孙文科 西安工程大学

摘要：在中国，国有企业集团是国家市场经济命脉的顶梁柱，在历经近四十年的发展其在资产、体量等方面已初具规模，并在中国社会主义经济体系建设工作中具有重要研究意义，尤其是在像“疫情”“灾情”等关键时期更是凸显其“压舱石”的作用。由于国有企业集团母子公司间的有效管控是其发展状况良好的必要条件，而且我国国有企业集团在集团治理、集团管控等方面还存在一些问题。因此，本文对国有企业集团管控模式优化的研究一定程度上为现实与理论方面提供一定借鉴意义。

关键词：企业集团；国有企业；管控模式；优化策略

一、绪论

    随着经济快速发展和社会不断进步，集团这一高级企业组织形式亦在不断地发展进化。企业集团，即由多种组织形式、多层次委托代理关系企业构成的公司，是一种常见的组织结构形式，是以资本为纽带、产权为主体，由多个企业法人实体构成的联合体。由于国有企业集团母子公司之间的有效管控是其发展状况良好的必要条件，所以集团的管理和控制也必然面临许多难题，如大企业病频发、传统管控模式与现实脱节等。因此，本文通过对国有企业集团管控模式优化的研究，目的是不断完善国有企业管控体系，以期推动国有集团母子公司的持续快速健康发展，进一步推动企业集团的发展壮大，增强企业集团的经济实力和社会贡献，也为同类企业集团的管控能力提升提供借鉴。

二、国有企业集团管控模式概况

    所谓“模式”即是解决某类问题的方法论，因此集团管控模式是基于集团管理体制上集团总部对各子公司管理方式方法的合集，如关于集团母子公司间权利义务关系、权责划分、管理制度流程等内容。集团管控模式的核心在于权利的划分，即母公司对子公司所应采取的管控方式。企业集团母子公司管理与控制是一项非常复杂的系统工程，企业集团之间的母子公司管控模式是千差万别的，即便在同一个企业集团中，也可能同时釆取不同母子公司管控模式，不可一概而论。

    （一）A型管控模式、V型管控模式、W型管控模式、H型管控模式

    1.A型管控模式：即母公司对其子公司各项业务活动进行规范统一管理进而实现对集团各类资源的有效管控；该模式主要特点为强调集权、母公司主导产业明确、母子公司联系紧密及集团机构人员庞大等。

    2.V型管控模式：即母公司仅针对投资、产权、财务等核心层面开展管控工作，而在其他方面适当放权；该模式主要特点为侧重分权、产业选择灵活、重视实际股权管控、对子公司绩效考核及精简子公司机构等。

    3.W型管控模式：即综合了A型管控模式与V型管控模式部分特点。为了顺利且高效地达成战略目标，企业集团同时是投资决策核心与战略决策核心。具体而言， 母公司拥有对整个集团系统的资产、财务和战略规划的全面控制权，而子公司只需管理自身的业务战略规划，实施对配套工作的控制。该模式主要特点为产业选择明确、母子公司战略目标基本一致及母公司不直接参与生产经营等。

    4.H型管控模式：相对分权。在整个集团体系中，“母公司”概念并未体现出来，公司均被赋予了相对同等权力地位，而日常管控工作通常由集团的核心成员负责，如董事长等。该模式主要特点为母公司对子公司经营活动监督及集团内部允许股权交易等。

    综上所述，A型母子公司型管控模式是一种管理跨度大的集权管控模式，主要风险由母公司承担；V型管控模式则是一种分权管控模式，主要风险由子公司承担。而W、H型管控模式是在集权与分权之间的母子公司管控模式。

    （二）财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式

     1.财务管控模式，即母公司通过对子公司财务规划、投资决策等活动实施监管。该管控模式强调结果控制在子公司管理中的作用，母公司以资本纽带对下属子公司财务、资产运营情况进行管理，但不管理其投资项目、重组兼并等活动，母公司为子公司制定相应财务指标，子公司根据财务指标进而实施经营管理活动，进而以财务目标完成情况作为年度考评依据。该模式为三种模式中最为分权的管控模式，不仅可以激发下属公司积极性和明确母子公司关联资产，而且有助于下属公司树立长期目标，但该模式难以发挥集团整体优势、母子公司间关系难以协调等问题。

     2.战略管控模式，即母公司负责整个集团的战略规划、资产营运和财务决策。该管控模式强调程序控制在子公司管理中的作用，整个企业集团的战略规划、资产营运和财务决策由母公司负责；子公司既要制定经由母公司审批的自身业务战略规划，还要制定实现该战略规划所需资金预算，并上报母公司总部批准后再执行。该模式为典型的集权与分权结合的管控模式，主要适用于规模不大且各子公司业务关联度高的企业集团，不仅可以产生协同效益还能提高决策运作效率，但该模式会导致管理层臃肿、信息获取质量低等问题。

     3.运营管控模式，即集团公司总部高度集权控制下属子公司，不仅对其年度预算和财务目标控制，还对其年度目标和战略规划有相应限制。该管控模式强调对企业管理的过程，子公司的主要任务是执行并完成总部下达的预算指标和业务指标。该模式为三种模式中最为集权的管控模式，即下属子公司间业务关联度高、母公司组织规模与业务规模大，因此不仅可以使得母子公司间沟通顺畅有效、集团运作效率高，而且可以充分发挥整体经营能力，但该模式会导致子公司能力受限、子公司发展活力缺乏以及相关部门重叠成本大等问题。

     综上所述，财务管控模式是三种模式中最为分权的管控模式，其强调结果控制在子公司管理中的作用；战略管控模式是典型的集、分权相结合的管控模式，其强调程序控制在子公司管理中的作用；操作管控模式是三种模式中最为集权的管控模式，其强调对企业管理的过程。企业集团管控模式是一种动态体系，不仅决定了企业的治理结构与机制以及总部和各子公司的定位，还确定了公司组织结构、公司关键资源管控方法以及建立绩效管控体系标准并将公司权限和责任分割开来。

三、国有企业集团管控现状分析

    （一）母子公司关系不明晰

    国内国有企业集团形成之时，通常是子公司已经存在，进而以某些方式使得母公司出现，因此母公司在管控层面通常存在某些制约，如公司责权不明晰、界限不明确及功能定位不准确等问题，进而导致管控效果不理想。

    （二）现有集团治理结构与集团管控体制机制不完善

    由于国有企业机构庞大复杂，故而改革进程缓慢、举步维艰，进而使得母公司对子公司在管控方面中有所欠缺，以至于某些公司管控处于极其极端的阶段，如多数企业集团在对子公司的管理上存在过度分权、过度集权等。况且在部分国有企业集团中，由于“内部利益平衡”、“一把手负责制”等固有行为而使其自身管控模式与管控流程无法有效实施，倘若缺乏适当的管控机制，那么再合适的管控模式亦无法扎根于集团，因此完善集团治理结构与集团管控体制机制是国有企业集团急需解决的问题。

    （三）母子公司管控模式脱节

    对于国有企业集团母子公司来讲，双方各自都有其相应的管控模式，可当母、子公司管控模式相冲突且母公司强令子公司遵循时，子公司经常会有抵触情绪，不仅如此，大多数情况下该管控模式亦更趋于形式化且无法使其管控模式相对标准化，这既增加了管控成本，又降低了管理效率，进而无法有效实施集团公司管控，最终使得母子公司管控模式落后脱节。

    （四）集团总部对子公司管控能力不强

    随着市场经济日益成熟和企业改革不断深化，由于国有企业集团其特殊的企业性质和发展历史，以及产业结构环境变化和国家资源整合政策逐步出台，因此管控难度日益增加，进而使得部分集团总部对子公司管控能力不强。如母公司难以对全体下属公司生产运营有效监督、母公司对子公司的财务管控与人力资源管控不强、子公司内部控制问题突出等。

四、国有企业集团管控模式优化策略

    （一）理顺母子公司关系，提升管控效率

    国有企业集团母公司在其管控层面通常存在某些限制以至于母子公司关系模糊，如公司责权不明晰、经营界限不明确及功能定位不准确等问题。对此有以下优化策略：

    首先，国有企业集团总部需设计科学、合理的管控模式体系，同时要明确其职责与权利是否对等且适度分权，进而明晰权责体系。即构建有效权限体系并与集团战略、经营管理流程体系及组织架构相匹配，不仅要以责任、权利、利益的合理分配来保证企业集团各公司的积极主动性，还要通过绩效考核来制订与责任、权利、利益相适应的协调规则，进而保证集团总部横向职能部门和集团公司纵向多数管理层权责清晰且权限明确，提升母子公司管控效率，最终确保母子公司管控模式有效运行；其次，国有企业集团总部需明确其自身功能定位和子公司经营权限。即不仅可以有效促进资源筹配使得整个集团产生规模效应而提升发展质量和发展效益，还可以掌控关键子公司和核心业务模块而得以提升管控效率，进而保证企业的发展命脉和战略方向并掌握企业集团管控体系发展趋势；再次，国有企业集团应在充分考虑母子公司内部环境影响因素基础上建立清晰科学且明确合理的管控模式体系。影响母子公司管控模式的内部环境因素包括企业集团的类型、对子公司的控股模式、子公司的地位以及企业文化等因素，如主企业集团为生产经营型就适宜采取运营管控模式，而以资本经营性为主的则一般适用财务管控模式；对于母公司是子公司的全资股东或主要股东，母公司一般采取较严格的手段控制子公司股权、财权以及经营权，如果集团母公司只是一个主要股东并非拥有公司绝对控制权，那么母公司仅监控子公司相关活动。然而要建立清晰科学且明确合理的管控模式体系，就需以法律与相关理论为导向来建立适合自身特点的管控模式，不仅要做到权宜相变、灵活应对，还要视各子公司具体管控情况来实施对应有效管理以达到有效监控，进而形成科学管理、灵活多元、结构明晰的管控模式；最后，国有企业集团需充分考虑宏观环境的影响。如通过政治、技术、社会、经济等对其管控的影响来及时了解自身发展状况，进而明晰企业机遇、完善管控体系，并顺应发展趋势来确定集团理想管控的目标，最终提升管控效率。

    （二）充分考虑国有属性，完善集团管控机制

    由于国有企业机构复杂、改革缓慢且集团母子公司法律上各自独立的特性，进而使得母子公司在管控方面有所欠缺，然而母子公司管控问题是建立在母公司对子公司控股或全资占有的基础上，所以国有企业集团管控核心优化策略之一就是完善集团母子公司管控机制，因此完善集团治理结构与集团管控体制机制对于国有企业集团重中之重，对此有以下建议：

    首先，国有企业集团要充分考虑其自身属性。国有企业集团同时具有市场属性与一定的政治使命和社会使命的特点，其任务更多来源于上属单位。基于企业两权分离的特性，其更需严格要求国有资产的保值增值；其次，企业集团需加强管控系统控制及完善管控信息系统，并建立适宜企业集团自身的管控机制。国有企业集团的管控系统极其复杂，如果以横向或纵向为出发点，那么企业集团需时刻进行自我控制与完善，因此可以通过一些手段并结合集团自身发展状况使得管控完善，如构建管控系统时要科学控制系统并严格按照管控系统规范执行、运用管控系统时要进行全过程观察和维护以保证有效运行等；然而现如今要保持竞争力就要求有效完善管控信息系统提高信息系统保障力度，即以信息准确及时和灵活可得的特性为导向将信息基础结构效用应用于需求与管控等方面、基于建设好的物流信息平台对母子公司业务流程进行信息化改造等，如建立综合调度信息平台并对其实施网络化管理，进而实现集团公司业务流程无缝衔接与精细化管理进而提高工作效率；最后，企业集团需完善管控六要素，进而健全集团管控机制。企业集团管控机制，即集团母子公司管控体系的内在联系、功能和运行原则，是决定管控是否有效的关键，包括组织体系、业务流程、管控环境、配套体系、预算管理和监督考核等。如组织体系是构建集团法人治理结构与集团总部管理平台、业务流程是以战略视角划分各自业务单元与业务标准、配套制度是企业集团基于内外部法律法规保障管控机制有效实施、预算管理是提供年度母子公司预算报告并细化各自经营目标等。企业集团可以基于管控的六要素来构建企业集团管控机制，进而完善集团治理结构且健全集团管控机制，全面提升集团总部管控效率。

（三）集团管控模式的选择与重构

    在中国，国有企业集团是国家市场经济命脉的顶梁柱，在历经近四十年的发展其在资产、体量等方面已初具规模，并在中国社会主义经济体系建设工作中具有重要研究意义，尤其是在像“疫情”“灾情”等关键时期更是凸显其“压舱石”和“顶梁柱”的作用。由于国有企业集团母子公司间的有效管控是其发展状况良好的必要条件，而且我国一些国有企业集团的管控模式更趋于形式化且无法使其相对标准化、集团管控模式脱节等问题，对此有以下优化途径：

    首先，国有企业集团要从战略上高度重视集团管控。从企业发展和竞争力角度看，国有企业集团管控是企业壮大发展、提升竞争力的基础；从管控及能力方面看，是企业管控现代化和管控能力的主要体现；从整个国家经济安全和国际竞争力来说，集团管控又对其会产生影响，因此国有企业集团管控是国家管控的关键组成部分。因此国有企业集团高度重视集团管控不论从宏观上还是在微观上来讲都具有不可替代的意义，其必须从战略层面对集团管控进行可视化的分析，强调其战略意义和长远发展；其次，集团总部作为宏观指导和战略引领者，集团总部需加强对集团管控体系建设的宏观指导。随着国有企业改革步伐地加快，国家出资代表人的各种行为活动都充分体现了其对国有企业加强管控的思路和框架，如建立健全公司治理结构，加强集团战略管理、加强企业管控建设和集团绩效管理等。因此，国有企业集团应在国资委以及政府相关法律法规指导下，将自身改革发展总体策略与集团专项明确进而加强对构建管控体系的督导作用；最后，国有企业集团选择并重构管控模式。对于国有企业来讲，重构管控模式应遵循以下原则：战略原则，即该管控模式在满足集团整体战略需求基础上亦有益于集团战略的顺利实施和长期发展目标的实现；适用性原则，即集团须结合自身实际情况综合权衡各方面因素且加以修正进而形成适合企业集团特殊情况的有效管控模式；整合互补原则，即结合各子公司情况放弃个例并实现有差别母子公司管控模式进而将其整合起来进行管理和使用；统一指挥原则，即下属公司个人和机构服从上级个人与机构的指令安排进而避免政出多门；渐进性原则，即在战略原则与整合互补原则的基础上逐步调整并实现母子公司管控模式优化。在遵循以上原则的基础上加强控制环境的建设、塑造良好的管控文化以及寻求外部智力及技术支持，如集团内部提倡“先进光荣”、“效率优先”、“多劳多得”、“团队分工与协作”的企业文化，鼓励员工通过公平的内部竞争创造业绩、拉幵收入差距，在企业中创造一个既和谐又竞争的工作局面；不仅如此，国有企业集团也可充分借助相关咨询公司的专业优势，在合作与沟通的过程中，与其建立起良好的战略合作关系，使其成为实现企业集团战略发展目标所需智力及技术的支撑。

（四）全面提升集团总部管控能力，加强风险防范与控制能力

    随着企业改革的不断深化和市场经济的不断成熟，以及产业结构的环境变化和国家资源整合政策的逐步出台，对于国有企业来讲，因为其特殊的企业性质和发展历史，故而管控能力决定了其规模、空间区域等，因此增强对国有企业经济管控力的基础是全面提升集团管控能力。

    首先，提升集团总部管控力。对于集团总部而言，采用标准化流程体系、制度化管控模式以及拥有高价值资产与核心竞争力才是最关键的，即建立并完善集团内部控制体系而提升执行管控力度、积累集团管控型文化并将其纳入绩效考核中进行文化再造、构建集团信息化和集团管控实时交流平台等，进而全面提升国有企业集团的综合管控能力；其次，确定集团投资报酬率与相关经营指标，并建立激励约束机制。当国有企业集团实际投资报酬率大于资本市场利率时便可获取超额收益，故而集团应以市场环境为导向来更好的明确其投资回报力以及相关经营指标；不仅如此，还可将市场化管理与运营纳入相关范畴，建立市场化招聘、薪酬、激励机制及有效监督约束机制，进而实现集团的持续健康发展；其次，加强人力资源管控。在企业集团各项制度建设中人力资源制度尤为重要，因此国有企业集团加强人力资源管控是全面提升管控力必不可少的条件，即制定人力资源管理计划与职工职业发展规划、建立母子公司人才交流机制、创新人力资源监管机制并完善绩效体系，如实行对集团人力资源的规模、结构控制，并确定相关职能部门员工总额编制、不同人员组成的结构比例，以保证机构的精简和人力资源的战略发展方向；建立健全产权代表人等选拔考核等制度并将相关指标与其薪酬挂钩；最后，对子公司财务管控进行优化，加强风险防范能力。由于国有企业集团母子公司间的有效管控是其发展状况良好的必要条件，而财务管控是有效管控的重要内容，因此优化财务管控迫在眉睫，即转变财务管控理念并建立财务中心，优化资金管理模式，提高资金使用效益；对下属公司财务负责人实施委派，如母公司委任子公司财务总监；实行预算管理进而对子公司更为有效实施管控，如将全面预算量化并将绩效考核指标纳入预算体系。然而随着市场竞争的激烈与国有企业集团不断深入的扩张，集团管控的日趋复杂意味着管控难度与成本增加，若某环境出现差错，那么损失可能是致命性的，因此亦需围绕集团战略及经营目标完善风险管理体系，即将核心部门纳入风险管理体系范畴、敦促下属公司编制风险点清单并制定风险应对方案加强风险防范与控制能力、建立大数据服务体系提升风险决策识别性等，如利用集团内部数与第三方机构信息数据而精确评价客户信用，进而提升风险决策实时性，快速识别操作风险，切实降低各子公司经营风险。

五、结论

随着国有企业深化改革及市场经济不断成熟，国有企业集团管控亦存在诸多问题，如公司责权不明晰、过度放权或分权、管控模式脱节及集团管控力度弱等。因此本文提出集团管控模式相关优化策略，如建立清晰科学且明确合理的管控模式体系、完善管控六要素健全集团管控机制、加强对集团管控体系建设的宏观指导、全面提升管控力等。需要明确的是，集团管控模式是一个动态发展的过程，不仅要大胆放权还要宏观指导，而且应采用相对灵活的管控方式，不可亦步亦趋，进而使得集团发展更为协调且可持续，以便更有效的支撑其经营目标和发展战略，最终寻找到国有企业集团的最佳管控模式。

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