保护、员工发展等非财务因素，难以全面反映国企在高质量发展中的综合绩效。

在考核方法的运用上，国有企业的绩效考核体系常常缺乏灵活性和针对性。一些企业采用的考核办法过于刻板，缺乏对不同岗位、不同层级、不同业务特征的适应性，这导致了考核结果很难真实反映个体或部门的实际工作贡献，也难以激发员工的创新和积极性，同时考核过程中的主观性和随意性问题依旧存在，评价标准的不一致和考核结果的不透明，都严重影响了考核体系的科学性和公信力。

国有企业在将考核结果与薪酬、晋升等激励机制挂钩时，往往存在着较为机械的“一刀切”现象，这种做法没有考虑到不同员工的个性化需求和差异化贡献，容易导致“劳模”与“懒汉”得到相似的奖励，从而削弱了绩效考核的激励作用，此外考核结果的反馈和运用机制也不够完善，员工难以从考核中获得有价值的职业发展指导和能力提升建议，这使得绩效考核成为一种形式主义的工作，而非推动员工和企业共同成长的工具。

3.绩效管理理念不够创新

国有企业的绩效管理理念往往较为保守，缺乏与时俱进的创新意识，在市场经济的大潮中，很多国有企业仍然沿用传统的管理模式和评价标准，这些方法在过去可能适用，但在当前快速变化的市场环境中已经难以适应新的发展要求，缺乏创新的绩效管理理念，使得国企在激烈的市场竞争中缺乏灵活性和主动性，难以及时调整和优化管理策略，以适应外部环境的变化。

绩效管理往往重过程轻结果，注重形式而忽视实质，在绩效评价中更多的是对流程的监控和考核，而对于绩效结果的分析和评价不够深入，这种情况下，员工和管理层可能更加关注如何完成规定的流程，而不是如何通过创新来提高工作效率和质量，导致绩效管理成为一种形式主义的工作，难以真正发挥其应有的作用。

国有企业的绩效管理理念在激励机制方面也显得较为陈旧，传统的绩效管理往往过于依赖于外部激励，如奖金、晋升等，而忽视了内部激励，如员工的成就感、自我实现等动机，这种单一的激励方式难以激发员工的创新潜能和工作热情，也不利于形成积极向上、勇于创新的企业文化。

四、国企绩效管理优化路径

1.明确绩效管理目标

在高质量发展的背景下国企绩效管理优化路径要求绩效管理目标的明确化，这一过程涉及对企业战略定位的深入理解，以及将战略目标分解为可操作的管理目标，绩效管理的具体方法应当基于对企业内外部条件的深刻洞察，制定符合企业发展阶段和行业特性的绩效指标体系，同时确保这一体系与企业文化和员工行为规范相契合。

优化国企绩效管理的一个核心环节是将企业的战略目标与员工的个人目标相对接，这要求企业首先明确其战略发展目标，然后将这些目标分解为具体的业务单元目标，最终进一步分解到个人员工的工作目标，目标的分解和传递要保持一致性和连贯性，确保每个员工的工作目标都能够直接或间接地支持企业的战略目标。

企业可以采用目标管理方法，通过制定清晰的目标责任书和工作计划，对每个员工的绩效目标进行量化和具体化，例如，对于销售部门，可以根据市场情况和企业产品竞争力，设定合理的销售增长率作为绩效目标，对于研发部门，可以设定新产品开发周期缩短、研发成本控制等指标，企业需要确保目标的设定具有挑战性而又不失现实性，既能激发员工的工作热情，又能确保目标的可达成性。以一个国有企业的研发部门为例，该企业原先的绩效管理模式过于依赖主观评价，导致员工对绩效评价结果普遍不满，为了优化绩效管理，企业首先明确了提升研发效率和产品创新能力为战略目标，然后将这一战略目标分解为研发项目完成的时间、质量、成本等具体指标，并进一步将这些指标分解为个人工作目标，例如，对于一个新药物的研发项目，企业设定了项目完成时间缩短10%、研发成本降低5%的目标，并将这些目标分配到项目组的每个成员，明确每个成员负责的工作内容和要达成的具体指标。

企业还需要注重绩效管理的公正性和透明性，这要求企业在绩效评价过程中采用客观的数据和事实作为评价依据，减少主观判断的影响，此外还应当公开绩效管理的规则和流程，让每个员工都能够清楚地了解自己的绩效评价标准和结果，从而增强员工对绩效管理制度的认可度和满意度。

2.完善绩效考核体系与标准

绩效考核体系的设计应当基于企业的核心战略，确保考核指标与企业发展战略紧密对齐，这意味着绩效指标不仅要反映出企业的短期经营成果，还要能够衡量其对长期战略目标的支持程度，为此绩效考核体系需要综合运用财务与非财务指标，确保全面评价企业的经营活动。

绩效考核体系的构建应采用平衡计分卡的思想，将财务指标如净利润、成本控制与非财务指标如客户满意度、内部流程效率、员工发展和创新能力相结合，通过这种多维度的考核，可以更全面地评价企业的绩效，例如，一个国企在进行内部管理升级时，采用了平衡计分卡方法，将传统的财务指标与新的市场开拓能力、产品创新速度和客户服务质量等非财务指标结合起来，从而更有效地推动了企业的全面发展。

为了确保绩效考核体系的有效实施，必须建立一套明确的考核标准，这些标准应当是量化的、可衡量的，并且与企业的具体业务活动紧密相关。在制定标准时，应当注重实际操作性，避免过于抽象，同时标准的确定要有一定的弹性，以适应外部环境的变化和企业战略调整的需要，在此基础上标准的制定还应当充分考虑不同部门、不同层级的特点，确保考核的公平性和科学性。可以采取关键绩效指标（KPI）的方法，将每个部门或团队的关键任务与指标相结合，形成具体的绩效考核标准，例如对于销售部门，可以设定月度销售额、新客户开拓数量、客户满意度等关键指标，对于研发部门，则可以设定产品开发周期、研发成本控制、专利申请数量等指标^[1]。

绩效考核体系的实施还需要建立一个有效的信息收集和处理机制，这通常需要依赖于信息技术系统，如企业资源规划（ERP）系统，以及专门的绩效管理软件，这些系统可以帮助企业实时收集和分析绩效数据，确保管理者能够及时获取绩效信息，并据此作出决策。某国有企业在优化其绩效管理体系时，采取了以上方法，该企业首先明确了其长期发展战略，并据此制定了一系列与战略相匹配的绩效考核指标，这些指标既包括了财务指标，如营业收入增长率、成本利润率，也包括了非财务指标，如品牌影响力、客户忠诚度等，然后该企业制定了具体的考核标准，并通过ERP系统实现了这些标准的量化和实时监控，该企业实现了绩效考核体系的有效运作，促进了企业的高质量发展。

3.推动绩效管理理念更新

绩效管理理念的更新应从传统的结果导向转向过程与能力的双重关注，即不仅评价结果，更重视过程优化和能力提升，这种转变可以通过系统地整合学习与发展机制来实现，可以通过建立一个持续学习的平台，使员工在工作中不断学习和提升，从而推动整体绩效的提高。例如，某国有企业在推行绩效管理更新时，引入了一个“实战演练”项目，该项目旨在通过模拟业务场景让员工在非真实的压力环境下解决问题，员工不仅要完成既定的业务目标，还要展示其解决问题的能力和创新思维，企业不仅评估员工的业务成果，还重视其过程中的策略选择和能力展示，这种做法有效地将绩效管理的焦点从简单的结果转移到了包括员工个人成长和团队协作能力在内的多维度评估^[2]。

为了更好地推动绩效管理理念的更新，企业还需要强化沟通与反馈环节。具体做法可以是定期组织绩效回顾会议，这种会议不仅是评价过去，更重要的是为未来提供方向，在会议中管理层与员工共同回顾过去一段时间的工作表现，分析存在的问题和挑战，并基于此制定改进措施，这种做法有助于形成一个开放的讨论环境，使员工能够积极参与到绩效管理的过程中，也使管理层能更真实地把握员工的工作状态和发展需求。

还可以通过定制化的培训计划来支持绩效管理理念的更新，这种培训计划不是通用的，而是基于员工的具体工作内容和个人发展需求来设计，培训更加针对性，能够有效地帮助员工提升在特定领域的专业能力，同时也能更好地满足企业的战略发展需求，例如对于销售团队，企业可能会设计一系列关于客户关系管理和销售技巧的深度培训，帮助他们提高在实际工作中的表现，从而直接影响到绩效的提升。

绩效管理理念的更新还需要一种文化支持，即建立一种鼓励创新和容错的企业文化，在这种文化氛围中员工被鼓励去尝试新的方法和策略来完成工作，即使这些尝试有时并不成功，通过对这种尝试的认可和奖励，可以激励员工在工作中持续创新，这种创新最终将转化为企业绩效的提升^[3]。

4.构建激励与问责机制以保障体系落地

在高质量发展的背景下国企绩效管理优化路径中构建激励与问责机制的核心在于确保这些机制能够实际影响员工的行为和决策，从而推动企业目标的实现。具体操作方法需要从细化激励措施、建立有效的问责制度，以及确保这些措施能够适应不断变化的业务环境三个方面入手。

细化激励措施是激励与问责机制成功实施的关键，这包括将激励措施与具体的绩效指标直接关联，确保员工能够明确自己的努力方向和预期收益，例如，某国企为提高销售部门的业绩，不仅提供基于销售额的提成，还引入了针对新客户开发的额外奖励，这种做法不仅提高了销售团队的积极性，还促进了市场份额的扩大，此外该企业还引入了非财务激励措施，如职业发展机会以支持员工的长期发展，这些措施都与员工的绩效评估结果直接挂钩。

建立有效的问责制度是确保绩效管理体系落地的必要条件，这需要对绩效不佳的员工或团队实施明确的问责措施，同时保证问责过程的公正性和透明度。例如，某国企在面对连续两个季度未达标的生产部门时，首先进行了绩效调查分析，确认问题的根源在于设备老化和操作不当，基于这一发现企业不仅对相关设备进行了升级，还对操作人员进行了再培训并明确告知，若下一评估周期仍未见改进，则将进行人员调整，这种做法既体现了问题导向的管理，也强化了员工的责任感^[4]。

确保激励与问责机制的适应性和持续优化同样重要，随着市场环境的变化和企业战略的调整，绩效管理体系也需相应调整以适应新的要求，例如，随着数字化转型的推进，某国企对其IT部门的绩效评价标准进行了调整，新增了软件开发速度和系统稳定性两项关键指标，并对达成这些指标的团队给予额外的技术支持和资源分配，这种调整使得IT部门能够更加聚焦于企业的长远需求，同时激励机制的更新也保持了员工的动力和企业的竞争力。

5.实施基于数据的绩效监控与反馈机制

国企的绩效管理优化是提升企业竞争力和市场响应速度的关键，实施基于数据的绩效监控与反馈机制需要构建一个全面、实时的数据收集和分析系统。

首先建立一个综合数据仓库，整合来自不同部门和业务系统的数据，这个数据仓库需要具备高度的灵活性和扩展性，以便适应不断变化的业务需求，通过使用高级数据管理工具，可以确保数据的准确性和一致性，同时通过数据清洗和转换，提高数据的质量^[5]。

其次采用先进的数据分析技术，如机器学习和人工智能，对收集到的数据进行深入分析，以识别绩效趋势、预测潜在问题并提供决策支持，例如，通过分析销售数据和市场趋势，可以预测未来的销售热点，从而提前进行库存管理和生产计划调整。

再次设计并实施一个动态的绩效监控仪表板，为管理层和员工提供实时的绩效信息，这个仪表板应当能够根据用户的角色和权限定制展示的信息，确保相关人员能够看到对他们最有意义的数据，可以提高绩效管理的透明度，增强员工的责任感和紧迫感。

接下来建立一个基于数据的反馈和沟通机制，这包括定期的绩效评估会议、即时的绩效反馈和开放的沟通渠道，在这个机制中数据分析结果将被用来引导讨论，发现问题，制定改进措施，并跟踪改进效果。

最后通过案例分析，来具体说明这一过程的实施，假设有一家国企在新产品开发过程中遇到市场反馈滞后的问题，该企业通过建立一个数据监控系统，实时跟踪产品的市场表现数据，包括销售额、客户反馈和竞品动态，通过数据分析，该企业发现某个产品线的销量下降与市场广告投放减少有关。基于这一发现企业迅速调整了市场策略，加大了广告投放，并通过监控仪表板跟踪广告效果和销量的变化，结果销量恢复增长市场份额得到提升。

通过这个案例可以看到基于数据的绩效监控与反馈机制能够帮助企业及时发现和解决问题，提高决策的效率和有效性，这种方法不仅仅适用于市场营销，同样可以应用于财务管理、生产运营、人力资源等多个领域，帮助国企在高质量发展的道路上稳步前行^[6]。

6.注重绩效考核结果评价和应用

绩效考核结果的评价需要从多维度进行分析，包括但不限于财务绩效、运营效率、市场占有率等方面，可以采用定量与定性相结合的方法，对各项指标进行深入分析，例如，对于财务绩效，可以通过比较实际与预期的财务指标差异来评估管理层的财务管理能力，对于运营效率，可以通过流程分析来识别瓶颈环节，进而提出改进建议。可以借鉴某国有制造企业的案例，该企业通过引入“绩效结果反馈会议”机制，将绩效考核结果与企业决策紧密结合。在每季度结束后，企业会组织一次绩效结果反馈会议，由各部门负责人汇报该季度的工作完成情况，并对未达标的绩效指标进行原因分析，不仅能够促进各部门之间的信息共享，还能够有效地将考核结果转化为改进措施。

绩效考核结果的评价与应用还需依赖于精细化的管理，以某家国有企业为例，该企业采用了“绩效结果分析小组”，由跨部门的专业人员组成，专门负责对考核结果进行深度分析，该小组不仅分析当前的绩效数据，还会预测未来的业务趋势，为企业制定更为科学的业务策略提供参考，绩效考核结果不再是简单的数字游戏，而是转化为企业战略调整与决策的有力支撑^[7]。

绩效考核结果的有效应用还需要依托于严格的结果跟踪机制，企业实施了“绩效结果跟踪系统”，该系统能够记录每项绩效改进措施的实施情况，并定期评估其效果，企业能够确保每项基于绩效考核结果制定的改进措施都能得到有效执行，并在实践中不断完善。

五、结束语

本研究对高质量发展背景下的国企绩效管理优化路径进行了深入探讨，旨在为国有企业提供一条明晰的绩效提升之路，通过优化绩效管理体系，不仅可以提升国企的经济效益，还能够促进企业在社会责任、环境保护等方面的表现，进而推动企业全面、协调、可持续发展，本研究的结论与建议，希望能够为国有企业管理者提供实践的指导，为政策制定者提供决策的参考。

参考文献：

[1]时艳霞.基于高质量发展要求的国企绩效管理优化研究[J].中小企业管理与科技,2024(14):108-110.

[2]韩娜.新形势下国企绩效管理存在的问题及对策探讨[J].中国集体经济,2024(13):125-128.

[3]杨舒涵.三项制度改革背景下国企绩效管理优化研究——以甘肃某大型国有企业G集团为例[J].中外企业文化,2023(12):77-79.

[4]刘康顺.国企薪酬分配改革与绩效优化管理研究[J].中小企业管理与科技,2023(22):70-72.

[5]常芮嘉.优化国企薪酬绩效管理实务[J].人力资源,2023(20): 60-61.

[6]刘琦雯,梁园园,周一飞.国企改革背景下优化城市环卫成本绩效管理的路径探索[J].财政监督,2023(13):55-59.

[7]钟奥.优化国企绩效管理[J].人力资源,2022(8):96-97.