张艺芳 广西北部湾银行

摘要：在央行多次降息的背景下，利率市场化的时代已经到来，在多样化的利率体系和市场竞争利率机制，中小银行将面对巨大的利率风险，并对其成本管理产生深远的影响。本文就利率市场化对中小银行成本管理的影响及中小银行成本管理存在的问题进行分析，并提出了针对性的建议。

关键词：利率市场化  中小银行  成本管理  影响

我国利率市场化进程加速，存款保险制度的正式实施，非存款负债在银行业负债结构中的占比不断提升，给银行业造成巨大冲击的同时也带来更多的发展机遇，尤其是对中小银行的成本管理提出了新的要求。

一、利率市场化对中小银行成本管理的影响

利率市场化是指中央银行只控制基准利率，金融资产的交易利率由金融市场的资金供求关系决定，形成多样化的利率体系和市场竞争利率机制。中小银行的成本主要包括利息支出、手续费支出、税金及附加、业务及管理费、资产减值损失、营业外支出和所得税费用，其中利息支出和业务及管理费占比最高。传统的金融市场中利率的变动主要由央行的调控政策决定，吸收存款的数量是影响中小银行利息支出的主要因素之一。随着利率市场化改革的推进，影响中小银行成本支出的关键因素还包括中小银行自身的利率定价能力。

（一）提高中小银行的产品定价能力

利率市场化的全面推进使商业银行获得了产品自由定价权，给中小银行在同业竞争中增加了更大的弹性和创新空间的同时，也给中小银行的定价能力带来挑战，对中小银行的产品定价能力提出了更高的要求。利率市场化后，产品定价能力将成为商业银行赢得市场竞争的关键因素，而定价能力的提升，是建立在精细化成本管理的基础之上的。

（二）中小银行利差收入缩小，降低了盈利能力

我国银行业整体中间业务发展水平较低，利差收入是我国银行营业收入的主要盈利来源，尤其是在长期依赖传统存贷业务生存的中小银行，自身单一的业务结构和较小的资产规模造成中小银行抵御风险能力较弱。随着利率市场化的普及，银行存贷款利率由市场来调控，各家银行都尽可能的提高存款利率、降低贷款利率来吸引客户，增加营业额，中小银行资产规模小，中间业务占比相对更少，这就导致中小银行最后收入的利息差额减少，银行的经营成本增加，从而导致银行的盈利减少。为了将成本收入比控制在监管要求的比例内，对中小银行的成本管理提出更高的要求。

（三）增加了中小银行的经营风险

随着利率市场化进程的不断推广，市场上的金融风险也在不断的增多，与此同时，中小银行所面临的经营风险也在增加。在利率市场化的过程中，影响利率波动的因素也在增多，从而导致了中小银行的利率波动幅度以及波动频率都不同程度的加大。而且银行利率的波动不仅影响银行的盈利能力，还对中小银行的其他金融产品的经营状况造成了不好的影响，从而在一定的程度上为中小银行带来了经营方面的风险问题。利率风险最终表现在财务风险上，从而也将影响到成本管理。

二、利率市场化下中小银行成本管理存在的问题

（一）对成本管理与控制的重视程度不足

商业银行成本管理过程应当是全员参与的过程，但从目前现状看, 认为成本管理是财务部门的事情尚占不少数，银行管理人员注重占领市场、提高业绩，其他大部分员工则认为财务资源由财务部门配置, 费用管理、成本控制理应由财务部门承担，营业网点及其他部门，只按相应的职责，办理具体的业务,只管“花钱”，在利益驱动下, 对成本管理重要性认识不足, 只讲效果不计成本,没有充分发挥全员参与成本管理的能动性和积极性，全员参与成本管理、 全过程控制的全面成本管理体系尚在建设中。

（二） 成本管理模式较为落后

部分的中小银行对成本管理的战略地位认识不足，成本管理的目标还未从单纯的成本控制转变为增加银行价值，成本管理仍局限于事后算账和消极的“管、卡、压”的模式，成本核算缺乏一条完整的成本价值链，未将成本由事后核算延伸到事前决策、事中调控、事后核算和监测的全过程成本管理。

（三）成本核算方法相对简单

目前大部分的中小银行采用传统的成本计算方法，即变动成本法或完全成本法，采用变动成本法核算出来的产品或服务成本存在不完整性，例如一些中间业务的成本可能被低估。而完全成本法是将全部费用归集在特定的产品或服务上，未准确区分引起成本变动的财务及非财务成本动因，所以传统的成本计算方法只能提供较为粗略的成本信息。成本核算中成本信息和管理方法的专业素质较低。

（三）间接成本分配不合理，成本分摊的精细化不足

与制作业不同，银行的直接成本占比较低，而间接成本占比则非常高，在传统的成本计算方法下，对间接成本的分摊使用的维度及成本动因较为简单，往往使用数量等分摊因子，以“运营费用”为例，如果以营业网点的账户数为其分摊基数，贷款账户由于数量较少，相对于数量众多的存款账户，贷款账户会分摊到较多的运营费用。仅从数量角度考虑，未将业务处理时间、复杂程度、发生频率等等其他影响成本的因素纳入考虑，将导致间接成本分摊不合理，进一步导致定价错位。

（五）成本激励考核机制不完善

目前，在中小银行绩效考核中，管理、业务人员的绩效考核以客户存贷款量为主要考核指标，关注点在争取客户资源上，而对目标客户的利润贡献、业务成本重视不足，对于个人的绩效考核和评价上与成本管理的关联度不直接，在绩效考核指标设置上对成本管理相关指标关注不够，当存贷款业绩当期兑现后，成本管理的潜在风险可能要延续好几年才会显现。

（六）盈利性分析的精准度需进一步提高

利率市场化后，中小银行的存贷款自主定价，影响存贷款定价的主要因素包括：成本因素、市场因素，而客户的盈利性分析又与存贷款定价密切相关，成本分析的精准度差，影响到定价、影响到客户的盈利性，进而影响到业务的决策。

三、利率市场化下中小银行成本管理的几点建议

利率市场化要求中小银行逐步引进国外先进的考核激励机制及成本管理手段，以价值管理为核心，建立适应利率市场化下低成本、高收益的成本管理新体系，从而实现传统业务及中间业务并行发展的经营模式。

（一）转变观念，建立健全成本管理体系

成本管理的过程是观念转变的过程，是全员参与的过程，单纯依靠财务部门是实现不了成本控制目标的，更无从谈起提高投入产出效率，需要从体制、机制多方面入手，赋予所有部门成本管理的职责，把营业网点、部门的成本管理与收入创造结合起来、责任与收益结合起来。借鉴西方相对成熟的财务管理理论和现代财务管理体系（如EVA经济附近值和ABC作业成本法等），因地制宜进行创新，建立适合自身发展的成本管理体系。

推动管理会计系统的建设，为管理层决策提供信息，解决产品或服务定价、评估经营单元的效率、项目分析等问题。建立精细化管理机制，合理分配资源，激励员工消耗更少的资源，为多维度绩效指标计算提供基础。

（二）建立费用预算制度，制定成本管理目标

在实施成本管理的过程中，制定责任中心的成本管理目标是一种限额管理手段，是以目标为导向，引导规模、收益、风险向预期目标发展。目标成本是内部定价的约束性指标，是围绕中小银行自身的利润最大化目标而制定。在实施过程中，应由董事会根据权衡经营目标确定成本管理目标，在成本管理目标的约束下，总行将全行总目标分解到各个分行，分解后的成本管理目标将作为分行的成本控制指标，然后由分行将指标再分解到分行的部门及下级支行。成本分解应坚持投入产出原则，实施分类管理，对不同类型的费用采取不同的分解方式。

（三）推广运用作业成本法，推动战略价值管理

由于银行成本费用中间接费用占比较高，而作业成本法的本质就是以作业来确定间接费用分配的基础，引导管理人员将关注点放在成本动因上，更好的解决金融业中产品服务成本的特点。作业成本法以“成本对象消耗作业，作业消耗资源”为核心思想，根据“资源→作业→成本对象”原则，将各项作业耗费的资源进行汇总分配，再将作业分配至各个业务成本，通过这种完整的价值转移的成本分析链条，提供更加精确的成本信息，提高产品、客户盈利性分析精细度。

（四）推行成本分摊，落实全面成本管理

建立成本分摊规则，明晰划分责任中心,实现责权利的统一。中小银行成本分摊是指通过一定的规则，将发生的成本从银行中后台部门分配到经营部门，从责任中心分摊到产品，以科学的计量手段分析产品成本，从而准确地计量产品的盈利能力和贡献度，为银行高级管理层制定银行的策略及决策提供支持，同时引导规模、收益、风险向预期目标发展。

成功的实现成本分摊必须建立责任中心制度，即根据部门职责的分工，划分不同的责任中心，并把成本管理的责任落实到各责任部门，实现责权利的统一。责任中心的划分依据的关键点在于是否承担经营指标和业务营销任务、是否与营销任务完成情况有直接联系、是否直接应用于业务发展。中小银行规模较小，一般将责任中心分为公共部门、成本中心和利润中心三类，采用成本中心到利润中心的瀑布式分摊方法。通过责任中心的划分，进一步明确了各部门及各级机构在价值创造和成本管理中的地位和职责，为推动实现全员参与的成本管理制度，实现精细化的成本管理提供了基础。

（五）加强成本分析，提升产品服务定价能力

成本分析是管理会计的基础，也是实施管理会计的核心内容，根据不同的成本形态，通过采用内部资金转移价格（FYP）实施传导，实现将利率风险归集到资金管理中心进行控制，引导资金的来源部门和运用部门进行业务发展。通过加强成本分析，实施精细化的成本信息管理，给管理者更好的确定能够给银行带来价值的业务流程和产品服务，同时也可以作为内部资金转移价格的定价基础，从而提升产品服务定价能力。

（六）建立绩效考核激励机制，调动全员积极性

实现目标成本的关键在于是否建立了合理的激励约束机制，即要实现成本管理的目标需要采取与考核指标挂钩的方式激励员工统一目标，同时也是对不达标的一种约束。激励和约束都是必不可少的手段，从而达到局部目标和整体目标一致，最终实现利润最大化的目的。考核激励机制主要采取的措施包括1.把责任中心的成本管理目标纳入绩效考核。2.建立成本结转制度，激励成本节约。3.将成本管理目标纳入对分行财务部门负责人的评价指标体系。4.强化分摊成本的应用。

完善绩效考核的方法，随着利率风险的加大，考核体系中增加责任中心的考核体系及非财务指标的运用，将价值创造指标考核纳入对前台利润中心的考核、将定价能力考核纳入对资产管理部门的考核、将产品创收考核纳入对产品管理部门的考核、将成本控制、风险控制考核纳入对后台保障部门的考核，同时，通过运用平衡记分卡，将市场、客户、流程优化、学习成长等非财务指标引入考核，以实现风险控制与业务发展的目标。

提高盈利能力、降低成本，实现财务目标和价值，是永恒的主题，只有降低成本，才能提高利润，中小银行成本管理的水平决定了它所能提供金融产品的成本，决定了金融产品的净利差，决定了中小银行的净利润，着力提升成本管理的核心竞争力，在经济“新常态”中面对日趋严峻的金融市场，随着市场化改革的深入推进，加快转型发展。适应新的经营环境，抓住新环境蕴藏的新机遇。

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