王蕾 颐中烟草（集团）有限公司

摘要：对于生产企业来说，成本核算是企业管理中最重要的一环，成本核算直接影响公司成本预算、产品定价、公司盈利情况，进而影响到公司产品结构、整体战略布局。成本核算是成本控制的基础，是开展成本管理，实现经济效益的关键环节。

关键词：企业成本；问题；对策

一、成本核算的含义

成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算过程，是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为更好地实施成本管理进行成本信息反馈的过程，因此，成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。

二、成本核算中存在的问题

（一）相关部门不重视，本位主义严重，造成基础数据不准确

成本核算是企业成本管理中的一部分，核算数据不准确，大家会认为财务工作有问题，实际上成本核算的大量基础数据来自于公司采购、仓库、生产、技术、检验等多个部门。制造业生产工序繁杂，材料品种多，不同产品耗用的材料不同，生产经营情况错综复杂且多变，公司人员更多地关注采购是否及时，投料是否准确，产品是否满足销售出货等具体事项，而对程序化的数据核算重视不够，经常出现实物流转和单据流转不同步的现象。如没有材料入库单，车间赶生产进度直接领料的现象，销售部发生退货，货退但单据发票未处理的现象等等。各相关部门只考虑本身工作快捷方便，忽视基础数据与成本的关系。比如车间认为大包装的液体材料按实际需要量领用太繁琐，索性一次性领用计入当期产品成本，造成仓库盘盈、当期成本奇高。公司上下成本意识淡薄，管理上的长期不规范，造成实物账实不符，具体核算的人员苦不堪言，基础数据难以提报又无解决办法，求助于成本核算员，不得不根据材料月末盘点数量倒挤当月材料耗用量进行成本核算，一方面削弱对原材料的管控，造成材料成本增加，另一方面掩盖了仓库和生产过程中的管理漏洞，管理失控加剧。

（二）长期采用单一简单的成本核算方法，与企业发展要求不匹配

十九大报告明确指出,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。这就意味着未来经济必须摆脱粗放型发展方式,朝着集约型方向发展,并最终确立集约型的发展方式。制造业的转型升级时不我待，由原来的成规模、粗放型产品向差异化、个性化、高精尖产品 发展，而原先简单的品种法只适应于大批大量单步骤的生产企业的核算要求，随着市场需求的个性化要求，产品向小批、高科技含量转变，迭生产品越来越多，不同类别的产品需要不同的成本核算方法，分步法、分批法、ABC作业法等不同的成本核算方法运用到同一企业的成本核算中来，已经成为现代企业核算的共识。

（三）间接费用分摊简单粗放，影响不同类别产品成本

间接费用主要是直接人工费用和设备折旧、水电蒸汽费、维修费、机物料消耗等参与生产发生的车间费用。由于劳务成本不断增加，机械化程度越来越高，间接费用也水涨船高。而企业为了核算简便，经常把这些间接费用整体打包平均分摊到各类产品中，造成各类产品乃至单个产品成本失真。例如分别属于传统产品和高精尖的A、B两类产品，传统产品由于设备技术各方面都比较成熟，费用保持稳定，甚至因设备长期使用而折旧费用下降，而高精尖产品在上线初期，购置新设备、人员参与度、实验消耗费用较大，两类产品的间接费用混在一起平均分摊，将不同种类的产品按相同的分配方法或同一比例分配归集人工、制造费用。虽然整体成本不受影响，但单个产品的成本有差异，无法真实反映该种产品真实的盈利情况。造成高估A产品成本，低估B产品成本的现象，对领导层分析产品盈利程度，做出战略布局提供错误信息。

三、存在问题的原因

（一）相关部门成本意识淡薄，成本管理作为生产企业管理体系中的首要因素，重视程度不够

成本是产品价格的重要组成部分，成本的有效降低，就是增加盈利，同时能以较低的价格优势取得市场占有率，大大增强市场竞争力，提升公司形象。成本管控水平，更能反映出公司经营管理水平的高低。而公司领导层关注的重点是市场经济环境的变化，扩大市场占有率和生产规模，在公司内部普通认为只要有市场有订单，车间按时生产出合格产品保证市场供应，公司就是在健康发展。从上而下没有意识到成本控制的重要性，一边拼命地接订单，一边材料随意领用，水电随意消耗。

（二）生产经营管理流程缺失、不健全或规范管理不到位

成本核算基于公司内控健全，管理到位的基础上。健全相关流程制度，加强内部管理，就是有组织有计划的调节监督活动，以最小的资源耗费，获得最大的成果。成本核算不仅限于生产过程，是由采购、生产、销售全过程整体信息的传递过程，是相关部门相互配合，环环相扣共同努力的成果。因此必须根据公司生产经营特点和管理诉求，建立健全成本核算流程，以制度的形式加以固化，制度中要明确工作任务、流程和相应的责任。同时在实际生产过程中，各职能部门要严格落实，保证制度的有效执行，防止制度要求和实际执行两层皮的现象。由于制度不健全或执行不到位，各部门分工不明确不清晰，都认为不是自己职责范围内的事情，置身事外，出现工作停滞、相互推诿、不管不问的情况，造成问题不能及时解决，直接影响成本核算的进度。或者没有严格执行流程制度，流程过程中的单据传递不及时，填写错误、审核不及时，严格影响后期的财务核算质量和速度。

（三）成本管理观念落后，成本核算信息化水平有待提高

目前大多制造企业在成本核算中采取单一的核算方法，随着中国经济进入新常态，制造业在生产方式和理念上突破创新，产品更新换代和转型升级不断提速。企业产品的多样性和不同性要求成本核算方法的多样性和匹配性。由于制造业对成本核算的重要性认识不够，成本核算的信息化方面投入不足，认为只要摆脱手工账就可，对信息化系统的要求不高，在选择软件时过度考虑投入的大小，而忽视软件带来的长期价值和后期的增值服务。在公司经营方式和生产模式发生变化时，原有的信息化软件无法同步改变核算方法，进行新的流程设计，迫切需要先进的信息化软件对之匹配。

（四）成本核算管理人员的工作缺乏主动性和创造性，参与融合生产业务程度不高

制造业成本核算员理论知识高于其他行业会计人员，但缺乏积极主动性，不情愿到生产现场去了解工艺流程，对车间每日生产情况不掌握，只是根据各部门提供的基础数据选择一贯的成本分配方法进行数据的归集和结转。没有从专业的角度对核算数据的正确与否进行分析，对数据正确性存在问题也未积极主动地查找原因，提出合理化建议促进企业管理上的改进。

四、解决对策

本文在前期调研的基础上，认为成本核算失真在于现有成本核算方法和流程不适应公司经营方式的变化，成本管理水平有待改进和加强。成本工作历来就不是一个部门的事情，需要公司各部门共同努力，齐抓共管。

（一）高度重视成本管理工作，成立成本费用核算管理小组

首先要公司管理层认识到成本核算和管控的重要性，由一把手任组长，成立成本费用核算管理小组，全面负责公司成本核算制度及具体实施细则的完善修订，日常管控和后期的监督奖惩工作。各部门小组成员在增强成本意识的同时，可以从不同角度和环节充分交流，共同探讨实际操作中成本核算存在的问题和解决办法，进一步修订完善制定各部门成本责任制度，将责任细分到各个部门和岗位，建立起完善的成本核算体系和管理体系。小组成员要定期对制度和核算的执行情况进行有效监督，保障制度到地，执行有效。监督与奖惩机制要挂钩，以充分调动广大职工降本增效的积极性。

（二）引进先进的成本核算软件，提高成本核算效率和管理水平

成本管理小组要充分调研，了解核算使用方的需求和未来发展要求，选择先进的财务核算信息化软件。通过使用ERP供应链系统打通成本核算前后端信息化集成，由财务、生产、成本模块与采购、库存、销售等模块有效对接，实现企业信息的高度共享，快速准确对生产成本进行归集和分配，提高成本核算时间和精细度。另外软件要强化成本分析功能，通过实际与预算、定额指标分析，找准成本差异，突出原因，指导后期的生产经营。

（三）建立BOM清单为核心的原材料标准成本体系

材料成本是生产成本中最直接的成本部分，由于自动化程度越来越高，人工成本等逐渐减少，材料成本的比重越来越大，加强材料成本的核算和控制显得尤为重要。

由于BOM是ERP系统中重要的录入数据，是制造部门组织生产、财务核算成本的重要依据。针对制造业产品生产严格按照配方投料，直接将BOM作为车间投料、材料成本核算的依据和管控标准。

在生产管理中运用“BOM”配方定额，根据BOM清单安排生产领料，提高投料准确率，保证成品一次合格率。首先由研发中心录入产品配方，并负责维护和修改，以确保配方的保密性。车间根据生产计划将产品数量录入生产工单中，系统会自动根据“BOM”配方定额生成所需领用的原材料和对应的数量。根据自动生成的生产工单领料，从根本上杜绝错领料的现象。

作为材料管理的定额标准，超出BOM清单的领料单独作为追加领料单核算，这部分追加领料单即为成本管控的重点，便于按批次查找原因，寻找节约降耗的突破点。成本报表中根据实际消耗情况与BOM清单的单耗对比，查找差异过大的材料，进行分析、反馈和处理。

BPM清单的建立还可以为采购计划提供指导作用，销售订单下达，通过BOM和材料实际库存量，在保障最低库存量的前提下，制定采购计划，合理确定采购量，降低采购成本和资金占用。

（四）更新成本核算理念，采用适宜的成本核算方法

公司应该以全方面、全过程、全方位的管理观念对企业的成本核算进行管理，并随着企业经营环境等因素的变化改变，树立与时俱进的成本管理理念。不可盲目照搬比较前沿的管理模式和方法，一定要根据自身实际情况，掌握自身优势和存在的问题所在，参考相似情况的企业，自我修正，积累经验，形成符合自己特点的成本核算方法。

首先，对于生产过程中存在半成品的成品重新设置新的BOM清单，形成两级或三级次生产模式，运用分步法核算成本。一次投料一次产出的产品保持品种法不变。而对于客户特别定制的个性化产品，应单独进行核算，总之，成本核算方法不能拘现于一种，根据产品的工艺特点采用混合多种成本核算方法。

其次，间接费用的分配原则，要测评产量、工时等成本分配依据，找到最佳分配方案。间接费用的分配有多种方法，比如说工时法、产量法、作业成本法等等，作业成本法不仅引用财务动因，还参考设备维修次数、质量检验次数等非财务动因，分配更具相关性和准确性。关键是在考虑成本效益原则的基础上寻求符合公司自身经营特点的方法，提高所分摊间接费用与产品成本的相关性，从而提高产品成本核算的真实性。

（五）提高财务人员的综合素质

一是要提高职业道德水平，保持严谨求实的工作态度。不能因各种原因，随意调节成本。结转成本过程中，发现问题必须当月找出原因加以修改，杜绝影响成本准确性的人为因素。财务人员的专业素质决定成本核算的质量。

二是加强与相关业务部门的沟通，业务财务密切融合

成本核算人员不能一味地全盘接收各部门上报的数据，每天车间的领料单和成品入库单要一一对应，严格审核，具备基本的审核纠错功能，掌握每批次产品的投入产出情况，加强对异常现象的敏感度和深究度。同时不能被动地坐在办公室里接收数据，而应定期下到车间等基层部门实地调查研究，参与相关的业务会议，及时了解业务需求和变化，并及时调整成本核算方法，发挥事前、事中控制的作用。

三是要提高业务站位，要从一个简单地成本核算员上升到成本管理者的位置。通过定期专业培训，同行业人员交流学习，互通有无，取长补短。转变观念，调动积极性，充分了解最新财务信息和最佳成本核算方法。从管理的角度，梳理业务流程，成本数据分析，找到降低成本的突破点和改进方向，大胆提出解决方案。

五、结果评析

（一）成本管控意识明显增强，形成全员成本管控的良好氛围

在一把手的大力支持下，公司相关部门积极做好成本核算的基础工作，明确成本核算的单据传递流程，修订材料定额和工时定额，建立库存物资的管理制度，及时配备计量器具，对相关费用进行分车间细化分解，各部门根据各自的职责分工，严格落实，明确责任到具体人员，统一成本核算流程，加强成本制度管理，对流程、制度进行现场培训，使其深入人心。同时制定相应的考评机制，奖罚分明，调动职工参与成本管理的积极性，形成人人讲节约、处处谈降耗的氛围。

（二）对财务部的工作认可度明显提升

1.成本核算的基础设施配备齐全，人员责任心增加，基本数据上报准确，成本核算员审核到位，成本核算数据还原了产品的真实成本。

2.以市场为导向，成本管控延伸到市场的设计阶段和售后服务当中。

随着社会经济的发展，买方市场的形成，公司要发展，市场占有率至关重要。成本管理参与到营销部的产品招标工作中，未片面因价格与成本的关系否认该项业务，而与营销人员一起针对客户的需求，产品和服务的质量、功能一系列问题进行深入研究，寻找替代服务或节约成本的方法，并对预计打开市场后的销量、收入、成本进行测算，从战略层面和利润层面多角度考虑，找到报价的最优方案。

针对售后服务方面，财务部也提出了自己的建议，认为营销部要加强与上游客户的沟通，密切关注自身产品的使用状态和客户使用效果，做好售后服务工作，同时对存在的问题及时反馈，抓紧解决。

（三）快速提升财务人员业务水平，形成后备人才梯队

财务人员都是成本费用核算管理小组的一员，常态化地培训学习和成本分析会，鼓舞大家的干劲，遇到问题，大家能积极讨论，各抒己见，热衷于业务研讨，特别是年轻工作者干劲十足，虚心学习，核算中发现问题，主动向专业人士请教，思考自己的处理方式存在的问题，快速提升财务人员的专业素质，为后期成本精细化管理储备专业的财务管理人员。

六、结语

随着中国经济的高速发展，成本核算管理已经成为企业经营管理不可忽视的一部分，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本。利润=价格-成本。价格由市场决定，企业要获得利润，唯有降低成本一条路。企业在提高自身管理水平的基础上，优化产品成本核算方法，建立独特、科学、务实的精细化成本管理模式，综合全面提升制造业成本管理水平，是任重道远的工作。

参考文献：

[1]肖溢.试析制造业企业成本核算存在的问题与解决对策[J].经营者,2020(06):7-8.

[2]黄惠.制造业企业成本核算存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计, 2020(12):112-113.