——以北京同仁堂为例

付成才  马慧知  成都信息工程大学

基金项目：2021年国家级大学生创新创业训练计划项目《中华老字号经营困境的成因分析及应对策略—以同仁堂等为例》（S202110621015）

摘要：随着社会经济发展迅速,中华老字号企业市场竞争活力逐渐降低，部分中华老字号企业利润大幅下降陷入经营困境。中华老字号企业当下的问题是需要激活全体员工的组织活力。绩效管理作为企业经营竞争的重要基础需要一个动态的过程，能够有效激发企业的内生动力和组织活力。文章分析以北京同仁堂为例的中华老字号企业当前的绩效管理问题，引入阿米巴模式下的绩效管理体系，针对中华老字号企业当下的经营困境提出相关建议。

关键词：中华老字号企业；绩效管理；阿米巴经营；绩效评价

一、中华老字号企业的基本现状

中华老字号企业是具有鲜明中国传统文化特征和深厚文化底蕴的企业，不仅具有极高的经济价值，还有重要的社会和文化价值。近年来，随着市场经济竞争激烈，部分老字号企业逐渐出现难以适应市场竞争，企业绩效下滑严重的现象。同时中华老字号企业这样极具代表性的企业拥有着庞大的体量，公司规模庞大臃肿，企业经营费用大幅削减利润、内部创新活力不足是造成当下老字号企业陷入经营困境、市场竞争力下降的主要原因。

同仁堂作为我国医药行业具有代表性的老字号企业，品牌文化底蕴深厚历史悠久，品牌自创立至今已有三百多年的历史，在行业中久负盛名。但近几年同仁堂营收增速连降、产品问题频发，经营业绩和品牌声誉都受到了极大的影响；同仁堂有着较为庞大的企业规模，截至2020年，企业人员规模已达18764人，内部层级关系极为复杂，企业内部缺乏组织活力。同仁堂作为中国传统制药行业的代表公司，自2018年开始，业绩增长就出现了乏力的情况。2020年初，新冠疫情爆发，在全球范围内快速蔓延，线下销售受到巨大冲击，同仁堂营业收入连续下降，两年累计下降10%。此外，同仁堂公司还面临着生产经营效率低下、产品质量下降、品牌文化衰弱等一系列问题。

二、同仁堂当前绩效管理存在的问题

（一）绩效管理职能未充分发挥

现阶段，以同仁堂为代表的中华老字号国有企业的绩效管理体系并不健全，对于现代企业中的绩效管理缺少必要的认识，部分企业中下层级的领导者和员工认为绩效管理就是绩效考核，仅仅只涉及奖惩制度。企业的整体绩效管理就只停留在考核这一环节之上，没有认识到绩效管理和绩效考核两者之间的差别，对于绩效管理的目标设定、评估修订等有效环节都忽略了，也就导致企业整体的绩效管理无法得到有效实施，对于绩效管理工具对于提高业务管理水平和绩效的最终目的没有清楚的认识。对于国有企业现阶段绩效管理的另一大问题就是绩效管理缺乏民主性，由于同仁堂庞大的人员规模，一万八千多人的绩效考核管理无疑是一个巨大挑战，绩效管理指标体系制定都是从上级逐层往下传递，下层人员填写绩效考核表然后逐层上交签字，这样的绩效管理导致公司的管理考核效率低下，企业人员与上级无法得到有效沟通，对于自身存在的问题也不会得到有效的交流和改善，这样的自上而下的绩效管理模式既缺乏民主性，也大大降低了企业绩效管理的效率，同时也将绩效管理沟通这一重要职能给忽略了。

（二）缺乏有效的绩效考核模式

同仁堂和我国的大多数中华老字号企业一样，在绩效考核管理方面缺乏有效的考核模式，绩效考核起到监督却起不到激励的效果，众多员工都存在惰性思维，很难将自己的绩效考核同目标设定联系起来。在企业中，员工在上交绩效考核表之后，上层领导会对其进行签字评价其工作绩效的合格与否。一般情况下员工不犯什么大错都会被视为合格，在这样的考评体系之下，员工的工作激情就会逐渐消失，同时上下级之间的人际关系也会成为绩效考评的影响因素之一，这样的绩效管理模式使得企业缺乏整体协作能力。在拥有巨大人员规模的企业中，绩效考核更多的在乎的是员工完成的质量和数量，并没有体现企业整体的目标，无法从企业整体利益出发。企业内部容易出现因完成绩效考核而损害公司整体利益的腐败行为，绩效管理就无法支持企业的战略目标。我国众多国有企业的内部绩效考核对于企业员工的薪酬奖励、职务升降并非决定性因素，绩效考核管理的效果也就不明显了。因此，对于以同仁堂为例的众多中华老字号企业来说，企业的层级关系复杂人员规模庞大，绩效管理缺乏一个公平透明的考核模式，难以发挥绩效管理工具考核、激励、沟通的功效。

（三）绩效考核指标体系缺乏科学性

同仁堂等部分国有企业对于员工的绩效考核指标的设定不合理是绩效管理工作无法发挥有效作用的关键原因。现阶段，部分国有企业的绩效管理工作仅仅是流于形式，对于绩效管理指标的设计缺乏客观性和科学性。员工的考核指标中，定性的指标过多，定量的指标过少，而往往定量的考核指标对于绩效考评才最为重要，定量的指标最能反应员工设定目标的完成度，是员工心中乐于接受的标准。如果考核指标体系中定性的指标过多，工作积极高效的员工的绩效可能会得不到公平的考评，而这样的多层级关系网使得上下级间沟通次数有限，绩效考核对于员工的激励就没得到有效体现。员工的绩效考评由上级领导负责，领导者却不根据员工定量的工作结果来进行考评，对于员工的考核仅靠个人对员工的印象和平时表现，这样的考核管理工作难免低效。我国国有企业的现阶段的绩效管理工作对于考核指标体系的建立需要根据企业部门之间职能的不同，以实际情况来制定绩效指标，将部门职能作为划分考核指标的基础，制定出相应统一、公开的定量指标，减少定性指标的考核比重，以此来实现绩效考核工作的透明化。

三、阿米巴经营模式和绩效评价体系简介

（一）阿米巴经营模式的绩效评价体系是什么

阿米巴经营是一种以经营哲学为构建基础的经营管理体制，是稻盛和夫先生在京瓷公司的实践经营过程中总结出的更为精细化的管理会计制度。阿米巴经营模式是在以稻盛哲学的基础上，在企业规模不断扩大，管理难度增加的情况之下，将公司组织划分为一个个小集体，这样独立经营的小集体就被称作为“阿米巴”。公司在划分组织后，会在内部培养具备经营意识的人作为阿米巴长，参与公司的共同经营。阿米巴经营模式的原则就是实现“销售最大化，费用最小化”的经营目标。阿米巴经营模式实施的关键和目的，一是确立与市场直接挂钩的分部门核算制度；二是在公司内部培养具有经营意识的领导人才；三是实现全体人员参与经营，实现经营理念共有、信息共有。

阿米巴模式下的绩效管理体系是在整体战略目标下，拥有坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理，小集体独立经营、独立核算，建立单位时间核算制度，以员工部门获取的收入减去费用后得到的收益来计算单位时间的附加值，从而制定员工绩效核算的标准。同时阿米巴模式下的绩效考核制度的优势还在于其透明化和灵活性，每个员工都可以看到阿米巴所有员工的单位时间附加值，从而在员工之间产生激励竞争的情绪；单位时间核算制度采用每天核算，指标简单易懂，可以根据经营周期或者经营需求随时调整核算周期。阿米巴模式下的绩效考核制度有效体现了员工内部组织积极性和考核的灵活客观性。

（二）中华老字号企业引入阿米巴模式绩效体系的基础和需求

在我国，类似于同仁堂这样的中华老字号企业在绩效管理方面存在的共同问题是：企业人员规模庞大，层级关系复杂而企业内部对于绩效管理的工作不重视，所以导致绩效管理工作效率低下、难度大。想要激发老字号企业的内在组织活力和创新动力，以此来提升企业业绩，必须提高绩效管理的工作效率，必须要让员工从思想上改变对企业绩效考核和对经营管理的看法，以员工的工作热情来带动企业绩效的提升。针对现阶段我国老字号企业的绩效管理工作现状，引入阿米巴模式是一个大胆的尝试，但阿米巴经营模式发展的关键还是经营哲学的铺垫。不得不说，单单引入阿米巴的经营手法而忽略其背后的经营哲学肯定是行不通的，经营哲学的引入相当于重新构建企业文化是需要一个非短期的过程，尤其是对于拥有庞大人员规模的同仁堂来说。对于企业绩效管理工作来说，引入阿米巴经营模式下的绩效体系是完全必要的，阿米巴绩效体系讲求的是企业每天核算的标准化和透明化，建立单位时间制度，从员工设定目标到考核再到修正改进，员工都能积极参与，成为组织化分后团体的经营者，让员工主动参与绩效管理工作，而不是被动的接受考核之后的结果。这样的绩效管理方式既能提升员工的工作热情和参与度，及时反馈内部组织的薄弱环节，也能使得绩效管理工作更加客观，充分发挥绩效管理工具的沟通职能。

四、引入构建阿米巴绩效管理体系的思考

（一）融合自上而下和自下而上的模式设定绩效目标

绩效管理首先需要明确企业对于目标的设定，同仁堂现阶段员工人数共有18764人，如此庞大的企业规模对于企业年度计划目标的设定是个不小的挑战。阿米巴的绩效评价体系是将员工的劳动报酬排除在外，以此来推动实现企业“销售最大化，费用最小化”的经营目标。对于同仁堂这样有庞大人员规模和业务板块的企业来说，对于年度计划目标的设定如果有经营者和财务部门等制定，就会存在导致目标设定过高，目标也较为笼统，这样会使得员工在行动之前就失去干劲，同时还可能会出现责任不明确，部门之间相互推脱的现象。另一方面，自下而上的制定目标，对于采用预算制度的企业来说，不同的预算会由不同的部门制定，销售预算由销售部门制定，费用预算就会由制造部门预算，而对于管理部门的共同费用到后期的分配就会出现问题，企业的总体目标仅仅只是几个部门预算数据的加总，这样会使得企业员工很难产生责任感。阿米巴模式下的绩效目标设定是根据企业的产品类型、经营地区、企业职能等因素划分为不同的小集体，每一个小集体都是利润中心，提供给各个组织创造利润的机会，从而提高企业员工的整体活力和创造力。这样对于年度计划的制定，基础就是来源于各个小的经营组织设定的销售和费用之间的差额，也就是利润，领导者将这些代表员工意志的一线数据累计，形成企业整体战略的依据，以此来告诉我们要如何经营这个企业，这样各个员工的经营意志和企业的战略目标就会高度契合。阿米巴模式的绩效评价体系，目标设定既保持了高度的预算效率，同时还使得企业整体目标一致，员工之间自然就会朝着自己设定的利润目标而奋斗，积极性和创造力就会得到有效提升。

（二）核算是绩效评价的基础

绩效考核的评价基础就是核算的结果，阿米巴的经营模式推崇的是如何实现销售最大化费用最小化，这也是同仁堂当下迫切需要解决的问题，同仁堂近年来销售不断下降，虽说产品一直保持着不错的毛利润率，但是企业整体的经营费用却大幅削减了企业的利润，导致净利微薄，对于有如此经营规模的企业来说，业绩难免难看。阿米巴的核算采用以销售和费用两者差额除以时间为统一的核算标准，同时引入市场机制将企业的各个职能部门集体都视为利润中心。制造部门的利润是来自转移到销售部的产品价格减去自己所耗用的生产成本，销售部门的利润来自产品销售额减去内部转移价格。这样的核算机制下，制造部门的成本会随着市价价格的波动而变化，制造部门为了保持利润就会主动降低自己的生产投入成本。同时销售部门为了获取更高的利润也会不断扩大销售，这样就会减少销售部门和制造部门之间的冲突，从而更好的创造销售额，降低成本费用。阿米巴核算都是用金额表示目标和结果，这样的结果更加直接，考核工作也更为被员工接受。这样每天的核算都能随时反映各部门的收支情况，将经营结果迅速反应给经营现场，有利于快速做出经营判断。如此提高工作人员的效率就不是问题，尤其是对于同仁堂的销售的提升更加重要，同仁堂有9535名销售人员，超过公司人员规模的一半，这样既能提高员工工作的热情，同时也能促使销售部门保持肌肉坚实，削减多余费用。

（三）培养具有经营意识的领导者

阿米巴经营模式能够使企业长期发展的原因之一就是靠其优越的经营管理体制，但是拥有优越的经营体制并不一能够提升企业的核算效益。发挥阿米巴经营模式下的绩效评价体系作用的关键点在于各个阿米巴的领导人，只有各个领导者具有经营意识和工作热情才能坚定信念挑战更高的目标提升企业的核算效益。在企业的绩效管理工作中，各个组织集体领导人往往代表整个组织的工作面貌，当一个富有激情的领导者所带领的团队员工都会积极热情的参与经营，努力完成自己每天指定的工作计划。如果将一个部门交与一个人经营管理，那么他就会产生责任感和使命感，会积极统筹组自己的部门实现目标，领导者会想尽一切办法充分调动下属的积极性，长期的工作积累和核心管理能力的提高，就能慢慢的成长成为领导人。对于一线员工来说，他们是接触经营过程的直接参与者，由于各个组织保持着高度的流动性和灵活性，员工会在日常工作当中不断提升自己的能力，一部分有经营意识的领导人才就会出现，员工可以凭借自己的能力逐步向上晋升。相较于以前传统的绩效体系，员工在岗位的晋升上会更加灵活，更能体现激励的作用，这样更容易实现员工物质和精神上的满足，长期下来，公司将会培养雇佣一批真正有领导才能的领导人。各个组织工作效率和激情也会逐步提升。培养具有经营意识的人才，目的在于提升企业员工对于工作的热情，充分发挥员工的才能，在这样的绩效管理模式下之，员工的主动性得到增长就可以打造激情燃烧的团队，相比传统的仅仅通过薪资的激励的制度，绩效评价体系的激励作用更加明显。

五、总结

绩效管理工作是通过对员工的工作进行计划、考核、修正以此来提升企业核算绩效的过程。对于同仁堂这样的体量庞大、人员关系复杂的中华老字号企业来说，绩效管理工作的核心就是激发企业组织的活力和激情，这也是部分中华老字号企业现阶段需要解决的问题。在中国引入阿米巴经营模式作为中华老字号企业绩效管理的重要工具，一方面是需要考虑阿米巴经营模式下的哲学部分，另一方面就是要发现，员工才是整个模式引入的关键点所在，阿米巴模式下的绩效评价体系需要真正考虑到员工的物质和精神上的满足，这样才能得到员工的拥护，导入机制才能成功。中华老字号企业想要引入阿米巴绩效评价体系不能仅仅把其当作一个绩效考核的工具，而是要建立背后的经营哲学，真正激发组织的内生动力和员工的热情，从员工思想意识做出改变才是同仁堂重构绩效管理体系的起点。

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