翟欣瑜   华北理工大学轻工学院商学人文部

摘要：本文在深入剖析传统成本管理弊端的基础上，围绕效益最大化原则，基于信息化建设，通过浅析实施现代成本管控的有效途径，以期提高企业成本管理实绩。

关键词：信息化 成本管控 管理效益

概论

所谓财务管理，就是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。其中，加强和优化成本管理是实现财务管控的核心抓手。

事实如此，成本管理是现代社会中每个企业永恒的主题，而实施成本管理则是现代企业实现自身由小到大或由弱变强的重要核算与管控手段之一，它直接关乎一个企业生产经营、获利与未来可持续发展定位，涉及到企业每项活动、每个人。伴随经济全球化，以及信息化与知识化的深入发展,传统的成本管理已很难适应,实施现代成本管理已成为企业应对市场竞争和驾驭企业自身生存与发展的需要。

现代成本管理秉承科学成本理念,对企业经营各部分采取针对性成本管理方法,通过成本增减互动、高低互补,以及通过精细化管理，确保企业全员全过程参与,进而实现企业整体价值最大化。

一、目前成本管理现状

众所周知，我国企业长期采用苏联会计模式，即建立在职能基础上的成本核算。1993年，我国进行会计改革，而企业会计管理中的成本核算，也只是由过去的完全成本法变成了制造成本法而已。事实上，成本管理没有发生本质变化，只不过在成本核算上与国际惯例接轨，却依然维持着“以算代管”的局面。伴随市场经济发展，落后的成本核算远远不能适应企业管理快速发展的需求。当前，计划成本、目标成本，以及标准成本已成为大多企业优选的现代成本管理方法，但从发展趋势看，粗放的成本管控理论制约了企业精细化管理的发展步伐。

相比国外成本管理，我国的成本管理从建国至今并未发生根本性或实质性的变化。相对滞后的成本管理理念，未能很好精算企业投入产出比率。据不完全统计，国内外共有成本管理方法和工具多达三十余种，诸如：CMS成本管理体系、ABM作业成本管理、ABC作业成本法、SCM战略成本管理、TCM全面成本管理、SC标准成本法、MB职能基础全面预算、供应链成本管理、项目成本管理、CVP本-量-利分析等等，每种不同的管理方法都有其侧重点。中国企业成本管理现状，从总体来看仍然处于传统管理阶段，与国际现代成本管理方法与模式相距甚远。

受市场经济深化改革与和市场竞争加剧的影响，很多企业意识到成本管理和成本控制的重要性，也逐渐认识到有效降低成本和削减成本对企业生存与发展的意义。但真正行动起来，将抓成本付之于现实的企业却很少。比如时至今日，能从360度成本管理的角度予以全面应用或有针对性地应用的中国企业总数不多，绝大多数企业仍延续传统职能基础的成本核算及预算管理，而应用ABC作业成本法、BSC平衡计分卡的企业寥寥无几，至于能够建立和实施CMS成本管理体系的企业更是少的可怜。所以说，针对成本管控则更多停留在理论方面。

很多企业在实施成本管理的过程中，忽视了成本是一个系统性的问题，没有建立起系统管理思想，也没有将成本管理看作一个系统工程去实施控制，其结果就会容易走进顾此失彼的误区，甚至造成新的损失。如：有些企业只注重研究作业成本，却忽视了事件成本的存在；有些企业重视生产成本的控制，忽视了管理者决策成本的控制；有些企业尽管编制了成本计划，但缺乏对成本计划执行情况检查、考核和分析；有些企业制定了原材料消耗定额，但未制定原材料储备定额，即使控制住了原材料的消耗，却过多占用了储备资金。

简言之，中国企业的成本管理确实存在诸多共性问题，但最重要的是中国企业还没有将节省成本上升至国家和社会层面，缺少节约有限资源的公共意识。

二、传统成本管理的弊端剖析

传统成本管理认为,成本管理主要是财务部门职能,属于职能管理范畴。事实上，绝大部分企业的财务部门都承担着成本管理职能。这种将成本管理属性理解为职能管理的观点与做法，既不不科学也不可取，并导致粗放式成本管理的必然形成,且很难真正改变。主要表现为：

首先，传统的企业成本管理不全面系统，事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划，事中没有有效控制，事后总结分析非科学，没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。

其次，成本管理的基础工作相对薄弱，没有一套科学意义上的成本管理制度作为支撑平台，导致执行力刚性不足。比如成本管理更多停留在成本核算的基础上，有关成本预测、考核、分析、评价等方面均缺少细致严谨的规定，事前虽有计划，但生产过程监控不到位。

再者，企业成本管理的管理主体确定不全面，严重影响了企业成本控制效果，造成企业浪费现象严重。

三、现代成本管理的内涵

现代成本管理的五大理论:作业成本管理、战略成本管理、产品生命周期成本理论、成本规划、全面成本管理。

而现代成本管理最显著的特点,就是成本管理的属性不是职能管理,而是战略管理。基于企业全局定位，从企业战略层面来统筹成本管理的相关工作,并引导各系统、各岗位员工形成成本意识,由被动到自主进行成本管理。同时实现了角色转换，即企业所有员工都成为成本管理主体，以积极态度适应市场经济的大环境，在精准成本信息的支持下，确保企业获得更多效益，从而提高企业的核心竞争力。

四、优化与实现现代成本的管理思维

在以计算机技术为代表的高科技迅猛发展的今天，全新的成本管理方式，离不开系统软件的强有力支持。加快与现有信息系统集成，是促进企业成本管控和生产经营管理水平提升的关键。在信息化大环境下，一个整合的成本管理系统能够便捷接受来自各生产单位的信息，并向其他部门提供所需信息，以便供科学决策。

（一）管控思路

围绕信息自动化，实现企业现代成本战略管理是打造科学管理体系的主线。从降低企业产品成本的角度，重新分析各相关构成因素，细化到成本项目的最小单元，努力降低成本。如依托自动化系统，将不同单位消耗的各类物料自动采集，按照扁平化组织架构，经各主责部门审核把关后由系统生成每日成本表，可供不同层级人员随时查询所分管成本项目的完成情况，形成由集团-分厂的一级成本日核算向车间（工段）、班组和岗位三级成本日核算转变，实现全员成本管理和全过程成本控制，消除不产生效益的环节，本着工序服从原则，杜绝一切浪费，更好的服务于生产组织。

（二）实施原则

以目标控制为推进原则，实行全员成本管理与全过程成本控制。鉴于成本为一个综合性指标，涉及企业的所有人员及全部生产过程。通过构建一个完整的成本管理体系，旨在将企业计划方针、任务、目标与措施等逐一分解落实。成本控制涉及到项目组织中的各部门、班组及岗位员工，并与每一员工的切身利益相关，故需树立全员成本控制理念。在实施目标管理的过程中，目标设定应细化至每个部门、车间、班组和个人，并最终形成成本管理网络。使每个人都有指标考核数据，且与其个人绩效挂钩，严肃奖惩机制。在充分调动员工积极性的同时，让职工真正体会到为企业创效，实际上就是为自己创收，使得每一名参与者都学会算细账，并时刻建立“成本”与“效益”意识。由此可知，实施全员成本管理和全过程成本控制要素，已成为企业降低成本的有效保障。

五、实现现代成本管理的主要途径

现代企业要赢得市场，离不开企业变革与创新意识，体现在现代成本管理方面，就是需要以全方位创新意识降低产品成本。其主要实施途径为：

一是实施BPR流程再造，从工作流程与管理方式上创新组织模式，借助企业信息化建设全过程优化，减少潜在浪费;

二是通过工艺创新手段，提高企业自身工艺水平，降低运行事故，提升设备利用率;

三是围绕技术创新，实施技改技措，降低原燃材料用量，以及选用可替代材料;

四是大力实施零库存管理，降低企业采购成本；

五是实行成本管控重新定位，即有职能管理转变为战略管理；

六是注重成本效益观，树立“降本”新理念。如遵循综合成本思想，因某种成本的增加，能提高企业产品在市场上的竞争力并为企业带来更大效益，则该成本的增加就符合成本效益观。诸如为改进产品质量、引进新设备或为开发新产品而发生的相关费用，尽管使得近期成本有所增加，但从长远看，产品的市场竞争力与实际效益则逐步提高。此外，企业开展安全生产等合理化建议征集活动，其过程需增加部分小额费用开支，但最终可使企业获取更好的效益。

七是由薪酬制度创新，激活各岗位员工的工作热情，开创全员创效新格局，以期实现企业健康、快速、可持续性发展。

结语

在市场经济体制下，经济效益始终是企业决策者追求的目标，而每个企业都是行业竞争的主体。借助信息化建设，推进企业现代成本管控，可以有效克服传统成本管理弊端，深入挖潜增效，实现全方位、全过程成本控制，实现管理架构变革，进而实现管理理念的升级，并提高企业整体管理水平上台阶。