瞿晓强 中国建设银行股份有限公司汉中分行

摘要:在新技术快速发展的背景下,数字化已经成为企业发展的必然趋势,大型商业银行也不例外。但是,在实践过程中,我国大型银行还是遇到了比较大的挑战,极大影响了转型效率。鉴于这种情况,文章首先理了前人银行数字化转型内涵和路径的研究成果，梳理了大型商业银行数字化转型的路径和关键点，并结合建行数字化转型的实践，分析了其在转型过程中面临的问题和挑战,尝试提出一些解决建议,并对其发展方向进行了展望。

关键词:商业银行；数字化转型；实践

在当前数字化迅猛发展的背景下,商业银行要保持自身产品竞争力,持续提升服务水平,数字化转型成为了必然选择。

一、商业银行数字化转型的内涵

近几年，关于银行数字化转型的研究较多，但各方对什么是数字化转型的内涵莫衷一是。Riedl、Benlian(2017)认为数字化转型是指以信息技术作为工具，用来处理因信息技术带来的变化的过程。王强（2019）认为商业银行数字化转型是基于现代信息技术，为企业客户创造更多的商业价值。金磐石（2019）认为数字化转型核心是在金融科技战略指导下，以技术和数据驱动，以知识共享为基础，以平台生态为逻辑，构建数字化银行生态体系，为客户和各类合作伙伴提供更便捷、更高效的金融服务，将建设银行建设为具有“管理智能化、产品定制化、经营协同化、渠道无界化”四大特征的现代商业银行。曾刚（2020）认为银行数字化是商业银行为了建设数字银行进行的技术能力建设、业务科技融合、体制机制转型等一系列创新与发展的过程。腾讯金融云副总经理曹骏（2020）认为商业银行的数字化转型就是要建立起以体验为核心、以数据为基础、以技术为驱动的架构体系，将客户、场景、产品、服务等转化为数字形态，从而优化服务与流程，提升内在价值、增强创新力和竞争力。

在银行为什么要进行数字化转型方面，国内外基本都认为是银行面临的环境和市场变化迫使银行不得不进行数字化转型。Cuesta 和 Ruesta（2015）认为客户不断变化的金融行为习惯和不断创新的金融技术导致的银行与大型互联网公司产生出强烈的竞争关系两者叠加迫使商业银行开始进行数字化发展。Newswire( 2016 )认为经济全球化的迅猛发展威胁到传统银行业，倒逼银行业进行数字化转型。王炯（2018）认为是由于外部普惠金融的需要、互联网竞争以及市场环境的改变和银行内部需要自我突破两个方面原因导致银行进行数字化转型。光大银行杨兵兵（2020）认为商业银行数字化转型是因客而变的发展趋势。唯斯特研习社（2020）认为当前我国银行业面临社会结构改变，客群需求发生深刻变化；未来科技迅猛发展，快速作用于业务模式变革；已有创新和改革基本成型，亟需全新的发展变革模式；成本压力和行业竞争挑战传统银行可持续盈利能力四大挑战，亟需通过数字化转型来解决。

笔者认为银行要进行数字化转型是基于：一是客户结构变化引起客户向数字化方向转变，为了适应客户的变化以后必须进行转型；二是市场上行业内同质化竞争和互联网金融公司的跨界竞争造成银行盈利能力下降，甚至威胁到银行长期生存导致银行不得不进行转型；三是科技进步使银行能够为服务原来难以服务或难以很好服务的客户（例如长尾客户），能够挖掘数据价值从而采用新的商业模式或者原模式下提高效率降低成本等等进而实现新的价值贡献。可以说，银行数字化转型是银行战略性地以数据智能对银行自身机制体制、业务模式、运营模式、风控模式等进行不断改造和优化，以适应市场环境的变化和社会的进步，从而实现银行价值最大化。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。核心是业务的转型，技术是数字化转型的基石。

二、国有大型商业银行数字化转型的路径

与灵活易调整的中小银行不同，大型国有商业银行在数字化转型中转变思维模式、机制体制、组织模式、技术实施等方面，都面临着“船大掉头难”的困境。因此，选择适合的数字化转型的路径，对大型国有商业银行尤为重要。结合我国大型国有商业银行情况，笔者认为大型商业银行数字化转型应该自上而下、整体谋划、协调统一、稳步推进。根据笔者工作经验，认为需要做好以下几方面的工作：

（一）明确数字化转型战略

数字化转型说到底也是银行战略转型的一种，是银行总体战略的重要组成部分。只有制定了明确的数字化战略，才能统一全行上下思想，步调一致，向着数字化方向阔步前进。数字化转型战略是一个复杂的战略体系，具体可以由数字化转型的总体战略和子战略构成。总体战略主要包括使命和愿景等，子战略主要是为实现包括组织战略、业务战略、客户战略、数据战略、技术战略、人才战略、增长战略这几个部分构成。

（二）构建适应于本银行数字化转型的组织模式

组织模式是现代商业银行高效运行的基础保障。在数字经济大潮中，快速对市场客户做出反应的敏捷性组织对银行尤为重要。国有大型银行大都采用总分行制的组织模式，这种模式的先进性在于对上级机构的指令能够做到步调统一，行动一致，有利于上下一盘棋，快速推进业务。但另一方面，传统组织模式对市场变化反映敏捷度不足。在数字化转型过程中，银行组织模式应该结合数字化转型战略逐步优化迭代，进一步提升组织的敏捷、智能、高效和活力。

（三）构建符合本行数字化转型的数据能力

笔者认为的数据能力包括：一是数据总量和质量；二是数据关系；三是数据洞察能力；四是数据算力；五是新一代技术能力，至少包括对大数据、人工智能、移动互联、物联网、区块链、安全技术（生物识别、加密、量子技术）等的掌握控制能力。这些能力的构建首先要考虑银行的战略，做到与战略相一致；其次，要注重财力的投入和技术人员的新增或本行人员能力的提升；再次，要做到开放互联，只有开放我们才能获得更多的数据，更好（或提升既有数据的质量）的数据，才能提升本行的科技实力和影响力，进而更好的为更多的客户提供服务；最后，对大型银行来说，新一代技术要以内为主、兼容并蓄，做到自主可控。

（四）构建支撑前端快速创新和迭代的数据中台

数据中台使得银行的产品、客户、渠道、流程、风险不再割裂，可以实现：一是业务协同，通过提炼共性需求，打造通用服务模块，实现规模化创新推广，开展全场景、全渠道、跨业务的客户协同经营与产品设计；二是数据经营，沉淀数据资产，打造从数据采集到应用的“端到端”的数据平台，实现数据驱动的个性化用户经营，提升客户体验，最大化用户价值；三是科技赋能，提供行业解决方案，技术赋能B、G端，有效触达C端客户。

（五）打造合作共赢的银行业数字化生态

通过移动互联网、大数据、5G、物联网和区块链等技术，银行可嵌入行业生态之中，更好的触达、获取和服务其用户客户。对大型商业银行来说，可以实现不同区域或机构根据其市场特点，与行业主管部门或核心组织（企业）共同合作，聚焦于个人客户的衣食住行医养教娱等方面、对公机构数字化赋能，打造闭环的生态圈，实现多方价值最大化。

银行数字化转型过程中还应该注意：

1.数字化转型是以客户为中心的转变，是因客户而变，是把客户变为用户，因此在转型过程中，衡量转型好坏的一个标准是能不能为客户敏捷、方便、智慧地提供满足其需要的产品或服务，而不能为转型而转型。

2.数字化转型是银行追求更好而采取的自我变革，要做到两个坚持：一是坚持转型不动摇；二是坚持数字化转型与现有战略目标协同融合，平衡现实价值和长远价值，循序稳步推进。

3.数字化转型是一项逐步递进、不断迭代的的系统工程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。

4.数据安全不可掉以轻心。在数字化过程中，业务数据逐步数据化、网络化、开放化等等，在此过程中，诸如客户信息保护、网络攻击风险防范、业务连续性风险等等一些新的更复杂的风险呈现在银行面前，稍有不慎，给银行来资金损失、声誉风险等严重问题，因此，在数字化转型转型过程中一定要高度重视数据安全。

三、建行数字化转型实践

中国建设银行可以说是数字化经营的先行者和探索者。在2010年适时提出了“综合性、多功能、集约化、创新型、智慧型”业务转型战略，并在2011年启动了“新一代核心系统建设工程”。“新一代”经过近万人六年半的不懈努力于2017年6月24日顺利上线。“新一代”在业务架构和IT架构重构的基础上，依托企业级、组件化、参数化所带来的整体优势，整合全行客户信息，形成“统一客户视图”，实现“360度客户画像”，支持个性化服务和精准化营销；支持根据客户需求快速灵活组装产品，敏捷快速响应市场；打造集约化运营平台，实施前后台业务作业分离；实现全面的风险防控能力等，可以说“新一代核心系统”为建行数字化经营打下了坚实的基础。

针对多样化的客户需求和愈加同质化的商业竞争，建行以“数字化”为总体方向，谋篇布局，研究金融科技战略部署，优化金融生态环境，于2018年正式发布《金融科技战略规划》，明确金融科技战略就是要建立技术与数据双轮驱动的金融科技基础能力，对内构建协同进化型智慧金融，对外拓展开放共享型智慧生态，努力打造具有“管理智能化、产品定制化、经营协同化、渠道无界化”特征的现代商业银行。实践中，为持续优化经营模式，夯实科技支撑能力，作为国有大型商业银行设立的第一家金融科技公司——建信金融科技有限责任公司于2018年4月18日正式成立；与此同时，建行提出并持续推进住房租赁、普惠金融和金融科技三大战略，在赋能社会发展、服务实体经济、助力国家治理能力现代化等方面取得长足进步。

2020年开始建行按照“建生态、搭场景、扩用户”的数字化经营理念，全面开启数字化经营探索。一是打造业务中台、数据中台和技术中台在内的大中台体系全力打造“数字化工厂”，深入推进“数字力工程”，探索建立数据资产二是围绕“建生态、搭场景、扩用户”，在全行开展兴建旺行十大战机为抓手，以数字化经营为主导的工作思路，主动出击，利用大数据推送，挖掘潜在营销商机，线上线下结合推动业务快速发展。

四、建行数字化转型存在的不足

虽然经过多年的努力，建行在数字化转型方面在国内已处于领先地位，但与国外先进银行还有很大差距，在实践中还存在一些不足：

（一）对数字化转型认识参差不齐

全行上下都在谈论数字化转型，但实践中大部分基层工作人员不知道什么是数字化转型，要这么转型？对他们影响是什么？需要他们做什么？因此，导致在实践过程中存在一定程度的迷茫。

（二）缺乏一个有社会影响力的流量入口

建行面向公众现在虽然有建行手机银行APP、善融商务APP、惠懂你APP、建融家园APP、网络银行、微信公众号等众多入口，但MAU和社会认可度不如支付宝APP、微信APP等互联网金融平台，也与招商银行的掌上生活、平安集团的平安健康存在一定差距。

（三）生态场景深耕不足

基层机构拓展一个生态场景实属不易，但是存在为了完成每年的新增目标，存在重视新拓展场景的现象，在人力财力方面对既有场景投入不足，甚至存在有拓展，无维护猴子搬包谷的情况。

（四）数字化经营能力不足

行内虽然要求大家开展数字化经营，但是大部分员工只是按照上级要求在客户经理云平台、微信朋友圈、微信群等发送一些产品业务信息，对各种名单按规定话术开展电话营销等等，员工对这样做的目的是什么，怎么利用新一代系统筛选出精准的客群，怎么才能线上线下协同营销在能力方面准备不足，有时还觉得不如原来打法好用。

（五）现有权益针对性不强，入口分布广，客户不好找，显得太复杂

现在很多权益布设针对性不强，比较分散，有些布设在手机银行、有些在善融商务、另一些却在微信公众号里面；同时，一些权益客户要点进去5、6层才能看到，才能享受，普通客户难以知晓，更别提享受了。

五、助力建行数字化转型的建议

（一）加强数字化转型宣传，统一全行认识

通过会议宣讲，印制数字化转型小知识手册、建行大学公开课等多种渠道宣讲数字化转型是什么？为什么要转型？怎么转型？转型对全行员工的影响是什么？让全行上下明白转型的原因、路径、对自己的影响和自己应该怎么融入转型之中，消除大家的恐惧感，把全行的思想行动统一到转型之中。

（二）整合数字化经营入口

建议将现有APP以千人千面形式重磅打造整合到建行手机银行APP，形成新手机银行 （原手机银行+定制化的生活入口），将金融功能和非金融功能智能化个性化呈现到每一个人面前，精简包装，精准布局，提升客户体验，使手机银行APP打造成客户愿用、爱用、好用的生活化的获客活客平台。

（三）优化组织模式，融入平等、包容的创新文化，打破以往层级制的条条框框束缚，积极对标互联网公司，跨条线跨层级组建灵活的柔性团队

现有的总分行制不适合数字化的敏捷感知，快速反应，需要调整优化。笔者建议组织模式可以在现有总分行制基础上引入虚拟团队模式，在总行设立客群总监，牵头全行客群经营，其下在各客户部门设立客群总管（由部门总经理或副总经理兼任），其下在部门内部按照客群设立客群主管数名（同一客群可设置多名客群主管负责不同的一级行，相互竞争），客群总管牵头成立虚拟客群经营团队，由客群总管+客群主管+业务部门产品经理+数据管理部指定客群牵头联系人+建信金科技术专家+分管一级支行客群经理组成虚拟客群经营团队，考核按照团队产出的成果+360°考核；一二级分行设立客户客群经理，按照其牵头产出的成果进行考核。

（四）系统性培养全行员工数字化经营能力

一是建立数字化经营案例知识库。制作统一模板，按照客群建立统一的数字化经营案例知识库， 每个案例要清晰留存联系人，便于全行学习借鉴，提升全行搭建生态场景的能力；二是通过建行大学开发系统的诸如微信朋友圈怎么营销、电话营销技巧等课程提升员工线下承接营销能力。

（五）因地制宜地搭建生态圈，做活做实生态圈，使客户变用户

通过合理下达新增场景和做实存量相结合的任务目标，强化对生态圈的MAU考核做大做实生态圈，真正实现“搭平台 建场景 拓客户”。

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