———以农行轻型网点滨江支行为例

段莹¹  林媛璐¹  石芮希²  边晨晖¹

（1.中国农业银行股份有限公司南昌东湖支行，江西南昌 330000； 2.江西省临川第一中学，江西抚州 344000）

摘要：进入互联网时代，随着金融科技的不断更新和人们生活、消费习惯的不断改变，传统银行营业网点已不能满足人们日益变化的金融需求。为此，银行营业网点转型势在必行。笔者以农行轻型网点滨江支行为例，比对网点转型前后人力资源利用、业务发展、客户满意度等方面的变化，探讨银行营业网点转型的方向及思路，为传统银行营业网点转型提供一些助力。

关键词：营业网点；转型

滨江支行是农行江西省分行首家全智能、无现金柜面的展示型网点，其主要经历了基础网点—智能网点—轻型网点3个阶段。目前依托智能化、运行轻型化的新模式，网点在对周边市场的金融需求实现高效支撑的同时，也满足了普通居民的业务办理需求，在网点功能分区、智能设备升级、人力资源优化、业务发展带动以及服务满意度提升等方面均取得了良好成效。

一、转型背景及顾虑

在金融同业与日俱增的激烈竞争形式下，农行江西省分行为探索解决小规模网点较多、人员普遍紧张、营销能力较弱等问题的新路径，不断学习借鉴系统内外先进行做法，先后分批前往广东分行、深圳分行、青岛分行吸取经验，最终选定滨江支行作为江西首家智能化升级改造试点行。面对新模式、新挑战支行、客户、员工都存在不同程度的担心与顾虑。

（一）支行方面：1.主要担心客户不能接受无高柜的新模式，造成客户流失。滨江支行临近水产大市场，现金存取需求较大，隔壁又是建设银行，担心客户依旧选择传统模式的银行办理业务。2.担心零钞兑换的问题。滨江支行客户群体中个体工商户占较大比重，因此对零钞有较大需求，担心给客户造成不便。3.担心存折业务不能办理或办理受限。滨江支行周边居民较多，有很多使用存折的老人，担心引起客户投诉。4.东湖区人民法院进账问题。滨江支行临近东湖区人民法院，并且是该单位的开户行，因此经常有客户需要采用现金进账的方式交诉讼费，担心引发银行、个人客户及对公单位三方的矛盾。

（二）客户方面：1.没有人工柜台，客户担心自己不会使用新式机具，尤其是年纪较长的客户，抵抗情绪较为强烈。2.担心机具存取款速度慢，会像ATM一样出现吞钞吞卡的现象。3.客户担心因自己操作机具不当引发风险，希望像传统模式由银行工作人员做具体业务操作4.零钱不能存取和兑换的问题。比如我们支行对面的包子铺基本上每天都会来存零钞。

（三）员工方面：1.担心因客户不适应而引发诸多投诉。2.担心因精减人员而调至其他网点或发生岗位的变动。3.担心自己也不能很好地适应新的运行模式。

二、网点功能布局改造情况

网点功能化布局实施微改造，有利于实现网点大厅客户的有效分流，实现客户个人金融业务从传统网点柜台渠道到自助渠道或电子渠道的迁移。

（一）以功能布局刻画网点逻辑层次

智能化改造网点分区结合客户体验设计，按照六大分区进行设计，将“自助服务区”和“智能银行服务区”、“客户体验与产品展示区”、“农银财富区”空间独立设计，塑造低端自助业务客户、低端进阶体验客户和中高端客户三条分离的逻辑层次，并按照农总行标准统一制作悬挂区域指示牌进行引导，将面积和结构受限的局部装饰网点，统一整合为“智能银行服务区”。

（二）以区域划分塑造客户交易动线

新增的“智能银行服务区”与原本的“自助服务区”整合为一体，遵循“靠墙、靠角、临柱、临街、集约”的布局原则，尽量减少对空间、光线的阻隔；贵金属展柜首选“智能银行服务区”及“农银财富区”机具的右侧，便于客户业务等候期观赏；增设“客户体验与产品展示区”在大厅服务区内较为显眼的位置，有效地引导客户了解农行新型产品。

（三）打破客户对传统业务办理渠道的依赖

柜台遵循整体只减不增原则，滨江支行在网点智能化升级改造建设的过程中重点优化网点人员配置，通过引进新式智能设备，替代传统人工高柜，促进高柜低柜化、低柜开放化，进一步精简柜面及中后台人员，推行移动柜员；通过安排转岗培训，使网点人员从柜台后走向厅堂，增强网点厅堂服务销售力量。

滨江支行智能化改造升级后，两台现金超柜和一台大额存取易替代了原有的两个高柜柜台。新型智能机具实现了银行卡和存折的查询、存取和转账的功能，支持100元和50元面值的人民币的存取兑换，还可实现高速点钞，每秒可达10张，普通小额存取款业务1分钟就能办结，20万元大额现金存取业务也仅需3分钟，客户平均等候时间由改造前的二十分钟缩短到五分钟之内，大大地节省了客户等候的时间，降低了业务差错率，同时它还弥补了其他设备存折存取功能的空白。

三、人力资源优化情况

(一)人员结构优化

升级转型前：网点人数共11人，其中网点负责人1人、副主任1人、运营主管1人、三级主管1人、大堂经理3人、高柜柜员3人、对公兼VIP柜员1人。

升级转型后：网点人数精简至6人，其中网点负责人1人、内勤行长1人、大堂经理1人、柜面经理3人（柜面经理C岗由客户经理兼任）。全员采取5+2的排版模式，周末2人值班，不办理柜台业务，主要是引导客户使用智能设备。

滨江支行智能化、轻型化转型升级后，释放了高柜柜员，精简后台人员，扩充前台营销人员。柜员从冰冷的玻璃窗内解放出来，转型到现场服务中，笑容都更加灿烂了，真正实现了与客户的“零距离”交流。滨江支行是采取全员营销的模式，低柜人员可在业务空闲时间弹性排班至大堂经理或客户经理岗，有效提升了网点的营销能力。在保证网点3人在岗的情况下，也会组建营销团队，积极开展外拓营销活动。营销团队的有效补充，使网点在人力资源配置上率先实现了由交易操作型向营销服务型的转变。

(二)业务量及工作时间优化

转型升级前：网点开设2个高柜，一个VIP兼对公柜台，均为封闭式柜台，单个柜台业务量达到100笔/日，网点柜面业务量达到300余笔/日。柜员接触大量现金，精神需高度集中以避免发生业务差错，且网点需要每日押送箱包，网点员工工作时间最长可达11个小时。

转型升级后：现金业务均转移到现金超柜上办理，柜员工作强度降低，网点柜面业务量降至70余笔/日，超级柜台业务量平均70笔/日，3台现金存取易的总业务量100余笔/日，3台自助设备的业务量约为170笔/日。因此网点转型后网点总体业务量并未减少，但柜面业务量大幅降低，大大减轻了柜员的劳动强度。而且网点转型后是采用每周一次押送箱包的形式，网点员工工作时间也减少至8个多小时。员工幸福值得得到较大提升。

四、业务发展带动情况

借助智能化设备的高效运作，大额存取现、修改手机号码、挂失等高频复杂业务办理时间平均缩短了70%。利用网点转型之机以及智能设备的高效便捷，针对之前困扰我网点的东湖区人民法院现金进账的问题，我网点给每一位无我行银行卡的进账客户都开立了一张一类借记卡，同时配套开通掌上银行，再通过掌银转账的形式完成诉讼费的缴付，之后再为每一位客户打印转账回单作为缴款凭证交由东湖区人民法院。我行也通过积极营销周边商户聚合码的形式，让客户尽量扫码收款，减少零钞的使用率，在一定程度上解决了商户不能在网点存零钞的问题。因此网点转型之后并没有像之前想象的那样会影响到网点正常运行，反而成为滨江支行进一步发展的一个转机。网点实现了一对一顾问式服务，网点营销氛围明显提升，产品渗透率显著提高，组合交叉营销效果初显。

五、客户满意度提升情况

转型升级前：网点大厅内客户排队等待办理业务的现象始终无法避免，网点的分流率也一直难以得到显著提升，而大部分老年客户较排斥使用自助设备办理业务，恰恰存折业务和回单打印业务占网点柜台业务的30%，这类业务无法分流，而长时间的等待也加大了客户对网点的不满情绪。

转型升级后：滨江支行的智能化设备可完成90%以上的个人业务，由于效率的提高也解决了以往网点排队办理业务的现象，而且现在网点基本上都是全程一对一地为客户服务，也化解了之前客户对自己不会操作智能设备的担忧。经过一段时间的适应，周边客户体验到了智能化网点舒适的环境、人性化的设备、便捷的流程以及贴心的服务后，网点的投诉率明显下降，客流量和服务满意度有了显著提升。

智能化网点破除了与客户交流的间隔，变为更亲近、人性化的顾问式银行服务，一方面能够提升业务办理效率，更便捷地满足客户需求。另一方面，智能化服务体验能够更好满足新生代客户的需求，继而实现提高客户满意度的目标。

六、总结

滨江支行智能化改造升级实现了线上与线下结合，产品与生活接轨，客户与银行互惠。借助大数据平台，吸引客户浏览比较各类金融产品，将银行主动发起的营销行为转化为客户主动发起的产品咨询，变阶段性营销为日常性营销，为客户提供“泛在”的银行服务，通过线上线下渠道协同为客户提供完整的交易流程和无缝的交互体验，提升了客户的舒适度及参与感。

参考文献：

[1]孟俊.互联网金融时代银行网点转型发展研究[D].山东财经大学，2016

[2]李旺.交通银行甘肃省分行网点转型问题研究[D].兰州大学，2018