刘维 四川蜀渝石油建筑安装工程有限责任公司

摘要：管理是企业永恒的主题。“管理红利”，意思是指当企业发展到一定规模后，通过管理水平提升而获得的企业效率提升。在当前的经济背景下，从宏观上讲，中国国家经济发展已进入一个“中速增长阶段”；从微观上看，中国国有企业，以建筑施工企业A公司来看（下文以A公司简称），随着市场竞争的逐步放开，一味快速扩张成长的道路开始变得困难。本文立足于A公司现在，分析当前原来的总—分公司管理模式的一些弊端，从四个方面入手，浅谈如何突出重围，解决工作中的短板，满足上级和甲方的管理要求，提高项目效益。对实现企业效率提升，获取“管理红利”，具有积极的参考价值和借鉴意义。

关键词：管理 红利 企业 效率

谈到挖掘“管理红利”，实现企业效率提升。首先就需要明白什么是“管理红利”。“管理红利”是指企业发展到一定规模后，通过管理水平提升而获得的企业效率提升。对于一般公司而言，实现管理红利的基本途径有三条：第一，企业通过明确战略方向收获管理红利（指的是企业通过明确战略发展方向，聚集企业资源投入带来的管理红利）。第二，企业通过优化组织架构和管控方式收获管理红利（指的是企业通过优化组织架构和管控方式，充分发挥组织效率带来的管理红利。组织学研究表明，当企业规模变大，业务范围扩展后，如果企业的组织架构和管控方式与业务管理的要求不一致，就会导致组织效率下降）。第三，企业通过引入最佳管理实践收获红利（指的是企业在组织内各个层级和各个部门，通过引入适宜的最佳管理实践，获得效率的快速提升)。这是具有普遍意义的挖掘“管理红利”办法。

A公司是一家国有企业，以建筑施工为主营业务。首先明确A公司是以赢利为目的的经济组织。对于A公司而言，要提升企业效率提升，用以上的办法不能完全实现。通俗点讲，明确战略方向是解决“干什么”的问题，即A公司具体从事什么业务、各业务板块各自占比及资源分配。优化组织架构和管控方式是解决“怎么干”的问题，即公司发展生产经营采取的方法与形式，即选择什么样的生产关系组织构架（总分公司、直管项目、专业分公司等等）打造核心竞争力、做好项目、赢得效益。引入最佳管理实践是解决“做大做强”的问题，即选择什么样的盈利模式，如施工承包商模式（自主按图施工）、工程总承包商模式（EPC等）、工程建设服务商模式（项目管理服务PMC）。因此，A公司要实现企业效率提升，可以从以下四个方面进行。

一、强化公司机关职能，提升总部管控能力

一是优化三个管理中心，即造价管理中心、核算管理中和装备管理中心，配强领导班子，配齐专业管理人员，为最终全面实现项目直管和装备队伍的垂直管理提供组织保障和储备管理力度；二是大力推进直管项目，在从广度和深度上加大公司直管项目推进力度，为最终全面实现项目直管全方位的积累经验；三是采取“双挂”轮动方式，优化总部机关人力资源，把基层单位各类优秀的管理人才选拔充实到机关总部职能部门工作（上挂），把一些基层工作时间较短、基层情况不熟悉、基层管理经验较欠缺等暂不适应在机关总部工作的人员放在基层单位工作（下挂）。在提升总部管控能力的同时要注意加强意识转变。一方面，各级领导班子思想认识的统一、总部管控能力的提升均有一个过程，优化升级必须依托总部的调控强大有力；另一方面，上下同欲，坚定不移，强力推进，执行到位。总体而言，挖掘“管理红利”是一场持久战，单个来说，每一个都是一场攻坚战，或许惊心动魄。必须持续不断、持之以恒，才能顺利推进，终成正果。

二、严格项目内控指标，纵深推进精细管理

项目内控指标是成本控制的一个关键性的指标，在一定程度上也是一个调节器，科学合理的内控指标，既能确保公司整体利益不受损失，也能保证项目质量、安全之需，还能充分调动项目经理部的工作积极性和主动性。随着大环境格局对A公司投资规模的减少和材料、人工费用的上涨，要再想通过简单粗放的管理获取较高的项目效益已一去不复返，只有严格工程量清单计价，科学合理制定内控指标，把成本控制的压力传递到项目经理部的项目经理以及每一位施工操作人员，要让他们都要紧绷成本这根弦，主动去控制项目成本，从点滴做起，从细微做起，自觉做到节俭和节约。而坚持精细化管理、标准化运行，也要避免一放就乱、一管就死。要将成本管控重点与效益有机构成，促进项目毛利率、收入利润率的快速提高。将经营管理、成本管理、风险管理、安全管理、质量管理等管控按要求整合，在公司层面统一组织编制运营管控相关制度、程序，纵向到分公司、直管项目部、分支机构、施工项目部各个层级，横向到市场开拓、经营、绩效考核、生产技术、财务资金、人力资源、风险管控、联营管理等多个系列。

三、完善修订制度体系，确保要求落到实处

应该说，A公司的制度管理体系还是基本成型的。但是，通过效能监察以及日常掌握的情况来看，选择性执行、变相执行、打折扣执行等执行力不强或违规操作的现象依然存在，比如超出职权范围该请示汇报的不请示汇报，项目经理部不按岗位和人员配备标准组建，不按审批程序分包，不按规定单价结算装备内部劳务收入，不按规定程序把控项目内控指标，倒装成本，事后合同，乱开口子私下承诺等等，因此，A公司迫切需要强化制度建设的系统性。通过全面推进企业全面风险管理工作，强化主体制度的关联性和上下位制度的一致性；强化制度的执行力等措施推进上下位制度的同步，推进管理资源的整合，突出公司管理链条的协调一致，提升管理效能。同时还需要突出业务流程的完整性。围绕项目管理业务的系统性建设，重视业务流程各端口之间的衔接与覆盖，通过流程管理带动各专业、层级及节点的联动，有效支撑一体化、标准化管理。

四、加快各类人才培养，助推公司持续发展

从人力资源总量来看，能够达到公司建设施工八大类资质的要求，但从构成分析来看，与资质对工程技术和经济管理人员的硬性要求还相差甚远，诸如建造师的专业结构不合理，机电专业比例偏大，达到30余人，具有高层建筑技术施工工作经历的人员稀缺，建筑主体专业高级职称人员比例偏低，复合型管理人才匮乏，无技术专家、技能专家和高级技师等等，加快人才培养已刻不容缓。在人才培养方面，一要以育人树魂为目的，加强员工思想素质建设。二要以典型示范榜样引领。三要扎实开展以岗位培训、岗位练兵为重点的职工素质建设工程。通过执行执业资格技术津贴，实施成人学历教育奖励制度，推行项目经理任职资格确认审批制，落实和执行好大学毕业生实习锻炼规定，提供多岗位锻炼机会等方式，为A公司各类管理岗位培养和输送人才，推进公司持续发展。

复杂多变、充满“不确定”因素的2015年已经过半，似乎“乌云翻滚”的国企形势与“雾气重重”的建筑业市场进一步开放形势未见拨开云雾见青天之兆，一切充满了挑战，但A公司发展的步伐不能停滞，要在“不确定”中把握确定因素，在迷雾中摸索前进。从长远来看，中国的城镇化、市场化、国际化的进程势不可挡，A公司的发展依然处于长期的战略机遇期，依然拥有巨大的市场空间。一方面要正确判断风险，并在应对危机中抓住发展机遇，另一方面，苦练内功，蓄势聚能，持续挖掘“管理红利”，就一定可以实现企业的效率提升。

参考文献：

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