夏欣荣   谢萍儿 宁波市烟草专卖局（公司）

摘要：企业全面预算管理活动涵盖企业经营活动全过程，是企业实施内部控制、保障企业战略落地最有效的控制活动。本文以事项管理理念为指引，建立事项化预算目标体系，明确预算编制、执行、考核三阶段实施路径，以期推动全面预算的精细化管控，为战略、计划、预算搭建一体化管理桥梁，更好地实现全面预算管理服务企业发展战略的目的。

关键词：事项化；计划；全面预算管理；精细化

一、事项化全面预算管理模式的实施背景

（一）是实现企业战略目标的必然选择

企业全面预算管理是将企业战略目标细分为年度计划目标，以量化的形式，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，保障战略目标落地生根。然而，传统全面预算管理缺乏与企业战略的互动逻辑关系，与计划的一体化对接存在矛盾，战略目标、年度计划与全面预算的衔接和任务分解脉络不够清晰，对战略执行的持续性跟踪不到位。为此，以事项化管理提升战略、计划与预算的联动性，从而推进一体管理，有助于企业战略目标的实现和资源整合。

（二）是推进企业精细化管理的重要手段

美国著名管理学家戴维·奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。迈入“十四五”，新一轮国资国企改革开启新征程，为适应企业高质量发展的新要求，全面预算管理作为企业集计划、控制、协调等管理要素为一体的全员、全方位、全过程的系统性管理工作，必须引入事项化管理思维，将事项管理融入全面预算管理过程中，使预算资源配置更加精准，成本管控更加精细，并最终推动企业向精细化方向发展。

二、事项化全面预算管理模式的实施理念

事项化预算管理是指在全面预算管理工作中，基于目标管理法，将预算细化到具体明细业务事项，并按照事项性质进行预算资源分配和控制的管理方法。

（一）事项化预算目标体系

根据目标导向的管理理念，全面预算管理以公司的总体战略为起点，以事项管理为轴心，根据不同层级分为公司级目标、部门级目标和岗位级目标，逐步细化业务事项五要素，对预算目标、执行进度及责任落实进行持续跟踪，由此建立一套事项化的预算目标体系（如图1）。在预算目标体系整体框架下，结合年度工作计划，对3-5年公司各条线业务进行梳理、采集，通过格式标准化，分解量化为可衡量的计划目标，将非财务人员难以理解的预算概念转换为企业内部的通用语言，形成“类型-主项-子项”三级预算事项库，使预算事项与定额标准、预算指标和会计科目进行逐项对应，实现业务事项从预算到核算的全过程控制和标准化管理。

图1   预算目标体系

德鲁克认为，并不是有了工作就有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。通过罗列和梳理工作业务事项，将预算事项库中的具体年度事项整合为年度目标计划纳入事项化管理，通过对业务事项活动的控制来实现预算控制的目标。在预算事项确定过程中，突出公司、部门到岗位不同级次的工作目标计划，强化逐级责任落实，从而实现战略、预算和工作计划的紧密衔接与执行控制的有效落地，切实发挥事项化全面预算管理承接战略、指导业务活动的作用，整体形成事项化全面预算管理模式。

（二）多维度界定预算事项

事项化预算管理按照事项性质进行标签化分类管理，把握预算事项编制的“度”，在预算执行过程中实现靶向管控。

一是预算资源配置过程中需分辨哪些是优先级，哪些是次优级，哪些是最次级。按照公司战略发展影响，分为战略性事项和非战略性事项。战略性事项是基于企业长远发展目标的关键性事项，例如为把握数字经济发展新机遇，形成数字化、网络化、智能化发展新优势，企业信息化建设、数字化转型战略需重点保障支出；而非战略性事项主要涉及公司日常经营管理发生的一般性支出。

二是事项化全面预算管理将预算细化到具体明细事项，但“过犹不及”，过细会导致预算编制效率低下。在整个预算编制及管控过程中，按照事项重要性原则，分为重点工作计划和常规工作计划，重点工作按照事项五要素进行预算编报，常规工作根据ABC分类法，按预算影响主次因素设置不同的编报要求，后续依据预算编制形式，按照一贯性原则进行分类管控。

三是责任主体只能对在职权范围内可以控制的经济活动负责，按照可控性原则，预算事项分为可控事项和不可控事项。可控事项通过管控手段可达到降本增效的目的，预算管控要重点突出可控事项管理；不可控事项是可控事项的对立，不能直接控制或调节，如职工薪酬、折旧费等，不属于预算管控的重点。

四是年度预算往往存在与计划项目金额不一致的问题。按照事项发生时间，可分为上年结转事项和本年事项。上年结转事项是上年已发生，本年仍需发生费用的事项，一般有合同或内部文件约定明确的金额，可以严格按合同执行来确保预算执行结果；本年事项是本年度内发生或延续到以后年度支付的事项，一般没有确定的金额，需要重点做好预算编制分析和预算执行进度把控。

三、事项化全面预算管理模式的实施路径

全面预算管理一般分为三个阶段，即：预算编制与平衡、预算执行与控制、预算考核与评价。这三个阶段相辅相成，缺一不可。预算编制与平衡是全面预算管理的“定盘星”，形成科学、合理、细化的预算方案，从而明确预算管理方向；预算执行与控制是全面预算管理的“导航仪”，注重预算过程管控，促进预算落地见效；预算考核与评价是全面预算管理的“压舱石”，为实现预算目标提供保障基础。

（一）全面预算编制与平衡

预算编制是企业实施全面预算管理的起点,要实现预算精细化管理落地，在预算编制阶段就应融入事项化预算思维。公司战略目标规划是一种宏观的计划，具有相对的稳定性和一贯性，通过分解细化为年度计划目标，量化为可衡量的年度事项，分类对接投资计划、采购计划，以事项为轴心牵引计划与预算，从而避免计划与预算一体化对接矛盾。例如，一项公司级事项为预计配送中心联合工房维修400万元，按照投资管理规定，金额300万元以上的大修理属于投资计划项目，默认为资本性支出预算，但按照会计准则核算口径为修理费，属于费用类预算，通过具体事项分析，明辨计划与预算的差异，提高预算编制准确性，同时确保预算与核算的衔接性。按照采购需求明细颗粒度和三级预算事项库，做好年度预算目标体系梳理工作，在预算与计划对接采购预算数据这一环节同步导入事项编码，链接事项化预算目标五要素表进行穿透处理，实现事项编码、事项目标、预算指标、采购指标以及会计核算科目统一串联，形成完整的数据链。

预算平衡是指对全市地区、各分公司之间、各部门之间三个层面的预算资源进行审核平衡，最终达成预算方案最优化。预算平衡依据主要包括定额标准和事项性质，前者按照业务事项，建立定额标准档案和业务量档案，将定额标准分解为事项标准体系表，控制预算超标准编制情况；后者分析具体事项及其性质，在计划和预算目标指引下，按照轻重缓急情况进行总量调控和管理，平衡各项预算指标。经过预算编制与平衡程序后，最终输出两项成果，一是年度预算方案，二是事项化的目标工作计划。

（二）全面预算执行与控制

按照事项化编制预算后，企业的各项工作目标与资源通过事先确定的责任部门按其权限进行层层分解，突出工作事项化、事项清单化、清单责任化的全过程事项管理，提高企业各职能部门和员工的工作效率，推动年度工作目标任务落地生效。年度内预算执行在预算批复的基础上，把所有年度预算事项纳入统一管理，按季分月上报预算事项执行计划，把事项完成情况以待办事项、已办事项区分标记，对预算执行情况以季度为周期进行分析，对照各个事项所要求的完成时间，检查其完成效果，如果出现较大偏差，就要及时指出问题，分析查找原因来纠正预算执行偏差，然后重新作为待办事项进行跟踪管理。

预算执行与控制中的预算控制强调过程管控，不同于预算编制与平衡的事前控制，属于事中控制，按照刚性和柔性标准进行分层分类预警管控。其中刚性控制表现在制度管理，是保证预算目标顺利完成的关键因素。通过严格预算硬约束执行，使员工明确知道预算目标是什么，实施目标过程中应该做什么，不应该做什么。其柔性控制表现在预算调整，主要有预算目标的追加、撤销，以及预算目标要素变动三种类型，按事项化预算编制标准进行相应的事项调整或修正，增强预算管控的适应能力。预算调整程序兼顾规范和效率，通过适当授权，分级管理预算特殊调整权限，涉及二级以下预算指标的事项由各单位/部门自行调整，涉及二级预算指标的事项由地区内归口职能部门统筹调剂，二级预算指标相关事项超预算由预算管理委员会审批调整，形成全方位、全覆盖的预算控制体系。

（三）全面预算考核与评价

预算考核与评价，是全面预算管理的最后一个环节。谢志华（2016）认为，预算的本质就是一种反映企业内部各预算责任主体之间的责任、权力和利益的契约关系，需要以预算责任目标为基础，并以利益为导向，使得预算责任主体愿意完成预算责任指标。因此，预算执行结果的好坏，必须通过预算目标考核与评价来体现，并与预算责任主体的利益密切挂钩。

预算考核与评价以年度及季度为周期，明确关键控制点，制定合理的考核标准及考核权重，涵盖预算管理各个方面和各个责任主体。将事项化预算方案和目标工作计划作为该预算责任主体开展各项活动的目标和必须承担的责任，以预算目标实现为标准，通过预算执行结果与预算目标的比较，确定其差异，分析差异原因，确认其责任归属，为企业目标管理及推行激励机制提供具体可量化的参考依据。预算考核和绩效考核体系、绩效薪酬制度存在密不可分的关系。将预算管理工作考核评价结果纳入各单位/部门业绩考核和员工岗位绩效考核，兼顾预算管理质效原则，兼顾风险收益对等原则，与对应主体评优评级、绩效薪酬联动挂钩，促进全员利益趋同、目标趋同，从而实现战略、预算、绩效一体化目标。

四、事项化全面预算管理模式的实施保障

（一）人力保障

事项化全面预算管理是对当前预算管理机制体系的一次重塑，既涉及公司战略目标落实，又与公司日常经营活动密切联系，其实施涉及到企业各个部门和整个工作流程，缺乏企业的人力保障，事项化全面预算管理就无法实施。首要人力保障条件是公司领导的重视。预算总目标的决策权属于公司最高管理者，预算管理机制的运行必须要有公司具有权威性的领导阶层加以推动。高层领导对整个事项化全面预算管理模式重视，关注预算管理的整个流程，充当项目负责人角色，从而增强预算执行者对预算的重视程度，保证事项化全面预算管理模式的顺利实施。除了领导重视外，全员配合与参与也是必不可少的人力保障要素。事项化全面预算管理模式的运行需要全员性的事项化预算管理培训，公司上下统一思想，认识到新模式实施的重要意义，主动参与、支持事项化全面预算管理模式的运行，并接受预算机制变革中的限制和约束，整体创造一个良好的运行环境。在涉及全年工作安排、全年计划管理、全年财务支出预算安排上，各使用部门、各归口职能部门协调配合，落实预算目标层层分解，充分发挥全员主观能动性，树立把预算做好是提升工作水平，检验自身工作能力的关键意识，从而实现共同推动行业高质量发展的目的。

 （二）组织保障

预算组织是预算机制运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上，与预算管理模式的构建主体相对应，形成纵向到底、横向到边的市公司、分公司和部门三级组织架构，包括预算决策机构（党组、预算管理委员会及预算管理领导小组），预算工作机构（预算管理委员会办公室、预算管理领导小组办公室、各级归口职能部门），预算执行机构（各级部门），形成全级次预算责任体系。事项化预算管理按照“事权”、“财权”匹配原则，通过适当授权，将有关事权和财权通过制度和责任层层下放到各归口职能部门。结合实际情况，本公司可对除纪检监察部门外的十二个归口职能部门按照职责权限设定责任范围，例如：企业管理处负责全地区的投资采购项目预算及协会会费、中介费中的招投标委托代理服务费、咨询费预算及控制；人事处负责全地区的职工薪酬中包含的工资、福利费等各类项目预算及控制；信息中心负责全地区的信息化资产购置、无形资产购置、信息系统运维费用、网络通讯费预算及控制。在此基础上，预算管理委员会保留监督权和处置权，从而达到“分散权责，集中控制”的目的，引导各部门依据各自权限主动管理，确保年度目标计划与年度预算形成统一的管理链，规避“有计划无预算、有预算无计划和计划预算不一致”的管理局面。

（三）制度保障

任何管理方法和工具的实施，都离不开相关管理制度的保障。推行事项化预算管理模式，一要理顺业务流程，以梳理优化流程为导向，建立健全明确的业务流程、体制框架、管理线路和控制要点，统一建设模板化、规范化业务指导手册，以标准模式自上而下推动事项化预算管理建设，实现业务操作流程标准化。二是制定预算管理制度，以文件形式出台事项化全面预算管理实施细则等制度，明确预算决策机构、预算工作机构、预算执行机构等相关预算管理组织的构成、工作职责和运作模式，明确各预算归口责任中心的工作职责和权利，规范预算工作的程序、内容，使各项预算管理工作有章可循、有规可依。三是建立预算考评制度，围绕事项化全面预算管理工作重点内容，明确科学合理的预算考核指标和流程，实现严格考核和有效奖惩，为下一年预算管理工作提供经验和基础，推进事项化全面预算管理工作形成良性循环。

五、展望

融入事项管理理念的全面预算管理强调战略、计划、预算全要素覆盖，串联的是所有管理活动，意味着要处理更多、更复杂、更具综合性的信息，因此事项化预算管理实施必须依托信息化手段。本文提出事项化预算管理理念、具体实施路径与实施保障，以期为事项化全面预算管理的具体实践提供思路，推动预算系统的迭代升级，最终形成集成共享型预算信息平台，实现预算精细化管控，更好服务企业战略发展。

参考文献：

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