管理纵横

我国中小房地产企业项目管理过程中的问题及其改进策略

2015-05-25 22:33 来源：www.xdsyzzs.com 发布：现代商业阅读：次

邱今堤华侨大学应用经济学博士后流动站

摘要：项目管理是房地产企业的核心竞争力的重要组成部分。中小房地产企业应该以项目管理为核心，理顺房地产项目流程，提升项目管理的水平及其合理性和有效性。我国中小房地产企业在项目财务管理和成本控制、项目计划和进度管理、质量管理等均存在突出问题。我国中小房地产企业应提升项目的财务管理的科学性，引进严格的成本控制机制；更新房地产项目进度管理理念，创新进度管理模式；建立并完善房地产项目工程质量管理体系，实现质量管理的制度化；以及构建房地产项目管理信息化系统，实现项目流程再造。

关键词：中小房地产企业，项目管理，改进策略

一、房地产企业的项目管理的含义及其的重要作用

项目管理（Project management），指的是，企业和组织在其开展的项目中，通过运用领导、组织、计划、人事、财政、控制等手段，并积极使用专业知识、技能以及现代化的信息系统等工具和手段，来顺利完成相应的项目。通俗的讲，就是中小房地产企业如何计划、运营一项具体的房地产开发项目。大致而言，房地产项目的管理的流程伴随着项目开发的始终，包括决策开发管理、项目投融资管理、工程设计管理、施工运营管理、财务管理、风险管理、质量管理、计划和进度管理等主要内容。

项目管理是房地产企业的核心竞争力，房地产企业是否能够对所预期开发的住宅房地产与商业地产工业地产等项目进行合理管理和经营，是企业能否在激烈的市场竞争环境中与日益严格的宏观调控政策的大背景下实现可持续和长远发展的关键所在。特别是对于中小房地产企业而言，其资金规模较少，抵御市场波动和政策变化带来的风险的能力较弱，其中的一个房地产项目，往往倾注了本企业大量的人力、物力和财力，如果因为项目管理不善而导致失败，甚至可能对企业带来伤筋动骨的消极影响，极端情况可能导致企业垮台和破产！因此，中小房地产企业应该以项目管理为核心，理顺房地产项目流程，提升项目管理的水平及其合理性和有效性。

二、我国中小房地产企业项目管理存在的突出问题

最近十年是我国房地产行业和企业发展的黄金十年，这也导致许多中小房地产企业不注意对投资项目的各个层面和方面的管理，导致鱼龙混杂，管理混乱，各种因管理缺失导致的质量、安全隐患和事故层出不穷，不仅严重影响我国房地产行业的健康发展，而且也给房地产企业的经济效益的提升带来消极的作用。典型的如，我国中小房地产企业项目的过程管理往往仅关注“时间”，也就是能否按期完工，而不考虑其中的成本控制、质量管理、人事管理。而且，中小房地产企业并没有建立起项目过程管理的健全的体系，仍然停留在之前的“碎片化”的管理的时代，效率低下、信息不健全等问题十分严重。具体而言，本文从项目财务管理和成本控制、项目计划和进度管理、质量管理等三个方面，来阐释我国中小房地产企业项目管理中存在的突出问题。

1. 房地产项目财务管理与成本控制中存在的问题

与普通商品不同，房地产项目致力于生产高附加值、高投资额的产品，因此，其项目的规划、实施开发和营销等均必须有强大的物质基础作为支撑。不然，纵使设想得多么美好，也是“巧妇难为无米之炊”。因此，投资财务管理、项目工程的成本控制等是房地产项目取得成功的关键所在。换句话说，房地产项目的开发是一项资金密集型的工作，所需资金规模大，尽管目前有许多采用商品房或商业地产预售、预租等方式，来加快回笼资金，但房地产项目开发仍然面临资金回流周期长的问题。特别是对于我国中小房地产企业而言，由于资金规模小、融资能力不足等原因，更应该关注项目的资金流向以及工程项目的建造、运营经费等成本控制。

但是，在实践中，我国中小房地产企业的项目财务管理和成本控制却面临不少问题，具体突出表现为以下几点：首先，项目规划和设计阶段，中小房地产企业由于缺乏投资、融资意识、方法和策略，没有从项目融资的视角出发来设计相应的资金运营规划，更有甚者，没有事先对投资概算进行科学和合理的估计，以至于对项目所需的开发、经营费用估算不准，为今后的施工和运营面临资金难题埋下隐患。其次，在施工运营阶段，中小房地产企业普遍不关注财务管理和工程的造价成本控制，其对工程款的支付、费用调整和造价信息等管理混乱，甚至缺乏管理。这导致项目开发的成本费用陷入无序和不可控的状态，侵蚀了房地产企业的利润和市场竞争力。此外，由于财经专业人才的匮乏，我国中小房地产项目的财务和成本管理仍然处于粗放型阶段，企业经营管理者的财务管理和成本管理意识落后，将财务视作项目开发的边缘位置，而且财务管理和成本控制的手段也十分落后，许多数据的收集、保管和分析甚至处于人工测算的阶段，这大大影响了工程项目的财务管理的精细和科学性。最后，中小房地产企业的成本和财务管理的职责往往仅局限于某一独立的部门，例如财务部，甚至在部门设置不完全的情况下，委身于几个人，这实际上偏离了项目财务管理和成本控制的实际，导致财务管理“异化为”财务事后核算，无法发挥监督和纠偏的作用。

2. 房地产项目工程计划与进度管理中存在的问题

由于中小房地产企业项目管理所处的内外部环境，项目的计划和进度管理存在许多不足。第一，凡事预则立，不预则废。项目计划和进度管理的前提条件在于房地产企业经营者能够做好项目进度的事前规划。但是，实践中，中小房地产企业的项目进度计划却往往是十分混乱，没有赋予充分的重视，在项目开发过程中往往没有对房地产项目的实际情况进行“摸底”，来制定相应的实施计划和进度安排，更不用说专门有部门和人员来负责进度监督和管控了。第二，在项目实施过程中，中小房地产企业对项目施工往往是“走一步看一步”，这导致房地产项目推进过程呈现“前松后紧”的特点，即：工程前半期往往疏于监管，对于施工进度过分自信而导致松懈；而到项目中期之后，则又为了尽快完工，追赶工程进度，往往牺牲了工程的质量，增加项目投资，无形中提高了房地产项目的造价成本，降低了房地产企业的利润。另外，房地产项目管理是一项十分复杂的工程，涉及方方面面，囊括市场的各类主体，如政府部门、承包商、运营商、中介等。而进度管理看似简单，实际上却是牵一发而动全身的关键所在。在进度管理中，我国中小房地产企业缺乏统筹全局的观念，没有从“供应链协同管理”的视角来理解和掌控进度管理。此外，进度管理的手段和方法也是十分粗放和落后。

3. 房地产项目工程质量管理中存在的问题

众所周知，质量是产品的基准，也是企业赢得消费者信赖的根本要素。这一原则同样也适用于中小房地产企业。然而，房地产项目的质量管理却往往脱离我国中小房地产企业的视野。质量保障和管理是一项需要企业内部以及房地产企业与其他企业相互合作和协调的工作，但是实际上，房地产企业内部的各个部门却往往相互推卸责任，没有承担相应的工作职责。而且，从企业外部来说，房地产企业与原材料供应商、总承包商、施工单位等之间的合作往往也是如此，存在信息沟通不畅、质量标准不明晰、质量监督管理力度不大等问题，导致工程项目质量差强人意，直接损害房地产企业在消费者心目中的口碑，不利于企业的长久发展。另外，中小房地产企业内部并没有建立起相应的项目质量管理制度，人治色彩仍然十分浓厚，随意性较大，项目的设计规划、采购、施工、监理等部门都往往是彼此熟识，形成一个所谓的“熟人社会”小圈子，这导致质量保障往往流于形式。因此，如何制度化质量管理手段和方法，也是中小房地产企业成长为现代企业所面临的重要挑战。

三、改进中小房地产项目管理的几个关键策略

开篇提及，如何改进项目管理，实现项目管理的科学化、高效率和制度化，是我国中小房地产企业经营管理者必须思考的重要议题。当然，房地产项目管理的复杂性不言而喻，其所涵盖的范围也十分广泛；基于上述对问题的描述，本文主要从以下四个方面来重点论述改进房地产企业项目管理的关键策略，以推动项目管理的可度量、可预期和可控制。

1. 提升中小房地产项目的财务管理的科学性，引进严格的成本控制机制

作为资金密集型产业，毫无疑问，资金是中小房地产企业得以实现项目的顺利开发的基本保障；由此，如何保障财务管理（Financial management）的科学性，并提升资金的使用效率是所有企业经营者必须面对的议题。具体而言，房地产项目的财务管理可以分为，项目开发前的筹资管理，也就是企业的项目融资，二是项目投资管理，三是具体营运资金的管理以及项目完成之后的利润等经营所得的管理。本文认为，在财务管理方面，中小房地产企业应该首先树立财务精细化管理的理念，从项目规划、计划实施到经营运营以及最后的营销等阶段，保持资金使用链的畅通性和流动性。其次，改善项目财务管理的方式，将财务控制提升为房地产工程管理的核心地位，由主要领导人来负责，以此来重构项目管理各部门分割的状态，实现整合。

当然，在项目工程的财务管理中，项目的成本造价是极为重要的一环。本文认为，对于工程项目的成本控制，应该构建一个完整的成本控制体系，从投资决策阶段的成本预算，工程设计阶段的工程造价的估计的科学性，以及真正施工阶段的成本控制，直至最后的工程完成阶段的成本控制和结算等，都应该贯穿成本控制的理念和技术。此外，重视成本预算是实现项目成本控制的前提和关键。而成本预算科学性的提升在于，一是对企业的组织结构进行调整乃至再造，建立起成本控制责任制度；二是明确预算编制并建立起具体的预算指标体系；三是与结算相关的评估和考核制度。由此三项，来提升成本预算的科学性、合理性和有效性，成为成本控制和管理的有效工具。

2. 更新房地产项目进度管理理念，创新进度管理模式

建设工期长（有些项目甚至横跨5年以上）是房地产项目开发的主要特点之一，这就决定了房地产项目的工程计划和进度管理的迫切重要性。房地产项目的进度管理（Schedule management）对于项目能够如期保质保量的完工是至关重要的。特别是在当前，房地产宏观调控以及国内外经济环境不断变化的形势下，如果保障房地产开发项目的进度，是中小房地产企业的核心竞争力所在。而项目进度管理，通俗的讲，指的是项目运营方在房地产项目实施过程中，对项目的从规划、设计、投资、实施执行、质检检验、市场营销等各阶段的进展程度进行监督、控制和调整，以保障房地产项目能够顺利完成。

本文认为，为了提升房地产企业项目进度管理，可以从以下几个方面入手：第一，建立精细化管理的企业文化，“精细化管理”的“精细化”，其特点就体现在，企业管理的模式从以往单凭经验的粗放型管理，转变为依靠真实的数据，对项目工程的管理进行细致的分工、规范和分段，以实现管理活动在各个环节无孔不入的渗透！进度管理，看似简单，实则与其他各个要素紧密相连，因此必须树立精细化管理理念。第二，房地产企业项目进度管理应该遵循系统控制、动态循环和灵活与弹性控制等几个原则，另外，进度管理应该以供应链的思路来进行整合和控制，换句话说，房地产项目的进度管理并非房地产企业自身可以决定的，进度管理要求房地产企业能够沟通项目上游、中游和下游的各个企业，以此顺利开发和经营房地产项目。第三，创建进度管理创新模式，积极借鉴和运用现金的进度管理工具，，实际上，现代进度管理的技术理念和手段已经十分丰富，市场上也有多款软件可供中小房地产企业经营者选择和使用，特别是新兴的信息通讯技术（ICT）的广泛应用。

3. 建立并完善房地产项目工程质量管理体系，实现质量管理的制度化

一般而言，房地产项目的具体实施过程包括：土建安装工程、景观工程和精装修工程等几个部分，而这几个部分的施工与监管都必须以保障质量为重点。可以说，质量管理（Quality management）是项目管理的生命线，也是重中之重，一点也不能含糊。房地产项目工程质量管理大致可以划分成三个部分：一是房地产项目规划期间的质量；二是工程施工的质量；三是施工所需素材本身的质量。三者彼此关联，环环相扣。而项目质量管理的具体措施和活动包括，编制项目质量保障大纲和工作计划，准备项目质量保障的技术基础和条件，对项目路工程质量进行审核和控制，最后，反馈并修正房地产项目的运营情况。

由于企业规模小等原因，中小房地产企业往往没有专门的质量管理部门，质量管理活动也相对比较随意。因此，本文认为，中小房地产企业应该建立并完善项目工程质量管理体系，实现制度化的质量管理。首先，更新质量管理的思路和系统，从以往的单方面的、单系统的质量管理上升为全面质量管理（Total quality management），费根堡姆所提出的“全面质量管理”，就是以系统论的协同思想，来理解企业的质量管理，从工程项目的采购设备材料等，到施工和监工人员的素养，以及设计阶段的工程规划等。其次，推动质量管理的措施的制度化（institutionalization），中小房地产企业的质量管理措施往往比较随意，更没有专门的机构和部门来负责质量，以及协调企业内部各个部门和不同企业之间的关系。因此，制度化和专门部门等是中小房地产企业的推行质量管理的必要选项。

4. 构建房地产项目管理信息化系统，实现项目流程再造

最后，本文要提出的关键策略是，贯穿财务管理、成本控制、质量管理和进度管理等项目管理的关键要素：信息化及其蕴含的项目路流程再造。信息通讯技术（ICT）是当今社会的发展大趋势，中小房地产企业在项目管理中引进信息通讯技术，是提升其管理水平，提高管理效率，保障工程质量的关键策略。我国中小房地产企业应尽早构建项目管理的信息化系统。项目管理信息系统（Project Management Information System）指的是，企业利用信息通讯技术等软件和硬件，来实现相关管理信息的收集、传递、存储、分析等流程，构成一个“信息加工流程”（Information processing），为项目管理的规划和设计、实施和运营以及后期的营销和结算等，提供坚实的数据支持。实际上，在大数据日益盛行的今天，中小房地产企业应该提升其项目管理水平，就必须将各项管理活动建立在大量的数据分析的基础之上。“让数据说话”是房地产企业建立现代企业制度的关键要素。当然，房地产企业信息管理系统之所以需要完善的根本在于通过引进信息化技术，对整个项目管理进行流程再造，从房地产项目的规划、融资活动、项目工程的设计、实施和监督以及后期的工作，都应该树立信息化的理念，实现数据的收集、分享和保存，这也是中小房地产企业的自身的竞争力所在，成为一个正如日本著名组织学习专家所言的“知识创建的企业”（The knowledge-creating company）。