吴照丹¹   汪洪亮²  陈希³  林炳仟¹

1.合肥京东方显示技术有限公司  安徽合肥   230012

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3.北京京东方显示技术有限公司  北京  100000

摘要：业务流程变革是解决企业效益危机的对策之一^[1]，是知识经济时代和高新科技的召唤。流程变革可以使组织变得更加敏捷，从而为其赢得竞争优势^[2]。本文试图从企业内部变革推动者的视角建立一种基于基层变革需求的自下而上的跨部门业务流程变革实施模型，重点强调实践性，并突出在业务流程变革各个阶段与战略和变革影响要素的关系，弥补了目前对于业务流程变革研究的不足，并为企业进行业务流程变革提供了一种可行的实施方法。

关键词：业务流程变革；跨部门；管理模型；变革影响要素

一、引言

斯图尔特在《管理百年》中提到，管理需要变化，需要不断地改进^[3]，对于企业来说尤其如此。当前既是VUCA时代也是数字化转型时代，企业面临更大的机遇和挑战，要想获得成功需要适时根据环境和条件的变化进行变革，大到企业战略的变革，小到基层需求出发的业务流程变革，都需要从理念、方法和实战等各方面持续不断地努力。

随着经济和技术的迅速发展，及时推出客户满意的产品已经成为企业竞争的关键^[4]，因此提升新产品开发效率就成为新产品开发项目管理的重中之重。日益复杂的新产品开发活动需要高效的业务流程。笔者纵观国内20家自主负责产品设计开发的制造型企业，产品开发效率低是普遍存在的通病，其中有很大一部分原因是业务流程繁琐低效所致，要想提高产品开发效率，需要优化业务流程及配套的组织和职责设计，并通过IT技术将能固化的流程固化，结合内控措施管控关键流程控制点，确保优化流程后的实施从而产生应有的业务增值效果。但变革是艰难而痛苦的过程，要想实现上述效果，需要跨越层层障碍解决变革各阶段的疑难问题，因此需要一个可行的业务流程变革管理模型作为变革过程中分析思考的依据。

爱德华兹.戴明在追求卓越里面提到“改革第一步是要学习如何改变…所有追求变革的管理部门都要长期接受新知识和新观点。”戴明的质量管理14条中提到要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。通过文献检索发现，关于变革的影响因素总结和模型框架较多，但将模型中的影响因素如何有效联系起来，形成具有实践指导意义的实施模式的较少。即当前探讨企业业务流程变革具体步骤的文献较少，同时也没有见到根据基层的需求而进行业务流程的变革的文献记载。但这是企业在业务流程变革过程中经常遇到的难题，比如某块业务出现低效运作、跨部门流程负责人模糊等情况，比如像B公司的研发资材低效运作、流程数字化智能化程度低、流程管理部门很模糊的情况，基层员工或基层管理长期抱怨和反馈该问题，同时，为真正实现流程的价值导向和高效运营，也需要从基层需求出发的业务流程变革，因为从高层自上而下的变革往往不能细化到能将细部流程的效率做到最优化的效果。因此需要有一些能够解决从基层需求出发的业务流程变革管理模型作为思考诊断和分析现有问题，优化流程并最终得以落地，以达到业务过程的增值目标。

文献记载的研究要么是从第三方的角度通过调研企业管理人员的考虑的业务流程变革的影响因素并进行量化研究，要么是从相关文献整理出来的影响因素及度量指标，前者只能考察研究对象在某一时刻的情况，无法详尽解释各个关键成功因素在各个阶段对业务流程变革的影响；后者缺少实践性，无法具体指导业务流程变革过程的实务^[5]。

本文试图从企业内部变革推动者的视角出发，通过在集团型企业推动业务流程变革的11年专业经验，建立跨部门业务流程变革实施模型，重点强调实践性，并突出在业务流程变革各个阶段分别要重点关注的因素。

二、业务流程变革管理国内外研究现状

曾蕾等人（2010）认为变革管理在软件改进中的研究过于抽象^[6]，并论及Niazi M等人（2005）虽指出高层管理者承诺”是软件过程改进的一个“关键成功因素”^[7]却没有深入解释高层管理者需要对项目支持到什么程度才能保证项目的顺利实施，更没有解释软件过程改进项目如何能够真正获得高层管理者的支持，即使在组织还有其它项目压力的时候仍能保持此项目的优先性。此原因的本质是学者们局限于“单向思维”大都着眼于从实践中归纳出类似于“ 关键成功因素” 的列表，而不注重研究怎样运用这些列表。缺少理论的指导也使得变革管理在软件过程改进项目中的应用程度不高。

Kettinger等人（1995）整合激进型变革和渐进型变革提出业务流程变革模型，指出业务流程和组织结构、管理、员工、信息技术在战略的指导下输出高绩效的产品和服务^[8]。俞东慧等人（2005）指出企业的变革归根结底要实现企业未来的战略目标或远景规划。战略目标的实现是由核心流程驱动的,业务流程变革是变革管理的核心要素,流程变革首先要考虑设计或重组现有的流程,使企业内部的流程满足战略变化的需要^[9]。笔者通过流程变革项目实践发现，对于自下而上的流程变革来说，战略目标的理解和运用是为了业务流程变革的成功实现服务的，变革推动人要充分理解流程变革项目的战略目标符合性，并由此建立项目愿景。吉娜和尤萨夫（2016）^[10]提出进行业务流程改进需要评估业务流程的收益和挑战，以及是否与公司的战略目标相符合。笔者通过流程变革项目实践发现，通过评估业务流程的收益，与公司战略目标的符合性，来建立共同目的或共同的项目愿景非常重要。这是获取高层领导支持和使中层管理人员接受的不可缺少的前提条件。

通过文献检索发现，关于变革的影响因素总结和模型框架较多，但将模型中的影响因素如何有效联系起来，形成具有实践指导意义的实施模式的较少。吉娜和尤萨夫（ 2016）^[10]将业务流程改进与项目管理相结合，并提出了业务流程改进的六步成功实施跟进法：理解项目和建立人际关系→分析当前的业务流程→业务流程重新设计→实施重新设计的流程→全面推行重新设计的流程→评估流程改进项目。严格来说，业务流程改进确实是一个需要以项目的形式来管理的。具备独特性，临时性和渐进明细性。这六步法是业务流程变革的基本步骤，但这六个步骤没有充分考虑到变革阻力因素或其他影响因素。

三、研究方法

高静美等人（2013）指出知识的社会性构建，即知识是相关的社会群体的互动和协商的结果，认为要将组织变革作为社会性构建展开研究^[11]。高静美通过分析EBSCO和CNKI数据库中2001～2011年的国内外161篇文献，发现从实践出发最终又归于实践的文献为零，说明实业界人士从变革实践入手将自己的经验、灵感和故事应用于未来变革实践分析的文献在国内外的高端学术刊物上都极少^[12]。笔者根据变革管理知识体系的各种理论及变革影响要素的逻辑思辨结合笔者本身长期变革管理实践的经验总结，得出了一套具有实践指导意义的业务流程变革管理模型。

四、企业跨部门业务流程变革管理模型

笔者根据变革实践中多元、互动的社会性构建，结合理论分析研究，构建变革管理模型如下图。该模型是变革推动者和变革相关联的部门之间互动和协商的全流程模式。

图1

（一）业务流程变革管理中的知识创造过程

Mintzberg and Waters,（1985) 基于策略形成过程的概念将策略分为“有意图的策略”与“突现的策略”两大类型^[12]。有意图的策略指具有组织意图由可以确认的决策者所设计出来的策略；突现策略是在没有组织意图或集中决策情况下所发生的的行动模式，竹内弘高和野中郁次郎（2006）认为这两种策略可以彼此相互补充，且在组织成长模式的不同阶段应采取不同的策略形成过程，突现的策略形成过程和有意图的策略形成过程通过彼此以螺旋式开发战略概念的过程相互影响^[13]。即策略的形成过程符合知识创造的上升螺旋，突现的策略形成过程-》有意图的策略形成过程-》突现的策略形成过程。

对于复杂自下而上的业务流程变革来说，其变革推动策略的形成过程也属于某种形式的组织的策略形成过程，因此也符合上一宗旨。一个有全局性思维的流程推动者，需要妥善运用这一策略形成过程来管理变革过程。本文提出的模型中从对变革需求的分析开始，包括目标分析、变革目标与企业战略契合度分析、变革必要性、可行性和收益分析，到形成流程变革概念性方案，这个过程探讨的是业务流程是否要变革及如何变革，这是一个突现的策略形成过程。从流程变革概念性方案形成之后，到中层管理人员接受，这是一个有意图的战略形成过程，即以前期形成的目标和方案为输入。到了流程详细检讨和数字化检讨，又进入突现的策略形成过程，对上一个阶段的有意图的战略进行优化整合。流程落地和稳定运营，就由优化整合后的更优的结合数字化处理的方案进行有意图的策略输入。

（二）业务流程变革管理过程

业务流程变革管理过程是一个持续推进的过程。各环节具体描述如下：

1.变革需求分析

在变革需求分析的阶段，项目推进人员需与需求方充分沟通，了解需求背景现状、需改善问题点及其建议措施，更深入的可以了解需求范围。此外，需求方与项目推进人员的信念感也很重要，最好以项目的形式进行管理。

需求分析需要战略指引甚至可以说必须依托于战略的指导，此处的战略通常是指公司战略，如“深拓细分 创新突破 精益管理 提质增效。建立业务流程变革项目的目标、愿景和流程管理战略只有依托于公司愿景和目标，在此基础上初步评估业务流程变革项目的必要性和可行性，公司领导接受的可能性才更高。中层管理人员的沟通也需要通过上述建立好的目标愿景和充分的沟通协商能力来为需求方、推进人员和变革涉及方的对话谈判建立共同目的，促进对话成功达成一致方案。本环节还需要评估效益，即流程变革投入后的有效产出情况；业务流程变革的目的是为了改善效益，因此在进行目标分析时需要核算本次业务流程变革的预期收益，作为是否要推动本次变革的依据。

2.流程变革概念性方案

因相关部门暂未接受，所以流程变革概念性方案仅是基于需求方的想法而初步制定，因而此方案不用太细化，而是梳理出大的脉络即可。此处还有一个更关键的是要在报告中体现出依托于公司战略的项目愿景目标，同时给出必要性、可行性和收益性分析。之所以需要体现这些内容是因为编制此方案的目的之一是为了推动公司领导接受。如果条件允许，尽量将收益量化并体现到报告中。（李莹）综合了学者们的研究，得出支持业务流程变革实施的关键技术主要有：基准研究（BenchMarking），建模与仿真技术，项目管理，变革管理、聚焦流程与顾客，其中前两项是支持业务流程变革的流程描述、流程分析的使能技术^[14]。在流程变革概念性方案中的流程制定的实战讨论中需充分利该技术及其他可能具备或激发的任何技术，来获得最佳方案。

有了流程变革概念性方案，需求方和变革推动者可与变革涉及的主要部门的管理人员进行初步沟通，若接受，则可直接跳到最后一个环节即流程详细检讨&落地。若不接受，则需按上述过程实施模型逐步推进。

3.获取高层支持

曾蕾等人（2010）认为变革管理在软件改进中的研究过于抽象，并论及Niazi M等人（2005）虽指出高层管理者承诺”是软件过程改进的一个“关键成功因素”^[7]却没有深入解释高层管理者需要对项目支持到什么程度才能保证项目的顺利实施，更没有解释软件过程改进项目如何能够真正获得高层管理者的支持，即使在组织还有其它项目压力的时候仍能保持此项目的优先性。^[6]此原因的本质是学者们局限于“单向思维”大都着眼于从实践中归纳出类似于“ 关键成功因素” 的列表，而不注重研究怎样运用这些列表。缺少理论的指导也使得变革管理在软件过程改进项目中的应用程度不高.

而本文提出的模型则解决了上述问题，在上一个步骤的基础上，需要找到合适的机会与高层领导沟通。可以项目形式进行，申报公司级项目立项。

在企业对流程变革接受流程方面，Zaltman等发现其通常分为两阶段。首先是企业决策层出于多方面考虑，决定接受变革，在企业内推广，这个过程称之为组织接受或决策层接受。在组织接受后，此项创新才开始在企业内部扩散。决策者需要把变革管理思想贯彻下去，强制或争取下级的支持和理解，通过一系列的努力，实现中低层员工的接受^[15]。这一阶段划分已为后来的理论和实践所证实。

在决定是否接受流程变革或流程再造时，组织决策层需要考虑诸多因素。在这方面，TOE模型为我们提供了一个比较有效的解释框架。该模型由Tornatzky和Freischer提出，认为企业能否接受技术创新取决于3个方面的情境因素：1.技术情境：描述现在使用的技术和要引入的新技术是否存在可替代性，在导入BPR的情况中，技术主要指与BPR相关的技术特性；组织情境：是指对企业自身的各项评估，如规模、资源富余度等；环境情境：是指企业经营业务所处环境，如市场，竞争者、政府关系等。^[16]

虽有上述两个模型讨论了组织接受流程或机理，但并未见有文献研究如何实战应对公司决策层的组织接受。理解上述两个模型有助于与高层领导沟通成功和理解本模型的有效性。本模型基于上述高层接受模型，制定了应对对策，即前述的几个步骤。不同的高层领导可能考虑因素侧重点不同，但基于前面几个步骤的准备已大大降低了高层领导不同意的可能性。

如果公司是提倡变革的文化，在上述沟通渠道上的困难会有所降低。

4.中层管理人员接受

俞东慧等人（2005）指出流程的变革最终通过企业内部各级人员来实施的,每位员工是否拥护和支持变革关系到变革的成败,所以工作人员的态度和行为的变革是保证成功实施流程变革的关键^[9]。李桦（2002） 指出中高层管理人员的支持是企业变革过程中不可缺少的因素^[17]。

笔者通过流程变革项目实践发现，组织接受中要属直接对应业务的中层管理人员的接受最为重要。对自上而下方式，实际业务全面贯彻落实的程度高低与否依赖于业务部门管理者的业务安排，所以要从上而下做好高层和业务部门管理者的教育培训，再由业务部门管理者做好对员工的教育培训，为人员变革打好基础，另一方面。对自下而上方式，业务能否按新流程进行变革也依赖于业务部门管理者是否接受。

立项后，需求方和涉及流程变更的其他部门都应列为项目成员，项目经理选择具有一定能力的专业变革推动人员，同时亦可根据变更项目的实际情况，选择涉及流程变更最大的部门中层管理人员也作为项目经理（基于前面步骤的准备，经沟通使得该中层管理人员有一定接受度的前提下）将与公司领导沟通内容再与中层管理人员进行传达，并深入解释内在原因，及与对方部门的厉害关系。从而确保对方部门的中层管理人员接受开展项目。

5.流程详细检讨与数字化

项目组定期召集项目周会，持续检讨流程和实施细节。期间需要各部门间相互协调沟通，以项目的愿景目标及战略指引下取得最佳的实施方案。流程变更方案尽量以IT系统实现的形式来达成，实现数字化，信息技术有助于业务流程变革的成功，一方面IT系统为业务流程变革的实施提供重要的工具和手段，使一些工作能自动化实施，流程能并行运作，信息能共享，流程和组织能得到优化；另一方面，BPR之后新的流程如不不采用IT系统进行固化，企业员工可能会过一段时间后，又按照原来传统的流程方式运作，流程变革不能达到预期的目的，最终造成业务流程变革失败。

过程中可能出现某些需要折衷处理的方案，全部变更方案均需与各相关部门达成一致并形成会议录。可能会遇到各部门不能达成一致的情况，为促进折衷方案达成一致，可通过树立明确的项目愿景和建立合理的项目期望来说服相关部门接受。

项目开展过程中，充分的交流沟通很重要，包括与需求方的沟通，需在充分理解需求的基础上检讨最佳的优化方案。流程涉及的部门之间的相互关联的业务内容需要检讨明确。

如果流程检讨较复杂，历时较长，需确保需求方和涉及变革的主要部门在项目中的参与度并创造阶段性的成功。对于需求方和变革推动经理来说，如果项目复杂，需检讨的流程细节较多，尤其涉及到实施效率方面的流程方案上，需要经常创造阶段性的成功，保障团队的士气。

6.流程落地

在试运行开始之际，需对试点项目组进行变更方案的培训（含Q&A），培训目标是理解和认同变革的原因，并学会如何利用它达到更好的效果。依据项目的权威性和流程优化的收益和战略愿景，最大化项目组成员的接受度，试点项目之后的全面推广前亦需要如此对全员宣贯。

（三）变革管理要素

笔者调研了1997～2020的管理类核心期刊文献（国内），结合笔者在企业中的变革管理实践经验，总结了最关键的企业变革管理影响因素有：流程技术、组织文化、人员、IT支撑能力。这四个要素如何作用于变革管理过程各阶段见4.2。

五、结论

本文研究的特点是采用理论和实践相结合得出业务流程变革管理模型，重点强调了从企业变革管理实践者的视角出发来看待处于实际的动态变化的企业环境下，该如何有效管理业务流程变革过程。关注了业务流程变革各个阶段可能会遇到的问题并提出相应的解决方案，并突出在业务流程变革各个阶段与战略和变革影响要素的关系，弥补了目前对于业务流程变革研究的不足，并为企业进行业务流程变革提供了一种可行的实施方法。

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