傅志强  招商银行重庆分行计划财务部

摘要：风险经理制的推行目的是保障商业银行的良性持续发展，但在实施过程中，风险经理和客户经理经常会出现一些矛盾或冲突，导致制度的推行受阻。本文结合招商银行实际情况，从风险经理同其他部门的协作、以及风险经理制度的设计两个方面探讨风险经理制度运行中存在的问题，并提出具有操作性的制度发展建议。

关键词：商业银行，风险经理，机制设计

一、风险经理制度运行问题

当前经济下行、利率市场化以及互联网金融对银行未来的经营正在产生压力，商业银行所面临的信贷风险预期正不断增强。2010年招商银行本着优化信贷管理和有利市场竞争的原则，采取分片集中配备风险经理的模式，推行风险经理制，期望有效防范信贷风险。但在风险经理制近年实施过程中发现，风险经理和客户经理经常会出现一些矛盾或冲突，同时由于风险经理制度处于试运行阶段，本身也存在很多制度缺陷。

（一）风险经理与客户经理在协同工作矛盾

（1）履职责任不同产生矛盾

风险经理具体负责或参与银行某一类风险的研究、衡量、监控和分析评价工作，执行商业银行风险管理政策，指导和推动全行相关风险管理工作，并主动为全行各层次提供全过程风险防范的支持服务。客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体[1]。从履职责任来看，风险经理以规避风险，达到风险最小化为己任，使银行的不良贷款率下降；而客户经理重心放在如何发展市场、维护已有客户、发展新客户等方面，以为银行吸收更多存款、发放更多贷款为主[2]。因此由于履职责任不同产生矛盾，客户经理发展客户时很少注意风险的识别和防范，从而出现客户增加的同时不良贷款也增加的现象；风险经理的侧重点在防范风险，通过运用据资料分析其业务的风险程度来防御风险[3]。这种矛盾具体表现为：一方面，当风险经理的监管行为与银行客户经理拓展市场存在一定矛盾时，客户经理没有认识到风险经理是在帮助其加强风险防范，对风险经理的监管采取回避态度。另一方面，由于客户经理的基础工作不到位，致使风险经理从客户经理那里很难获取详细信息，造成风险经理工作比客户经理还要细，有时问题客户经理都难以及时意识到。

（2）审批方式产生矛盾

目前招商银行风险经理不仅要承担审批的职责，而且要承担客户风险和资产质量动态监控的职责，在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批。银行规定要求贷前尽职调查协同作业内容，包括在授信业务上报授信审批部之前，对客户进行的资格审查和调查评价等工作。其中，主要由客户经理负责客户受理、资格审查，由客户经理和风险经理共同进行客户进行调查评价，客户经理负责《授信调查报告》撰写，风险经理负责《授信业务风险评价报告》。在实际的操作过程中，风险经理与客户经理由于缺乏必要的沟通，在情绪上相互抵触。当客户经理拿到项目后，不愿意风险经理来把关，唯恐风险经理约束了他开展业务。客户经理没有认识到风险经理是在帮其加强风险防范，认为风险经理是专门来查问题的，对风险经理的监管采取回避态度，风险经理的工作得不到有效配合。而风险经理也在时时防范客户经理，担心其发展业务而忽视风险。

（3）职责细化不够导致效率低下

风险经理与客户经理在合作中双方都需要对市场风险、信用风险进行分析调查，其职责就出现了交叉。具体实施时应由哪一方负责，招行并没有做具体的划分，这就带来相互推诿的现象。分行风险经理定位于开展贷前调查的平行作业、撰写风评报告。但随着试点工作的不断深入推进，招行“全面风险管理”要求的提出，要求风险经理成为既熟悉市场、又能够独立分析判断项目，同时具备经营管理风险专业知识的人才[4]。因此风险经理的定位、职责仍然存在模糊不清之处。在实际工作中，风险经理队伍也切实承担了贷前调查、贷中流程控制、贷后管理等职责，定位与职责都不再局限于贷前平行作业这一领域。由于招行总行均对此无确切的明文规定，也造成了风险经理与营销条线、分行其他职能部门的矛盾甚至冲突，一定程度上影响了风险经理制度的落实推进。

（二）风险经理制度障碍

（1）风险经理的人员设置紧张

尽管实行风险经理制的银行已经认识到设置风险经理的重要性，也颁布了一些具体实施细则和管理办法，但在实行过程中，部分基层行对风险经理的职责认识不足，风险经理除了要履行风险经理的职责外，仍要承担其他的工作，如信贷审查、报表统计、具体的贷后管理工作等。每个支行配备的风险经理本来十分有限，如果再承担其他的工作，风险管理的工作量太大，质量势必会受到一定的影响。以招商银行重庆分行为例，目前重庆分行仅有7名风险经理，要面对全行下辖24家支行、80余名对公客户经理，不仅要负责对新项目和新客户以及主要依靠流程控制风险的贷款项目进行前期调查核实工作，同时对中小企业业务实行贷前贷后全面覆盖。

（2）风险经理缺乏约束权力

在风险监管过程中，风险经理对被监管对象要有一定的约束权力才能使监管行为得到有效的保障。目前招行制度中风险经理只是专业技术岗位，而不是行政职务，只能对被监管对象起到提示作用，而不是强制作用。风险经理在进行初步前期营销，贷前初步现场调查获取的信息资料，通过书面方式报送信贷管理部，然后信贷管理部确定参与协同调查的风险经理。风险经理可结合招行信贷政策做出初步判断，及时反馈客户经理，并针对客户特点在通用模版上调整制定调查提纲，共同展开现场调查。可以发现，招行只是明确风险经理的工作范围，没有赋予风险经理任何权力，主要是对客户经理起到协助作用。这就导致监管对象对风险经理提出的问题和建议不重视，风险监管的效果不理想。

（3）风险经理问责制尚未建立

由于银行风险管理的特殊性，业务的风险往往是潜在的、事后的风险，因此风险经理工作的有效性则无法短期内合理地进行评价。这样就可能诱发道德风险问题的发生，致使银行和风险经理之间的委托代理问题的有效性下降[1]。问责制是一种内部监督和责任追究的制度，是对负责人或工作人员在所辖的工作范围内由于过失或故意，未履行或者未正确履行法定职责，产生了不良的各种影响和后果，影响正常的行政秩序，对当事经办的工作人员或行政负责人的责任追究。

(4) 风险经理尽职免责制度尚未设计

在银行授信风险的控制过程中，历史经验表明很多事情的发生后来分析看是可以预防的，而且是有员工其实是已经发现问题，但担心问题会牵涉到自己或同事而不愿指出，这样就会导致问题会更大，处理起来更难，造成不必要的损失。尽职免责是对信贷工作中保护信贷从业人员工作积极性的重要制度设计[5]。风险经理参与协同作业后，承担了大量的贷前调查工作，并对调查内容和程序的真实性负责。由于招行目前尚未对风险经理协同作业工作中的职责范围有明确制度规定，风险经理问责制尚未建立。因此如何尽职免责，招行并无统一的标准。

二、风险经理制度运行问题对策分析

（一）化解风险经理与客户经理协同矛盾

商业银行在经营的过程中，风险经理和客户经理存在的矛盾实质上是安全性和盈利性内在矛盾的表现。实际上，商业银行盈利与否的衡量标准并不是单纯地使用收益率指标，还要综合考虑商业银行的安全性和面临的各种风险，对各种风险因素进行综合计量后得出的收益率，才是商业银行实际的盈利状况。因此，商业银行的安全性和盈利性之间又存在潜在的统一和协调的一面。化解风险经理与客户经理在协同工作中的具体矛盾，需要处理好以问题。

（1）明确风险经理与客户经理权限

客户经理和风险经理都是风险管理流程中的重要风险关口，具同等重要的地位。明确风险经理与客户经理权限、完善风险经理同客户经理的协同工作流程有利于化解风险经理与客户经理在协同矛盾[6]。针对目前总行对风险经理定位不清问题，重新塑造明确风险经理与客户经理权限和工作流程，避免客户经理、风险经理、审贷官的报告内容重复，重复劳动，效率低下。明确风险经理与客户经理权限应该从贷前调查发起及任务安排程序、贷前协同作业、贷后协同作业、贷时协同作业四个方面细致划分二者权限。

（2）建立风险经理与客户经理的共签机制

目前招行信贷审批方式上实行客户经理与风险经理双签审批，而双签机制是矛盾产生的主要原因。因此探讨分析审批方式上放弃实行双签审批，建立风险经理与客户经理的协同申查机制将增强客户经理与风险经理的交流沟通。另外，建立风险经理与客户经理的共签机制必将增强客户经理的风险意识，督促其在项目的选择上尽可能挖掘风险较小的项目。

（3）建立风险经理与客户经理的连带问责制

连带问责制就是将风险经理和客户经理责任连在一起，当银行的一笔业务出现了问题，无论是谁的失职，二者都要承担连带责任。问责的次数和造成的损失大小与年终考核挂钩，从而增强风险经理和客户经理的责任心，减少相互之间的矛盾。一笔业务出现了损失，既有客户经理提供信息数据的真实性与详细度原因，也有风险经理把关不严的原因，因此可以将两者连在一起进行奖惩，这样就可以避免二者仅从自身利益出发而忽略风险防范，从而达到协调配合。对授信业务或者项目建立风险经理与客户经理的连带问责制，不仅能够通过制度设计把信息严重不对称的风险落实到具体的个人身上，也能够大大节约交易过程中的信息成本。

（二）健全风险经理制度

（1） 完善尽职免责制度，建立风险金约束机制

设立风险金是风险经理约束机制的重要环节。由于银行风险管理的特殊性，业务的风险往往是潜在的事后风险。因此，在机制设计时应该充分考虑到业绩考核的事后因素，使风险经理的行为符合银行利润最大化取向。一个有效的风险经理激励约束方法是设定一定比例的风险金。如果业务在事后发生一定程度的损失，则要求风险经理承担一定程度的责任。具体的办法是在风险经理计提的风险金池中的风险金进行扣减，这样就使风险经理在工作过程中时刻考虑到业务的风险方面，提高风险管理的意识，得到风险、预警、控制、管理和处理的目的。当然，免责制度的前提是对总行应对单户企业平行作业尽职调查的范围和内容应有明确规定。因此确定风险经理的规定动作，作为尽职免责的依据也尤为重要。

（2）赋予风险经理一定程度职权

在风险监管过程中，风险经理对被监管对象要有一定的约束权力才能使监管行为得到有效的保障。目前招行风险经理只是专业技术岗位，而不是行政职务，只能对被监管对象起到提示作用，而不是强制作用。招行总行没有赋予风险经理任何权力，主要是对客户经理起到协助作用。因此，监管对象对风险经理提出的问题和整改建议往往是不予理睬，而客户经理不仅是管理客户，而且可以直接受理客户业务，业务权限较大。因此提高风险经理的监管效果需要赋予风险经理一定程度职权。比如，要求客户经理授权范围内可决定具体客户的产品收费标准，但是必须与风险经理共同签字后方可发放在风险经理审批范围内的贷款。超过风险经理的审批权限时，则由风险经理向上级行申请授权，客户经理有权解释和申辩。

（3）重视风险经理培养，吸引人才

尽管实行风险经理制的银行已经认识到设置风险经理的重要性，也颁布了一些具体实施细则和管理办法。但部分基层行对风险经理的职责认识不足，致使每个支行配备的风险经理本有限，风险管理的工作量太大，相对其他工作待遇较低。因此应该制定积极措施，提高风险经理待遇吸引人才，重视对风险经理的培养，尽快建立一套科学有效的风险经理认证体系。

三、总结

风险经理制的推行目的是保障商业银行的良性持续发展，本文从招商银行为例，从风险经理同客户经理协同矛盾以及风险经理制度设计缺陷两个方面总结了风险经理制度运行问题。针对不同问题，本文从化解风险经理与客户经理在协同矛盾、健全风险经理制度，两个层面提出具有操作性的制度发展建议。

参考文献：

[1]彭江平. 商业银行风险管理的理论与系统[M]. 成都: 西南财经大学出版社，2010.

[2]束兰根. 关于在新巴塞尔资本协议框架下推进我国商业银行风险管理变革的思考[J].金融纵横,2003(3).

[3]王琳. 风险经理制：银行风险管理的有效手段[J].时代金融, 2005(7).

[4]许世琴. 商业银行风险经理队伍存在的问题与对策[J].经济问题,2007(10).

[5]汪竹松. 我国商业银行风险经理制度若干问题的探索[J].新金融，2005(4).

[6]南汉馨. 信用风险量化模型与我国商业银行信用风险管理[J].金融理论与实践,2005(5)