蔡建峰  沪东中华造船集团船舶配套设备有限公司

摘要：目标管理是一种现代管理方法，是企业在经济运行中常用的业绩考核基础，实施目标管理可以有效促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。而采用SMART原则的目标管理应用更是为合理制定企业短期与中长期经营计划，进而针对性进行实施、管控、激励，有效达成企业经营目标的重要工具和方法。本文主要针对在独立法人企业经营管理过程中实施以SMART原则的目标管理方式，积极探索企业经营管理改善提升，促使企业经营状态得到快速扭转和提升进行相关实践阐述，从而有效验证目标管理方式对国有子公司健康、可持续、高质量发展方面具有的积极借鉴应用意义。

关键词：目标管理；组织管理；应用   

目标管理是一种现代管理方法，是企业在经济运行中常用的业绩考核基础，实施目标管理可以有效促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。而采用SMART原则的目标管理应用更是为合理制定企业短期与中长期经营计划，进而针对性进行实施、管控、激励，有效达成企业经营目标的重要工具和方法。本文主要针对在独立法人企业经营管理过程中实施以SMART原则的目标管理方式，积极探索企业经营管理改善提升，促使企业经营状态得到快速扭转和提升进行相关实践阐述，从而有效验证目标管理方式对国有子公司健康、可持续、高质量发展方面具有的积极借鉴应用意义。

 一、目标管理

目标管理（MBO：management by objectives）是使企业经营管理的工作变被动为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理有利于全体员工更加明确任务方向并高效地工作。同时，目标的合理制订、达成后的有效激励更大程度上促进了企业持续不断改善提升，为企业的良性发展提供了强大的内在动力。

目标管理是管理学大师 Peter F.Drucker 出自于他1954年出版的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书。根据Drucker的学说，管理人员一定要避免“活动陷阱”——不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。每位管理者对企业都有一项任务——对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标^[1]。与此同时，他还提出了：“目标管理和自我控制”的主张，指出了有了目标才能确定每个人的工作任务。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。这对于国资下属的投资子公司来说，结合集团母公司总体战略发展纲要，立足自身定位及发展方向，分解母公司细分经营发展指标，上下联动，制订有效目标，预测管控，持续达成，具有明确的指导意义。

二、SMART原则

斯克兰顿大学的一项研究发现，那些设定新年目标的人中只有8%的人能够实现，而92%都失败了。这是因为在大部分人的心理设定一个目标是轻松简单的动作，只需要用大脑想一个就行。事实上，有时仅仅有目标还是不够的，比如有些人渴望不付出行动就能得到结果的愿望一样，这些所谓的目标很快就会被琐碎的生活事件所淹没。George t. Doran在1981年《管理评审》（Management Review）发布“SMART”原则^[2]的相关文章。阐述了管理中应用SMART的实施原则，即：S代表具体=Specific；M代表可衡量度=Measurable；A代表可实现=Attainable；R代表相关性=Relevant；T代表有时限=Time-bound

此原则是为了利于组织成员明确目标导向、高效工作，合理的目标有助于预期任务的达成性，提高了参与成员的信心与自我激励；更是为了管理者对员工绩效实施考核提供了明晰的标准，促进了考核科学、规范，持续促进了预期绩效的进一步提升。制定目标看似一件简单的事，每个人都有过制定目标的经历，但如果上升到技术层面，经营管理者必须学习并掌握SMART原则^[3]。

三、实践应用

（一）目标企业介绍

C公司是一家注册资本7803万元的区域密配海洋装备金属表面处理企业；根据公司A的产业发展需求，2012年11月1日，子公司B根据母公司A指令性收购C公司股份90%，使C公司成为A公司的三级控股子公司，从而更有效地覆盖产业链布局需求。其后，C公司的生产经济运行由B公司进行托管，对外经营独立，对内管理一体化，有效保障C公司的生产运营及生产密配任务节点；虽然实行了国有企业收购，但依然存在连续的亏损状态。2015年财务报表显示企业净利润亏损530万元，截止2015年底企业累计亏损已达到6800余万元，国有资本不断流失，被列入国资委挂牌督办重点“处僵治困”企业名单，企业经营面临严峻的生存考验。

（二）现状分析

2016年2月16日，受A公司任命，笔者调B公司任职并兼任C公司总经理一职。借助于经营管理学历教育的基础以及相关业余管理课程中对于目标管理的粗浅学习，以经营策略及改善方案的方式进行目标任务分解、细化分析需要采取的行动，与下属一起制订与应用SMART原则的目标管理提升方案。

调阅大量企业经营、生产、管理数据分析发现市场化经营的目标存在模糊，简单依赖母公司物量单一来源，造成固定成本分摊高居不下。在目标量化方面，面对集团A公司下达的年度目标任务缺少细化分解对策以促进任务达成。由于长期亏损，所有者权益即将损失殆尽，而急迫的母公司又不断层层加码下达与实际能力存在较大差距的目标指标，完全预料之中无法完成的任务更加令C公司团队与员工失去实现目标的勇气。对于一个长期处于亏损的企业，母公司A有关部门也是束手无策，企业内部激励方式运用不够，面对VUKA时代典型的多变、不确定、复杂而模糊的现状，未能制订出有效的突破方案。

（三）推进条件

通过企业历史数据分析，我深刻感受到：

作为区域专业综合表面处理企业，C公司是一个资源禀赋良好，服务区域船舶及重工制造产业链中不可或缺的环节；C公司现有经营团队勤奋、努力。团队成员责任感较强，吃苦耐劳、执行力强；C公司管理基础扎实，相关基础历史数据详实。通过历史数据的解析，对标同行业民营企业将有可能针对性地开展目标改善管理，并促成大幅提升。

（四）初步方案

通过前期相关数据分析，对标差异及主要问题。从内部启动年度/季度经营策略及22项重点改善方案，向管理团队、基层骨干详尽阐述企业SWOT分析中体现的优势与机遇，直面各个环节的劣势与挑战；将“攻坚克难拓市场、提高效率降本，创新驱动研工艺、流程控制保质量”具体指导营销、综管、技质、生产等主要环节的重点攻克任务目标；明确各部门及主要岗位的攻坚方向。在市场环境发生不利变化的情况下，充分分析母公司A下达给C单位2016年度销售收入和利润年增长30%和500%的年度考核目标差距，合理制订年度可达成目标分解；对外，向母公司A相关部门提供分析报告，客观说明情况。对内，统一思想，将精力主要集中在内部成本管控的弱项短板上，将严重阻碍企业成本管控的主要项目设定重点提升目标及管控机制，建立月度成本分析与管控、预测预控执行纠偏机制，每季度召开经营策略发布，“晒态势、促提升”，力争取得最好的结果。

（五）循序渐进 

结合2016年应用目标管理及SMART原则，不盲目追求不可实现的模糊指标，自我加压、自我激励、自我提升，经营策略进一步按照明确目标、分解各部门量化、15%左右的可实现提升、部门协同及年度KPI绩效考核目标责任签约、月度预控季度分析年度总结的方式分解各部门相关重点目标指标及考核，共同为实现企业经营目标及管理指标提升而努力奋斗。至2018年末顺利实现了向集团承诺的3年扭亏目标，实现了企业经营的历史性转变。

C公司公司2015-2020年主要经营数据对比

按照母公司A的“2025高质量发展纲要”精神，结合本单位发展，更需要在企业战略层面以目标管理为导向，应用SMART原则，促进企业的长远健康稳健发展。

四、体会与思考

（一）对于目标管理（MBO）及SMART原则的认识

1.目标要清晰、明确。身边有些部门或团队，对目标设定地模棱两可，或没有将目标有效细化分解并传达给相关成员，或多或少对后期造成了实现障碍，最终使得一项很好的攻关任务或创新项目很长时间都得不到有效推进，甚至出现中途而废的现象。实操中我们每季度将材料消耗、工效、能耗指标清晰向班组长及员工解读，定期自查。让企业管理团队、骨干及所有员工能够准确地理解各自的目标，自发纠偏。

2.目标要量化。基于C公司长期积累的宝贵数据及统计机制。促成了销售、成本、效率、管理等各项工作目标都可以进行量化分析并制定有效衡量标准，加以判断，统一管理者与下属团队的指标衡量。有些公司或部门提出了一些目标，但这些目标有些是高高再上的“放卫星”最后“虎头蛇尾”，也有的使用的是一些诸如：明显提高，快速提升，长足进步等宏观的“形容词”，这只是碌碌无为者粉饰自身的遮羞布罢了。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

3.可实现性是我们借鉴应用SMART原则中的很重要的一个体会。我们也经常会听到一些下属有这样那样的牢骚和怨言，如：“那些坐在办公室里人根本不知道实际情况，完全脱离实际，又不给予相关支持，这KPI指标谁定的让他自己来完成！”。因此，目标不能偏低或偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了也将大大挫伤员工的积极性。当然，也要采用一些民主沟通的工具，而不是仅仅利用职权的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，这不仅会导致下属心理和行为上的抗拒，最终也会大大降低执行者士气。

4.目标要和具体各单位部门工作有密切相关性。编制相关的目标激励考核机制是将个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致的重要手段。当前，组织、团队与个人目标协同发展的OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法广泛流行^[4]。这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

5.凡事都要有时限性，规定时间内要看结果。虽然我们内心都希望团队能够重视并尽快完成，但是仍然经常会看到有些领导为了表现出平和的心态，在布置工作任务时会表述为“你方便的时候”、“不急”……，这样一来很多事情都会陷入停滞状态，导致目标任务节点一而再、再而三地拖沓。因此，明确的时间限定也便于绩效考核的衡量，为组织有序达成阶段性总体目标及战略任务而提供有效保障。

（二）对现代组织管理学的认识

现代管理学之父 Peter F.Drucker的目标管理开创了现代科学管理体系的一大重要理论成果，成为微软总裁比尔.盖茨、英特尔主席安迪.格鲁夫、通用电气前首席执行官 杰克.韦尔奇等一大批卓越企业管理者的有效治理工具。George t. Doran在1981年创立的SMART原则在现代组织管理运行实践中得到了广泛认同与应用；“目标关键成果法”（OKR）被引入到谷歌并发扬光大，超越KPI，已在Facebook、百度、华为等企业都逐渐使用和推广。1984年，Dr．Eliyahu M．Goldratt的目标约束理论^[5]（TOC）兴起，进一步将工厂目标、影响目标关键因素、解决瓶颈问题五步法等为管理者提供了重要启发。这些不断创新的组织管理学原理将持续指导着现代企业管理的探索与实践。作为投身事业，有志于在企业管理中有所作为的管理者，更应加大对组织管理学理论的学习、实践与探索。

五、结论

3000年前的《礼记.中庸》中就记载：凡是预则立，不预则废，道出了华夏文明古典哲学的深邃智慧。而现代组织管理学中的目标管理及其衍生的SMART原则、OKR等不断创新的新治理工具在C公司的有效应用成果更是为我们阐明了管理管理者：学会认识企业的目标是“我们的事业”，将宏大目标具体分解为量化目标，实现可衡量、可达成、相关及时限管控；借助新发展阶段的“目标与关键成果法”工具，使得未来对于管理者有更多贡献期望。随着国家“十四五”发展战略的推进，我国的国有企业改革也将迎来新一轮的发展机遇，“国企混合所有制改革三年行动方案”、“2025高质量发展规划”、“后疫情时代的产业发展新业态”等等使得企业面临前所未有的机遇与挑战。我们也坚信，在学习借鉴目标管理结合国企发展历程中“抓重点、补短板、强弱项”的改革行动方案的当下同样具有强烈的指导促进作用，这也将为企业推进组织经营管理实践提供了卓有成效的参考解决方案。

参考文献：

[1] [美]Peter F.Drucker.管理的实践（The Practice of Management）[M].机械工业出版社,2019.

[2][美]George t. Doran,Arthur Miller,James Cunningham.There’s a S.M.A.R.T. Way to write management’s Goals and Objectives[G].Management Review,1981.12,70,35-36

[3]何玉玲,王立辉.目标管理在企业管理中的应用[J].科教文汇（中旬刊 ）,2014（4）：224-226.

[4]姚琼.OKR使用手册[M].中信出版集团,2019年4月.

[5][美]Eliyahu M．Goldratt.目标（The Goal）[M].电子工业出版社，2019.

[6][美]Peter F.Drucker著王永贵译.管理—使命、责任、实务[M].机械工业出版社，2006

[7]苏慧文.著.管理学原理与案例（第二版）[M].青岛：中国海洋大学出版社，2007.

[8]罗珉.管理学(第二版)[M].成都:西南财经大学出版社，2004.124.

[9][澳]Onsman H著费琳张亚宁译.20种经典管理工具[M].电子工业出版社，2004.

[10]邓玉辉.企业目标管理和绩效考核的研究与探讨[J].商场现代化，2008（12）：65-66.

[11]张会川.关于实施企业目标管理的几点思考[J].江汉石油职工大学学报，2008（01）：73-74+77.