吴庭衿 杨芳 华菱湘潭钢铁公司

摘要：湖南华菱湘潭钢铁有限公司（以下简称湘钢）是国内宽厚板和线棒材专业生产企业之一，现已形成年产钢800万吨的综合生产能力，在岗职工1.7万人。近年来，随着国际经济形势的变化，市场需求减弱，国内钢铁产能整体过剩，行业竞争激烈，钢铁企业盈利困难。湘钢由于资源储备不足，地理条件不便，在激烈的市场竞争环境下，面对客户越来越多的个性化需求，经营优势愈来愈不明显，从2011年开始，企业经营出现亏损。提高企业流程运营效率，增强核心竞争力，是湘钢在夹缝中寻求生机的唯一选择.

关键词：项目制 流程再造 流程优化 长效机制

一、湘钢流程再造的背景

湘钢实行以部门为中心的直线职能管理模式，部门根据所划分的职责在各自权限内开展工作，这种管理模式既便于统一指挥，又能发挥各职能管理部门的参谋和指导作用。随着企业规模的进一步扩大，部门间的横向沟通越来越复杂，单一的直线职能管理模式已无法满足企业需求：一方面部门边界重，团队协作困难，关键问题难以解决，企业核心能力得不到提升；另一方面运营流程设计繁琐，核心价值流程定位不清晰，时时讲流程，事事走流程，企业流程运行效率低。

二、湘钢流程再造的内涵和做法

（一）采用项目制， 成立湘钢流程优化项目组

湘钢聘请AMT公司专家，指导、培训、推进流程优化工作。为提高决策效率，湘钢流程优化采用项目制推进，设置由湘钢高层领导负责的工作组。

成立流程制度优化推进领导小组，由总经理担任组长，负责把握“夯实基础管理，优化流程制度”工作思路和改进方向，改进工作整体推进及方案、关键流程和制度的审定。 领导小组下设推进组，由常务副总经理担任组长，负责工作计划的制定、落实、检查、考核；提出关键流程及制度改进意见；组织对流程的审核与流程组工作的协调。推进组抽调各流程领域的12位业务专家，脱产集中办公，履行流程优化相关职责。推进组下设销售、采购、研发、生产、物流、设备、质量、能源、财务九大流程组，组长由业务管理部门一把手担任，负项流程优化项目的具体推进。

项目组采取集中办公、整体推进的方式，每周、每月召开例会，计划、总结、评价、考核流程优化与系统改进工作。

（二）确定项目总体目标与项目计划

项目围绕流程优化，以客户为中心，以增值为导向，持续提升流程效率，面向企业核心价值链进行梳理优化，构建一套符合湘钢自身特点的流程优化长效机制为目标，从而达到转变员工观念、培育流程管理人才、完善流程管理机制的目的。

结合湘钢现状，将项目分成流程诊断及整体规划、流程优化、流程管理长效机制建设三个阶段进行。

（三）湘钢流程再造的主要内容

1、梳理核心流程，初步诊断湘钢现有流程存在的主要问题

为诊断企业现有流程存在的问题，展开了全面地流程梳理工作，并通过深入地流程访谈与调研，收集整理企业目前流程存在的问题。

九大流程组围绕各自负责的流程制度，对流程内容、范围进行初步的界定，列出缺失流程及制度清单，并根据生产经营的重点，列出流程主次，明确企业流程的整体框架。为深入了解业务流程运行的现状与需求，针对销售管理等九大核心流程，与各流程相关部门主要负责人进行了详细访谈，并组织开展了全方位、多层次的调研，发放调查问卷近2000 份，收集问题3697个。

流程梳理与调研明晰了业务模式、组织结构、信息化支撑等现状，通过对现有流程的描述及流程画的重现，分析总结企业流程的现状及九大核心流程存在的主要问题。

（1）销售管理：①市场策划：市场管理部与销售部在策划职责上分工不清晰；新产品策划流程太长，推广效果不好。②销售实施：特殊产品评审进度慢。③客户服务：对较大质量赔付存在的差异，处理时间长。

（2）技术与研发：①新产品开发：新产品市场调研与产品研发脱节，对顾客需求识别不够，新产品研发周期长；IPD项目经理不能对新产品研发流程进行全线贯通与协调，IPD项目优势得不到充分发挥。②新产品转产：常规产品与新产品质量管理职责混乱。

（3）采购管理：主要问题是采购过度控制、计划审核迟缓、信息系统支撑不够，不能满足业务需求。

（4）生产管理：①计划管理：销售订单及需求计划下达晚，作业计划排定与月度计划下达不及时；瓶颈工序考虑不足。②调度管理：二级单位间横向调度协作不畅，生产、能源、物流流程交叉时，各流程调度指令不一致；煤气使用标准不统一，下达调度指令不精确，煤气充足时放量使用，煤气紧张时一刀切压产，不利于生产组织与产品质量稳定。

（5）设备管理：①备件管理：备件编码描述不清，重复增设；备件计划审核周期长；备件计划控制严，二级单位为满足生产需要虚报计划，造成采购计划不准确。②设备检修管理：定修计划变动大，无规范的流程管理；维修技术标准缺乏，设备技术档案对维修支撑不够；大型备件修复招议标手续繁琐；结算审批流程长。

（6）物流管理：①采购物流:路局原燃料到达不均衡，集中到达影响卸车；生产单位各自为政，存在质量异议问题就要求压车，卸车效率低；公路到达与国内矿水运到达，采购部与物流中心职责不明晰。②内倒物流：内倒物流由生产管理部、物流中心共同管理，职责不清；车辆到达不及时，内倒效率低。③销售物流：以车代库，车况不好，待装车时间长；线棒材水运外发库房实物与信息脱节；退库整改现象多。

（7）能源环保管理：主要是追求自发电量提升与生产保供之间的矛盾；“三调”协同性与效率低；生产计划经济性不高；能源计量质量异议处理流程、能源介质质量检测检验流程的运行效果不佳，能源基础管理与保障支撑体系薄弱。

（8）质量管理：原燃辅料质量管理流程、产品质量检验管理流程、质量设计管理流程的问题集中表现为流程与业务操作不一致、自动化程度达不到生产要求、职责界限不清，流程效率低。

（9）财务管理：费用过度控制、报销手续繁琐、信息化程度不高。成本核算、标准成本管理、费用报销、销售结算流程反馈问题多。

2、通过流程梳理与问题诊断，确定流程优化项目计划

通过对湘钢各领域流程的全面识别，列出完整的流程清单，形成各领域核心业务流程的结构化框架。同时，以流程为载体，收集流程优化需求并分析诊断相关问题。通过反复研讨和筛选，最终确定以“价值大且容易落地见效”的项目作为流程优化的重点，形成4类流程优化项目：

（1）5个长流程优化项目。聚焦企业核心价值链，拉通销售、生产、采购、研发及客户服务5个长流程，以提升流程关键绩效指标为目标，组建以湘钢高层主管经理为项目经理、主要业务单位负责人为项目执行经理的团队，在咨询公司顾问重点指导下推进实施。

从全局和系统管理出发，以企业战略为导向，以整体最优为目标，定义企业长流程的端到端，进一步明确流程优化的目的，将关注点导向最终所要达到的目标和结果（见下图示）。

销售长流程：从订单到客户收货，选取板材为试点

生产长流程：从订单到准发，选取板材为试点

采购长流程：从需求到付款，选取备件为试点

研发长流程：从产品概念到上市（含转产）

客户服务长流程：从客户反馈问题到问题解决

（2）15个短流程优化项目。从质量、设备、能源、物流、财务管理等主要流程中筛选15个短流程优化项目。在项目开展过程中，致力于流程优化项目运作方法人才的培养，由咨询公司提供方法和工具，并进行必要的辅导。

（3）5个专题。对于“问题边界不够清晰，但又比较重要”的优化需求，进行专题研讨，理清现状及问题边界，并确定后续推进计划。

（4）22个快赢项目。对于“问题明确、优化项目清晰、部门间基本对优化方案达成共识，协同难度低，可快速实施见效”的短流程优化需求，由各部门自行优化，流程管理部门负责对优化进度和质量把关。

3、采用DADDTI六步法，推进湘钢流程优化

对确定优化的项目，按照“流程优化六步法”，即立项、现状问题诊断、优化方案设计、优化方案开发、试点验证、上线推行六个阶段，分步实施。在咨询公司的培训与指导下，各项目组成员对流程优化的工具方法及时消化与运用，并研讨具体工作方式，部署流程优化步骤，稳步推进项目的实施。

（1）立项。根据流程项目性质及要求，组建相应的项目团队（包括项目经理、项目秘书、流程关键业务骨干、流程客户、IT人员），明确团队成员的具体职责，确定项目计划书，完成项目立项表，召开项目启动大会。

项目团队组建后，为保证项目质量，就如何做好流程优化工作，流程推进组负责对新项目成员进行培训。

项目计划书要求对项目目标、边界、关键问题及优化需求、组织、里程碑事件进行系统的思考，并与流程所有者、优化需求申报者、项目总管达成共识，以确保项目的顺利实施。

（2）问题诊断。通过对流程现状的描述，梳理现有流程存在的问题，并根据问题性质和重要程度进行分类汇总和排序。从业务模式、流程本身、流程绩效、职责、IT支撑等方面进行充分的讨论与分析，明确对流程整体运行效率及企业效益最具影响的核心问题，并对问题优化的可行性进行深入探讨与研究，确定问题解决的先后顺序——聚集项目目标，优先解决价值最大、能尽快落地的问题，最终形成问题诊断报告。

（3）优化方案设计。根据诊断报告分析的问题，设计流程优化方案，主要内容包括新的流程路线设计、配套管理措施设计与IT配套设计三个方面。

确定新的流程路线后，必须设计管理配套措施以保障新流程的有效运作，主要包括职责调整、制度调整、考核调整等五个方面：

l  职责调整:包括组织架构的调整、部门职责的调整、岗位职责的调整

l  计划调整:通过提高计划性，改进预测，提高流程效率

l  制度调整:制定为保证流程运作有效的制度

l  考核调整:确保相关人员重视流程绩效

l  报表调整:为流程决策提供充分的报表

通过对新产品研发流程优化方案的设计，构建了湘钢以“五层六步法”为核心的新产品研发流程。五层即战略引导、组织与运营制度保障、绩效激励、财务与IT系统支撑；六步即市场调研、可行性评审、开发设计、试制试用、市场推广、转产。（见下图）

优化方案设计完成，提交推进组评审，相关各部门领导参加，方案评审通过，即可实施。

（4）优化方案开发。主要包括以下内容：

l  流程文件及配套制度编写，完善配套制度。

l  文件制度和流程文件质量与规范性评审，按流程文件质量评审意见，进一步完善流程文件及配套制度。

l  召开流程文件跨部门评审会，流程文件跨部门评审会会议纪要，根据跨部门评审会意见完善流程文件。

l  根据实际需求，进行IT系统开发，将流程进行固化。

（5）试点验证。发布并试运行流程文件制度及配套制度，测试IT系统运行结果，总结流程试点运行情况。

（6）上线推行。召开新流程上线切换会，对上线时间、上线范围、上线策略、风险控制等关键问题进行部署。新流程切换上线后，进一步跟踪检验解决方案是否全面、细化、切实可行，并收集运行中存在的问题。每周对项目进行跟进总结，根据项目目标核算情况对所有项目进行排名，督促各流程组对实施方案进行落地。

4、建设湘钢流程管理长效机制

根据企业流程管理的基础及特点，结合项目推进管理的经验，从流程组织与职责等五个方面进行流程管理长效机制的建设。

（1）流程组织与职责：在流程指导委员会的指导下，明确流程专业管理部门和业务部门的分工。

（2）管理体系整合：对流程体系、贯标体系和制度体系的有机结合，明确了四层文件体系，形成以流程为主线的统一管理体系，并构建企业流程体系文件的统一发文平台。

（3）流程优化需求管理：采取“自下而上进行需求收集，自上而下进行评选和规划”的方式，由流程管理部门集中、统一管理。同时，结合本期项目形成的各大领域未来2～3年的优化规划初稿和流程优化需求管理表，作为未来流程优化常态化的基础输入。

（4）流程优化项目管理：运用“流程优化需求收集与分析”、“面向行动的流程优化项目运作方法”，建立流程优化常态化机制。

（5）流程优化人才管理：建立三级流程管理人才梯队，为湘钢持续管理变革的推进，完善了人才支撑体系。

三、湘钢流程再造取得效果

1、项目的实施为湘钢构建了一套完整的面向市场与客户的流程管理体系，提高了湘钢内部流程运营效率，提升了企业的市场核心竞争力。

通过流程优化项目的实施，企业核心流程绩效指标明显提升。以IPD项目为载体的研发长流程建设效果尤为显著：新产品研发五层六步法，构建了具有湘钢特色的IPD集成产品研发模式；通过系统的梳理与优化，完善了湘钢“销、研、产”一体化构架，将研发、生产真正与市场、客户需求相结合，使湘钢“销研产”一体化体系建设进入新阶段，2014年，湘钢品种创效3.5亿元。

2、湘钢流程管理长效机制的建设，从管理方法与工具的运用、人才建设、管理体系的支撑等方面，为湘钢流程管理的持续优化提供了科学的方法与系统保障。流程优化项目的实施，使湘钢整体管理水平迈上了新的台阶。

3、流程优化项目为湘钢项目制的实施积累了宝贵的经验，员工思想观念的转变与思考方式的变化，有利于企业核心能力的提升，对企业战略目标的实现提供了有力保障和支撑。

四、结语

流程优化以常态化形式继续在湘钢实施，其经验与成果将在进一步的实践中加以总结和推广。

参考文献：

[1]王玉荣、葛新红.流程革命2.0.北京大学出版社,2011.10

[2]美.布隆伯格.逆向物流与闭环供应链流程管理.南开大学出版社,2009.10

[3]宁小军.世界500强企业流程化运作管理工具.人民邮电出版社,2013.10

[4]英国皇家采购与供应学会.采购与供应业务流程.机械工业出版社,2014.6