刘晓斌 珠海华润银行股份有限公司

摘要：随着新媒介经济的发展，互联网金融等不断冲击商业银行传统领域，侵蚀传统银行市场。商业银行也不断创新经营模式，以拓展获客渠道和抢占市场份额。“咖啡银行”是这一背景下商业银行对经营网点创新的尝试。本文从财务战略角度，结合国外“咖啡银行”经验，对国内“咖啡银行”模式进行了分析，并提出相应的建议。

关键词：财务战略；银行；模式

随着新科技、互联网、移动新媒介的加速发展，互联网经济不断影响传统经济，从政府、金融机构、企业到个人，从生产、交易、分配到消费等经济行为的方式，由于信息的快速交互而降低了交易成本，许多旧有商业模式在互联网经济的冲击下不断更新迭代。银行业虽然由于行业强监管，有行业门槛和一定的垄断性，但也受到互联网金融的强烈冲击，包括移动支付、理财投资、普惠金融等，如“余额宝”类的出现导致了银行存款搬家，存款理财化推升存款利率，如支付宝、微信支付等移动支付在各种社交、消费等场景的应用，形成了生活消费金融场景化大数据的积累，为其小额融资、产品精准投放、客户资信评估和风险控制提供了强有力支撑。传统银行市场不断被侵蚀，商业银行不得不转变思路，寻求创新，以保持其客户基础，以及向互联网金融企业争夺客户。银行网点与咖啡店合作开店的“咖啡银行”是这一背景下，商业银行进行的一种网点创新模式的尝试。

一、“咖啡银行”概述

20 世纪90 年代中后期，银行网点与咖啡店结合运营的模式已逐步兴起，如美国富国银行与星巴克、英国国民银行与咖世家（Costa）、台湾地区中国信托银行与星巴克均尝试建立了咖啡银行。其中美国直销银行ING Direct（下文简称美国ID银行）设立的咖啡银行具有财务战略意义上的代表性。

国内“咖啡银行”始于2012年，华润银行与同属华润集团旗下的太平洋咖啡联合开出第一家“咖啡银行”。2014年，招商银行与韩国咖啡连锁品牌“咖啡陪你”合作，将社区银行开进了咖啡店。此后陆续有银行加入这种跨界阵营，如包商银行于2016年上线“咖啡银行”，顺德农商银行于2016年开出咖啡主题社区银行。这些“咖啡银行”的营运模式各有特点，但暂未体现财务战略成果。

二、美国ID“咖啡银行”模式的财务表现

美国ID直销银行于2000年设立，2012年出售给美国区域银行第一资本金融公司。美国ID银行的目标客户是接受电话、网络等方式，受到良好教育，收入水平较好，对价格敏感的客户群。ID银行通过网络运营，不设立物理网点，简化产品种类和服务过程，降低客户个性化需求，避免过多的营运成本投入，将这部分减少的营运成本让利给存款客户，通过远超同业的利率（为同业的2倍以上）吸引客户存款。在资产端，主要发放操作简单、收益率和风险权重也相对较低的住房按揭贷款。

2003年起ID银行开始在关键城市开设线下ING咖啡馆，作为对线上业务的补充和支持。其主要模式是：

（一）咖啡馆为银行自有，同一品牌，服务的客户即为即为ID银行的客户。

（二）两种业态有效结合，咖啡消费服务于银行业务，以客户体验为服务目的。ID直销银行的业务是线上操作，产品简单，无现金业务，所以咖啡与银行布局互相融合，营业时间无需区别。ID银行咖啡馆的开设一方面可以提供给潜在客户真实合法存在的直观感受，另一方面也成为了客户活动的基地，进行客户交流和宣传活动，甚至经营品牌的周边商品。

ID银行的模式是先有客户和业务，取得财务战略上的成功，再有线下体验店“咖啡银行”。2003年11月，美国ID银行在纽约市中心开设的第一家咖啡银行，成立第一年就带来了2亿美元以上的新增存款和抵押贷款业务。

美国ID银行模式的财务表现：资产端较为简单，风险权重低，资本充足率相对较高（超过20%）；通过低营运成本、高利率吸收存款，存款份额不断提升，2006年存款余额达到470亿美元，成为美国第四大零售银行；利差相应较低，同时成本收入比也低于行业水平；在低于同业的财务杠杆和资产收益水平下，导致了ROE也比较低（持续低于6%）。

ID“咖啡银行”体验店作为线下补充，起到的是战略辅助作用。从战略角度看，这种轻运营投入、低利差的模式，在前期主要体现为精准获客，市场份额快速提升。未来的方向应当是在控制风险的基础上，提高利差水平或增加其他收益来源，进而提高资本回报率。

三、从财务战略看国内“咖啡银行”模式

国内“咖啡银行”的路径与ID银行相反，是传统网点向新型网点转型。这种模式能否上升到战略层面，关键在于能否给双方带来超过单业态经营模式财务价值的长远持续性提升，取得双赢；而解决两种不同业态之间的有效结合，共享客户，精准获客，使市场占有份额不断提升，是取得双赢的关键。

目前国内几种“咖啡银行”模式各有特色，其主要情况和财务特点如下：

（一）华润“咖啡银行”

1.全功能综合网点，咖啡店与银行相对独立

华润银行的“咖啡银行”是全功能综合网点，提供对公与零售、现金及非现金等全面业务服务。与太平洋咖啡的品牌招牌、营业区各自相对独立，且太平洋咖啡的LOGO没有体现“华润”元素，客户各分一边，营业时间不一致，交互融合程度比较低。营销方面推出华润银行卡打折等联合营销措施，但同时其他银行也与太平洋咖啡有类似营销合作方式。

2.财务结果没有体现双赢

为笔者所在工作单位，从业务数据看，咖啡银行的运营对获客和业务促进作用基本可忽略不计。咖啡店租用银行网点的场地，双方仅产生租金往来。

   （二）招商银行“咖啡银行”

1.以咖啡加盟店供应链融资为合作基础的社区银行

双方合作的基础是小微融资，招商银行藉“咖啡陪你”以加盟方式大规模扩张之机，为咖啡加盟店提供供应链融资解决开店资金问题，“咖啡陪你”交纳保证金并提供担保。在此基础上双方合作运营“咖啡银行”：咖啡店内嵌入招行ATM机/可视柜台，并设置理财柜台，提供个人理财、远程可视柜台服务等，产品和服务方式力求简单，营业时间与咖啡店可以保持一致，共享零售客户群和获客渠道。本质上这是一种零售社区银行。

2.对合作对象把握不准，合作失败，未形成可复制的商业模式

从合作模式看，体现到财务数据上为行业性小微贷款及利息收入。如果对咖啡行业和合作对象本身的市场、风险控制深入研究，把握到位，招行的“咖啡银行”实际上可形成一种可复制的小微行业性供应链融资模式，并可与相关行业产业合作扩展零售社区银行，共享客群和获客渠道。但由于“咖啡陪你”的扩张过快，采用加盟模式导致品控不到位，管理混乱，连锁店不断关门，品牌本身也负面消息不断。招商银行未披露咖啡银行合作的财务表现，现也不再宣传“咖啡银行”了。

   （三）包商银行“咖啡银行”

包商银行和其他一些冠以“咖啡”主题的银行网点，则无联合咖啡品牌店，从其披露资料看，只是在网点增加了咖啡元素，以咖啡、点心、书本等作为增加客户服务体验舒适感的手段，其“咖啡银行”重点在网点的智能化改造上。智能网点的关键点仍在于客户体验，可能可以减少运营人员投入，但需要强有力的IT系统支撑和智能化设备投入，其获客渠道并无改变。财务结果有待观察。

四、从财务战略角度对银行网点跨界模式的建议

从财务战略角度出发，对一种新型商业模式的判断应至少包括立项前的市场调查和预算、运行期间的财务结果检视、合理的运行阶段后进行评估和下一步决定。在新媒介、新型金融冲击的形势下，类“咖啡银行”的商业模式前期应当侧重从获客情况、市场份额方面进行评估，后阶段再逐渐转化到提高投资回报率的评价。如ID银行开创了直销银行这种新型模式，先有了市场份额，再逐步通过体验店等进一步深入开发客户，其周期相对较长，过程也与亚马逊、京东这一类互联网电子商务公司有相似之处。在此，对类“咖啡银行”商业模式提出一点建议：

（一）精准定位客户和渠道，明确商业模式，投其所好

如ID银行，对目标客户的定位非常清楚，采取了相应的直销银行模式，极大降低运营成本，让利给目标客户。反观国内的“咖啡银行”，客户定位不清晰，没有形成相对应的创新商业模式，获客没有新手段。

如华润银行的客户与太平洋咖啡的客户的聚焦不明确，也没有形成商业模式，更缺乏联动获客措施。招商银行的模式实际上聚焦在小微供应链融资，如果对行业、市场及合作对象进一步深入分析和判断，是有形成规模效应且带动零售客户获客的可能性，未进一步探索尝试较为可惜。即便如此，招商银行的“咖啡银行”也仅仅是简化版的社区银行，与包商银行“咖啡银行”的客户定位、获客渠道、商业模式一样并无创新，仅有财务资源投入结构变化的可能性。

（二）前期以获客为核心，快速复制并形成规模，扩大市场份额

在当前国内外的经济形势和金融脱虚入实的经营转向趋势下，客户基础、市场份额对商业银行更显重要。先有客户，进而对客户需求进行深度开发，才有更多的生意可做，并抢占先机。如ID银行，也是先有客户，快速扩大市场份额，再有“咖啡银行”体验店的进一步客户需求开发。商业银行的经营模式为获取资金利差和金融服务收费，只有形成客户规模才能获得资金规模效益，所以从财务战略角度应强调中长期目标，在获客基础上才有持续长远的财务回报。

（三）财务资源配置适应商业模式，明确财务战略的作用

新的商业模式下，必然也在财务结构和财务资源配置上有相应体现。如ID银行，财务资源体现为低成本收入比，相应的财务资源配置到客户存款利率上，进而在业务收入上体现为低利差，这是与其商业模式相匹配的财务结构。而关键的财务资源配置应当精准体现在获客上，这是国内类“咖啡银行”跨界经营模式在财务资源配置上最需要关注的。