刘杰 神华集团有限责任公司

摘要：企业经营生产活动中，由于价值取向的不同而经常发生冲突与碰撞，这就为公司治理和制度安排带来新的挑战。通过影响公司治理结构和制度安排的因素分析，提出了完善股权结构，实现股权的多元化，进一步完善公司的治理结构，设立专门的人才选拔和培养的部门，实施虚拟股票期权长期激励模式等的基于价值观认同的公司治理结构和制度安排的完善措施。

关键词：价值观认同  公司治理结构  制度安排

1 引言

企业由不同生活境遇、不同生活方式、不同社会地位以及不同利益取向的员工构成，必然会形成不同的相对独立的价值观。企业价值观认同是指企业在经营实践中，培养员工一种共同价值取向，指导员工形成行为边界的观念模式。这里的“认同”，强调的是企业全体成员共同享有、支持和遵从企业的价值观念体系。企业共享价值观构成企业的心理氛围和文化氛围，影响着企业员工能动性的发挥，它能使全体员工对企业产生认同感、归属感。

由于价值取向的不同，价值观之间发生冲突与碰撞是常有的事，这就为公司治理和制度安排带来新的挑战。是否能深刻体察不同员工群体的情绪，把握不同背景下员工的思想动向，把各种不同的价值观统一到企业所倡导的价值观认同框架之中，实现价值观层面的有效整合，是企业持续、健康发展的生命线。员工对组织产生认同，是以与领导的互动作为媒介的企业员工的不满或者离职行为，和上级的管理方法和行为风格有紧密的联系，也与领导者的价值观契合度相关。由于制度监督的不完善和职权界定的模糊，导致公司法定代表人“一权独大”，破坏了公司董事会、经理、董事长之间的权力制约与平衡，既不利于公司的有效治理和制度安排，也不利于市场经济的持续健康和稳定发展，因此，亟待完善。

2 领导者价值观与公司治理文化的关系

员工进入公司到逐步认同公司价值观的过程中，要包括三个要素，第一，需要具备接触和理解公司治理文化的途径，第二，需要具有主动学习和探索公司治理文化的动机，以内化公司的价值观和规范，第三，需要感受到来自公司的反馈和强化，以将个体价值观进行调整以适应公司价值观。

从接触公司治理文化的途径来看，领导者在公司治理文化的传递过程中起到了重要的作用。领导与员工的互动过程，可以让员工更快的接触到公司价值观。领导者对公司价值观的亲身示范、主动的分享公司价值观和引发员工对价值观的思考，都会促进员工对公司价值观的感知和理解。从交易成本和社会知觉上看，相同的价值观等于给个体带上相同的眼睛去了解世界，在领导者与员工的沟通过程中，极大地提高了编码―解码过程的速度和质量，或者说是使用了同样的言语，所以彼此间的沟通更为容易。也能够降低工作互动时的不确定性、冲突的可能以及其他种种负面障碍，沟通质量的提高，使员工可以更快速、更准确、更无阻力的理解领导者传递的公司价值观。

公司治理文化的认同，不仅仅需要员工吸纳与自身相似的价值观，还要员工调整自身不一致的价值观。从非正式群体的角度看，上下级具有相似的价值观，一般会具有相同的爱好和兴趣，这为领导者和员工提供了各种工作之外的社会性交往的可能，加深彼此的情感联结。价值观的一致性有助于人际活动的进行与润滑，进一步强化协调度和工作满足感。从心理学的“与我类似效应”上看，具有类似价值观的公司成员和领导者应该拥有类似的认知经历，对环境事件的分类和解释较为一致，所偏好的行为风格和重要性排序上也大体相当，这样会增加彼此之间的喜欢和认同。员工与领导者关系的亲近，会使员工感受到高自尊和效能感，也会提升对团队和公司的认同，致使员工愿意为公司改变自己以保持成员资格。更好的社会化过程、融入同事群体、得到领导者的喜爱与赏识，同时强化了员工为公司进行个人调整的价值，使员工在态度、行为上，去维护和支持公司的价值观。

综上所述，上下级价值观的一致性，可以加速员工学习公司价值观的过程和提升内化公司价值观的意愿，最后达到对公司价值观的认同效果。因此，领导者与员工价值观的契合度，对员工对公司治理文化认同度具有正向影响。

3 影响公司治理结构和制度安排的因素分析

3.1 公司治理结构不健全

目前我国公司的治理结构中存在着许多问题。一些企业发展过程中没有形成专职的管理团队，公司董事长统领大小事务。公司总经理职业经理人由于董事会权责不清，不是出现董事会和总经理的权力之争，就是董事长和总经理联合起来，与其他股东抗衡。公司管理层相对不完整，所授权限有限，所有事关经营活动等重大问题均由董事会决策。公司经营决策权和管理权高度重合，造成的直接后果就是在公司内部董事会与管理层之间的委托代理关系混乱，企业的经营决策与执行之间不能够形成有效的制约和监督。

3.2 决策机制不健全

一些公司基本上是集创业者、决策者和执行者为一身，缺乏一套行之有效的决策制约机制。在公司成长初期，尽管创业者管理水平有限，但基本是能胜任的。但是随着企业发展到一定程度，此种方式的不适应性开始逐渐显现出来。然而还是有相当多的公司领导者并未引起足够重视，反而随着公司逐步发展成为一言堂，成为家长制的管理，公司所付出的代价是决策效率极其低下、关键决策缺乏科学论证，并最终拖累企业快速前进的步伐。

3.3 缺乏对管理层和核心技术人员的长期激励机制

我国的企业对员工的激励以物质激励为主，推行的工资加上年终奖的薪酬体系。这种传统的薪酬体系，所体现的是公司员工即期对企业所作的贡献，对员工业绩评定的依据也主要是当期的业绩考核水平。年奖金虽然比基本工资对积极性调动作用更大，但是奖金的额度毕竟是有限度的，不能随着工作业绩的提高而无限制提高。在此种薪酬分配模式下，员工也只能把自己当作打工者，不会有主人翁的心态，没有参与公司事务的积极性，造成员工对公司的发展不关心，难以体现管理人员和优秀技术人员的价值，难以充分调动其积极性。

3.4 内部管理制度不完善

公司的内部管理制度不完善、不严密，比如导致公司管理上存在着许多漏洞。特别是随着一些公司迅速发展、规模扩大，公司管理制度的更新没有及时跟上公司的发展速度，使制度的初始缺陷被进一步放大。这一点在有些公司的用人制度和财务制度上表现的最明显。在用人制度上，许多公司存在着任人唯亲的现象，在公司的关键岗位、要害岗位上不是“选贤任能”担任，而是指定由自己的亲属或者亲信直接担任。这种现象，极易造成公司员工的“二元性”，即存在一个亲近成员和关系成员的组成的“内核”和普通员工组成的“外围”，使“外围”员工感觉到被边缘化，不被重视和信任，造成非亲近员工和关系员工对公司普遍缺乏忠诚，挫伤了其积极性。在财务上，公私不分，股东中可以有人随意挪动公司的资金，必然造成其他股东极大的不满，存在着公司治理结构和制度安排失败的隐患。

3.5 价值观认同的影响因素

中国文化背景下的企业，往往对员工的工作上进心、敬业度、奉献度、集体荣誉感等有较高的要求，由于价值观的认同本身是从内部强化员工的动机，则即使不在外部激励的条件下，员工也愿意表现出企业价值观所提倡的方面。以上所表述的都是治理结构和制度安排不合理所造成的表层因素，更深层次的问题是高管团队以及员工的价值观不一致。由于公司股东之间、股东与员工之间价值观不认同，彼此之间的利益相关性又极大，对公司未来发展道路和经营过程中主要决策问题的价值判断存在根本差异，造成彼此矛盾不可调和。加之管理制度不健全，决策机制不合理、组织职责职权不清等问题，更加加剧了团队核心成员之间的矛盾，只能导致公司治理结构和制度安排失败。

4 基于价值观认同的公司治理结构和制度安排的完善措施

4.1 完善股权结构，实现股权的多元化

我国企业可以借助实施股权多元化的契机，以科学的绩效考核为基础，逐步吸收部分关键管理人员和核心技术人员入股，实现对管理层和核心技术员工的股权激励。对于刚刚起步阶段的企业来说，现阶段大幅度提高中层管理者和核心技术人员的薪酬福利水平，会给企业带来很大的资金压力，实施具有一定的难度。实施股权多元化，逐步吸纳关键管理人员和核心技术人员入股，既符合人力资本理论中人力分享公司的剩余控制权和剩余索取权，让其分享公司未来成长；也可以减少资产所有者和管理团队之间的价值取向相背离，有利于公司长期可持续发展，体现公司与员工共赢。

要构建“共创共享”的利益均衡机制，从根本上避免“一股独大”或大股东侵占小股东的利益弊端；但另一方面也需要公司长期保证公司多数股东及关键成员的价值观一致，这就需要建立保证价值观认同的长效治理结构及制度安排。

4.2 进一步完善公司的治理结构

我国企业的公司治理结构完善，必须优化董事会、监事会和总经理的责权利和制衡机制，明确各自职责与权限。企业应在逐步完善股权结构的过程中，设立董事会、监事会、公开招聘总经理。董事会和监事会的职权范围要严格按照公司章程和其他规则中的规定，健全董事会和监事会管理职能。

公司董事会向股东会负责。董事会作为公司股东代表负责制定公司的长期发展战略、经营目标的制定；还负责聘任和监督经理人员，制定经理人员的薪酬和奖惩制度：协调股东、管理部门、股东之间的关系等工作；股东要逐步分阶段的从企业日常管理中退出。

必须建立一套保证公司监事能够独立的制度，并确定相应的管理程序，来保证公司监事具有独立性。首先监事的构成上，除了股东代表以外，要通过民主选举的形式选择适当比例的公司职工代表。还要明确成为合格的公司监事需要具备的能力，要具备一定专业知识，当然也要明确监事的职责权限范围，避免干扰公司正常的经营活动。

企业需公开招聘总经理。需要打破经营决策权和管理权高度重合的决策体制，将经营权逐步移交给经理阶层。公开招聘总经理，其来源有外部招聘和内部招聘两种形式，两种形式各有利弊，关键不在于选择哪种招聘形式，而在于要明确总经理这个职位的岗位要求，应该在认同公司核心价值观的应聘者中再选择符合岗位要求者担任。

在进行企业的公司结构设计时，还应该在公司内部形成一个分工明确、各层次间责权清晰、相互制约、相互协助的决策制衡机制，改变原来公司集权管理和多头管理现象，实现民主决策。

4.3 设立专门的人才选拔和培养的部门

随着我国经济发展的转型，企业的竞争会更加激烈。实际上，要赢得企业竞争的优势，人才优势决定了企业发展潜力和竞争优劣，对人才的重视是提高企业竞争力的关键因素。在当前我国企业生产经营中，知识型员工起着至关重要的作用，员工对自己专业技能的提高看的非常重要，这对员工未来的成长空间和能够在激励的竞争中胜出至关重要。转变过去对员工培训和成长的忽视，为公司员工进行职业生涯规划，加强对管理人员和技术人员的培训，为公司做好人才储备，进一步提高员工的工作积极性。另外，随着企业虚拟股票期权制度的实施，员工科学、完善的业绩考核体系和操作流程的建立也将成为人力资源部的重要工作之一。

4.4 实施虚拟股票期权长期激励模式

实施虚拟股票期权激励模式，对许多企业而言是个新生事物，不能操之过急，要系统、科学地制定详尽的虚拟股票期权激励的实施方案，避免出现设计不周，影响方案的实施效果。企业实施虚拟股票期权激励方案的主要内容包括：

（1）方案受益人的确定。在虚拟股票期权方案的试行阶段，不要一开始就全面铺开，首批受益人可以确定为承担了公司经营较大的风险，工作结果和工作行为对公司的经营业绩具有重大影响且工作过程不能有效观测的员工。比如高层管理人员。将来随着股权激励计划的成熟，计划的受益人范围可以逐渐扩大。

（2）设立公司的虚拟股票期权奖励基金。根据公司每年的实际经营状况和利润水平高低设立奖励基金。

（3）虚拟股票期权的奖励金额的确定。要综合考虑未来公司的发展情况、财务状况以及未来员工持有的虚拟股票兑现时的现金支付能力，从虚拟股票期权的奖励基金中拿出一定比例作为当年进行奖励的具体金额。

（4）行权价格的确定。行权价格是受益人获得虚拟股票时的期初价格。行权时的股价与行权价的差价便是激励对象所获取的收益。在具体确定行权价格时，主要应结合公司的经营业绩制定适宜的价格。

当然这种模式也存在自身的缺陷，在虚拟股票期权兑现时会使公司面临较大的现金支出压力。另外，本方案的有效实施还要依赖于公司完善的业绩考核制度，要针对经理人员和技术人员要设计不同的绩效考评体系。

参考文献

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