付婧  中国石化集团公司物资装备部

摘要：集团化采购是大型企业以批量取得议价优势的采购方式，但在实践中往往仅起到了集中需求获取价格优势的作用，为企业实现增值的效果有限。本文从增值的角度重新探讨了集团化采购的定义，将其定义为在集团层面组织开发和实施物料采购策略，并介绍了开发和实施物料采购策略、供应商发展策略的方法，列举了实践案例。

关键词：集团化采购物料采购策略 供应商策略

集团化采购是企业集中各分（子）公司、部门的共性需求，在采购中以批量取得议价优势的重要采购方式，在大型企业中广泛使用。中国石化集团公司在过去的一段时间通过集团化采购取得了降低采购成本、增强对供应市场的影响力、提高供应商绩效的显著效果。但随着集团化采购范围和规模的扩大，集中采购遇到了瓶颈，有必要进一步理清。

一、集团化采购的现状和问题

大型企业中的集团化采购一般有两种模式，一种是由集团公司指定的机构为分（子）公司、部门实施采购，完成招标或谈判、签订合同、执行合同等一系列工作，然后再与各分（子）公司、部门结算，另一种是集团公司指定的机构负责集合需求、招标或谈判、与供应商签订框架协议，分（子）公司、部门依据框架协议分别签订和执行合同。后一种形式中，在不同的企业，负责寻源、签订框架协议的机构千差万别，有总部、采购委员会、采购中心、某个分（子）公司或部门等各种情形。这两种模式均有利于在与供应商的交易中获得优势地位。

然而，以上集团化采购存在缺陷：

（一）集团化采购仅仅做到了集中需求，获取杠杆优势，为企业实现增值的效果有限。

（二）集团化采购的模式较少，适用范围有限。第一种模式适合采购频次低、价值高、供应商集中的物资。由于增加了采购和结算环节，需要更多人力来完成合同签订和执行的相关工作，不适合采购频次高的物资。第二种模式适用于标准化程度高、适合实施框架协议采购的物资。除此之外，那些大量有共性但标准化程度不高、不适合实施框架协议采购的物资因不适用于以上任何一种模式，无法得到有效的管理。

为了扩大集团化采购的适用范围，提升集团化采购为集团公司、内部客户增值的效果，发挥企业的整体优势，有必要重新定义集团化采购。

二、集团化采购的定义

（一）集团化采购的定义

从增值的角度看，集团化采购可定义为在集团层面组织开发和实施物料采购策略，与企业分散采购相比，可以为公司实现更多增值。其核心是物料（品类）在集团层面的管理。

首先根据物料的技术、供应市场特点判断在集团层面开发和实施物料采购策略是否可实现更大增值，然后根据物料特点兼顾增值和效率选择适当的采购模式，而不同的采购模式的区别在于管理方式、流程和部门分工不同。

（二）开发和实施物料采购策略的组织

开发和实施物料采购策略的组织应设置在集团层面还是企业层面须根据物料的特点，评估集团层面开发采购策略，相较增加的工作环节和成本来说，是否增加了更多的价值，进一步考虑应和供应商发展哪种关系。

 表1 根据物料分类确定开发采购策略的主体和供应商关系类型

不同的采购模式下，开发采购策略和实施采购的主体不同，这是为了适应不同物料的特点，实现增值的同时兼顾效率。

三、开发和实施战略性的物料采购策略

（一）开发物料采购策略

物料采购策略的开发应有计划性、系统性。不同物料的采购策略有很大的差别，重要的设备可能是与供应商建立战略合作关系，采购频次很低的物料则可能采取每次单独招标的策略。

战略性的物料采购策略应着眼于实现中长期（如3-5年）的战略目标。根据不同物料的特点、市场情况、内部需求和采购现状，进行需求、支出、市场分析后，发现提高供应绩效的机会和存在的问题，确定采取的战略措施和工作计划，以及短期（1年）内执行层面的策略，如采购方式的选择、供应商选择、份额分配、价格控制、过程控制等。

其中，物料特点包括对生产建设的重要性程度、技术复杂程度、价值、替换成本等。 供应市场情况包括竞争程度、类型是买方市场还是卖方市场、供应商位置情况等。内部需求包括需求来源、频次、金额、技术要求、标准化程度、以往的支出情况等。采购现状指集中还是分散采购、供应商结构是否合理、在安全、及时、经济供应方面的绩效是否达到理想程度。

通过以上分析，发现目前该物料采购中存在的问题，挖掘提高采购绩效的机会，包括改进质量、缩短交货期、降低成本、提高供应商服务响应等方面的机会。

可采取的措施包括标准化、优化供应商结构、供应商开发（如国产化）、发展战略关系、实施框架协议采购等。

 中长期的战略目标包括该物料的供应商群体构成、供应商关系的目标、长期协议的质量、延期交货比例降低的目标、总成本降低的目标、指定需求降低的目标、采购操作成本降低和效率提高的目标等。

执行层面则列出当前从提出需求到采购过程的操作性要求，如框架协议的执行、供应商的选择要求以及价格限制，指出各个环节的风险点和防控风险的措施。

（二）开发和实施过程的流程化

物料采购策略的开发和实施过程应依规范的流程进行，经过充分的收集信息、分析、论证、决策过程，并随实施情况检查和动态调整。

第一步为收集物料、需求、供应市场、当前采购信息。

第二步为进行需求分析、市场分析、支出分析，评估供求双方力量，评估与本企业合作的整体价值等。

第三步为编制采购策略，研究物料重要性程度和市场复杂度，发现提高采购绩效、降低成本的机会，权衡不同的策略，选择可行的方案，确定战略目标。

第四步为决策确定采购策略。

第五步为实施采购策略。

第六步为持续检查和跟踪采购策略的实施效果，跟踪市场动向，评估供应商绩效。

第七步为根据情况变化动态调整采购策略，调整的部分仍需经过收集信息、分析、编制和决策的过程。

物料采购策略的目的是满足内部客户的需求，因此开发和实施过程须由供应部门有序组织需求、设计、设备管理、工程等其他部门开展跨职能合作，充分利用其他职能部门的专业优势，提高决策的科学性，同时获得他们的承诺和支持。

四、开发和实施战略性的供应商发展策略

（一）开发战略性的供应商发展策略

供应商发展策略是物料采购策略的一部分。战略性的供应商发展策略应着眼于实现中长期（如3-5年）的战略目标，如供应可持续、风险可控、主力供应商群体份额集中、竞争充分，供应商有积极的合作意愿，绩效表现良好、对供应商拥有足够的影响力。按物料品种进行市场研究，对比国内市场、石化行业和本企业的供应商结构，分析现有供应商群体现状、绩效表现和问题，发现供应可持续性风险和提升采购绩效的机会，确定采取的措施。同时确定短期内的执行层面的策略，包括采购物料过程中供应商选择的原则、对供应商的风险评估、过程控制措施、份额分配等。

措施包括和现有供应商在各个层面建立更紧密的合作关系，通过沟通和改进采购方式提高现有供应商的绩效表现，开发境外或国内供应商，帮助国内供应商发展，开展国产化项目合作等。

定期评估供应商结构、关系和供需双方力量变化，调整供应商发展策略，尤其是在供应商整合和浓缩的过程中，供应商应给予长期承诺。

（二）在与供应商合作中注重获取价值和能力

将战略、主力供应商视为实现企业战略的外部资源，从可持续发展的角度评估供应商，在开发、维护、管理供应商关系上更主动积极的行动，发掘供应商带来的价值，缩小关系距离，降低交易成本。注重从供应商获取技术、市场信息和经验，获取设计、服务能力，成本控制能力，物流能力，发掘更多价值。

五、实践效果

中国石化自4年前开始启动采购策略的开发工作，采购策略在物料采购工作中取得了

A物资的特点为有一定技术门槛，单台价值较高，年采购额大，供应市场特点为竞争不足，3家外资企业占据绝大部分份额，且其中1家在技术方面占据绝对优势，降低成本的空间小，国内仅有少数供应商有生产能力，但在技术方面仍有待进步。采购现状为80%以上为集中实施框架协议采购，其他项目单独招标，主力供应商延期交货和质量问题比例低、但服务响应不够及时。虽然采取了集中需求的采购方式，但降低成本的效果有限。需解决的主要问题是供应商的相对垄断，发现进一步降低成本的机会。通过以上分析，自4年前开始为该物资确定了开发新供应商的采购策略，通过考察和验证，主动引入了国内供应商，通过框架协议的采购形式加以推广后，3年内实现国产产品比例从目前的30%提高至50%，形成国内外5-6家主力供应商的结构，年采购总成本降低6%，新引入的供应商服务响应及时，原供应商在市场压力下主动改善了服务质量并降低了成本。由于该物料年采购频次达700次以上，标准化、模块化程度较高，采购模式确定为总部组织签订框架协议，维护与主力供应商的合作关系，各分（子）公司签订合同。

B物资的特点为单套的技术配置、规模差异大，不同项目中的采购额差异较大，年采购频次较高，大概200次，供应市场特点为竞争充分，主要供应商7-8家。采购现状为单套实施招标或谈判。由于其标准化程度不高，不适合框架协议采购方式，而供应商为低价中标降低配置是面临的主要问题。通过以上分析，自4年前开始为该物资编制了标准的技术文件模板、配置原则，后来陆续编制了验收标准、招标文件、评标办法模板，供应商降低配置求得低价中标的情形得到了有效控制。总部负责维护与主力供应商的合作关系，管理供应商绩效，在各分（子）公司与供应商的业务关系中遇到问题时，总部可给予有力的支持。

六、结论

将集团化采购重新定义为在集团层面组织开发和实施物料采购策略，可适用于更多的物料品种，有利于扩大集团化采购的管理范围。在集团层面针对物料采取了针对性的采购策略，将对集团整体带来更多的价值。

参考文献：

[1]ANNA E. FLYNN, PH.D. Leadership in Supply Management. Institute for Supply Management, Inc.TM，2008