黎炜 中煤航测遥感集团有限公司

摘要：ZZZ公司是一家专门从事空间地球信息技术的研究应用的高科技单位，于2008年开始实施全面预算管理进行内部管控。但在具体实行中，仍存在诸多问题，发现这些问题并寻找解决方法对公司提高全面预算管理的内部控制质量、实现公司战略总目标尤为重要。本文首先对全面预算管理理论进行了阐述。其次，分析了ZZZ公司全面预算管理中存在的问题。最后，针对ZZZ公司全面预算管理中存在的问题，提出相应的策略以确保全面预算管理的有效运营。这些方法的提出，不仅能提升ZZZ公司预算管理水平，完善ZZZ公司内部控制程度，对其他企业集团的全面预算管理也有重要的借鉴意义。

关键词：全面预算管理

经济的快速发展，加快了世界经济的一体化以及知识经济的到来，企业要想拥有持续的竞争力，必须有一套科学有效的管理方法。全面预算管理作为一种系统化、战略化和人本化的现代企业管理模式，是对企业的经营决策的具体化以及数量化。随着我国不断深入的经济体制改革，企业的产权结构出现了分散化、多元化投资群体的新特点,企业投资者用持续发展的眼光分析企业当前经营成果和未来发展前景；将企业目前的利润、企业未来的盈利能力以及企业的发展能力互相结合。在这样的背景下,经营者从经营结果到经营过程、再到经营质量，都要进行一系列的控制和规划，满足投资者的要求。可见，推行全面预算管理是现代企业保持竞争力的必然选择。

一、全面预算管理发展的简要介绍

全面预算管理是执行时间比较早、比较普遍的一项内部控制措施。早在20世纪20年代，西方发达国家的企业为了提高自身市场竞争能力，加强内都管理和控制而建立起来的一种管理系统，以此来抵御风险，实现企业经营战略目标。预算管理最早是在美国的杜邦公司与通用汽车等知名企业实施，以后逐渐扩展到大型的工业企业和商业企业，逐渐成为其标准的作业程序。在20世纪80年代，几乎美国所有的大型企业已经都应用了全面预算管理。在世界的各大企业中，全面预算管理已经属于企业管理体系的核心。

20世纪90年代中后期，我国的大型国有企业逐渐接受全面预算管理的概念，部分企业开始尝试推行，并取得了一定的效果。2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。《指导意见》强调了企业实行预算管理的重要性；《指导意见》的执行，也标志着预算管理进入到了规范与实施的阶段。实践中，预算管理不断被一些企业集团大力推行。很多企业经过重组改制后，全面引入预算管理，并取得了显著的管理绩效。

全面预算管理是一种全新的现代企业管理模式，其根据对市场需求和经营环境的分析结果制定未来一定时期内与企业的生产经营、投资及财务活动相关的预算数据总和；是整合企业人、财、物、信息的统一标准体系；是配合企业发展战略的战略保障体系和核企业经营与管理等全体人员综合水平的绩效评价奖惩体系。企业全面预算管理组织架构分为：决策机构、工作机构和执行机构，在执行机构中又包括三个中心，分别是：收入中心、成本中心和费用中心。具体的如图所示：

图1

全面预算管理主要包括全面预算目标的确定、全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的调控、全面绩效考核五个环节。全面预算管理在企业日常经营活动中并不是单向的流程，往往是循环的，具体如图：

图2

二、ZZZ公司全面预算管理现状及问题分析

ZZZ公司是我国专门从事空间地球信息技术的研究、开发以及应用的高科技单位。公司于2008年开始实施全面预算管理。但是在实践中，全面预算管理还存在一定的问题，没有得到良好的实施效果。公司责任主体对全面预算的认识还比较片面，对预算的编制、审批、执行、控制、分析、调整、考核等环节的具体应用存在很多的不足，使得全面预算管理的内部控制策略没有很好地发挥出来。

2008年ZZZ公司出台了《关于成立全面预算管理小组的报告》，成立了全面预算管理领导小组，主要以总经理为组长，副总经理为副组长。预算管理办公室设在财务部，财务部主任兼任全面预算管理办公室主任。

2009年相继出台了《ZZZ全面预算管理办法》和《实施细则》。通过实施全面预算管理，制订了一套严格而规范的预算管理制度和工作方法，逐步建立起了以预算管理为中心的财务管理模式。ZZZ公司制定的《全面预算管理办法》，不仅对公司的业务预算、资本预算等生产经营全过程进行预算管理，并对全面预算的组织、编制、控制、分析、评价、考核等做出了规定。《办法》中规定：ZZZ公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。所谓“统一管理”就是在公司范围内统一预算政策、统一编制预算、统一调整预算、统一进行预算考核。“分级负责”就是下属各级子企业按照公司的安排部署，主要负责本企业预算工作的组织、指标分解的落实、预算执行过程监控以及执行结果考评，各子企业负责人对本企业的预算指标完成情况和预算管理工作负责。

笔者通过访谈与问卷调查相结合的方法，对包括公司高管、经理层、普通员工进行了访谈或问卷调查，结合理论知识，根据访谈和问卷调查结果研究ZZZ公司现有的预算管理全过程，分析每个实施环节的现状，寻找可以优化的环节。对ZZZ公司全面预算管理全流程进行分析调研后，发现的主要问题是：

（一）预算编制方面的问题

其他的业务部门参与度低，以财务部为主。这容易导致预算编制不太合理，企业全面预算管理权、责、利不匹配；企业全面预算编制所依据相关信息不足，易导致预算编制准确率降低；ZZZ公司预算目标和预算指标体系设计不科学，使预算在企业发展战略、经营目标和绩效考评方面的功能不能有效地发挥。

（二）全面预算控制方面的问题

第一，在执行预算环节缺乏有效的监控手段，可能会导致预算执行不力，预算目标难以实现；第二，ZZZ公司缺乏健全、有效的预算报告、反馈体系，可能导致执行情况不能及时地沟通和反馈，不能及时的分析预算差异，企业预算监控环节难以发挥其积极效果。全面预算的调整方面调整的依据不够充分，审批程序不严格，容易导致预算的频繁、随意调整，使预算失去了“硬约束”和严肃性的本质。全面预算分析方面的问题对预算差异原因不能够科学、客观的分析，也导致了不能正确提出预算差异解决措施，这就导致了预算分析形同虚设的结果；预算分析工作不能及时、正确和科学的开展，可能导致预算考评不公平、不客观，大大削弱了预算执行控制的效果。

（三）全面预算考核方面的问题

ZZZ公司预算的奖惩措施不明确，只有奖励没有惩罚，且奖惩没有落实到人，不能调动全员积极性，这些都导致了全面预算管理的后果与预算本身大相径庭；没有一套科学、合理的预算考核指标体系；预算考核不到位，直接导致预算管理流于形式、难以实现预算目标。

同时，对ZZZ公司全面预算现状，笔者又挑选“固定资产投资预算”这一项目进行了穿行测试。穿行测试从固定资产投资计划开始，经过全面预算全部预算管理流程，每一个流程下又按照全面预算内部控制目标进行了细分。通过对ZZZ公司固定资产投资预算情况的穿行测试，也了解到ZZZ公司在全面预算内部控制流程中的一些瑕疵，这些风险点与ZZZ公司全面预算情况访谈、调查问卷结果也相吻合。

三、针对ZZZ公司全面预算管理现状的修正案

（一）科学编制公司全面预算

首先，应明确预算编制主体的责任，要将企业所有部门和单位的业务都纳入到预算中来，而不是仅以财务为主；同时，全面预算的编制应该企业各项经济活动（经营、投、融资等）的各个方面、各个环节都纳入预算管理，最终形成由一系列预算组成的相互钩稽、相互衔接的综合预算管理体系。

第二，要综合考虑预算期内的政治、经济、市场等因素，编制预算应与企业长、短期发展战略和年度生产计划及各方因素相结合，编制企业全年预算，同时以上一年的实际情况为基础，根据自身业务特点与工作实际编制相应预算，提高预算编制的准确率、合理性和科学性，为接下来的预算执行、预算分析、预算考核等工作流程奠定基础。

图3

上下结合模式强调了上级部门与下级部门的沟通与协商。这种模式具有自上而下模式和自下而上模式各自的优点，不仅能够充分发挥基层部门人员的积极性和主动性，而且可以从企业的整体战略出发，使企业资源最优化配置。ZZZ公司应该切实落实上下结合模式的应用，让子公司、基层责任主体以及各相关职能部门充分参与到公司的全面预算中，充分调动他们的主动性，听取他们的意见，掌握实际的市场信息，增强企业各部门、分公司对市场的反应能力。

最后，按照“定量指标为主，定性指标为辅”的原则设计预算指标体系，再根据不同环节、不同业务、不同部门各自的特征，设计相对应的指标体系，例如反应数量的：经营收入、利润总额指标，反应比率的：应收账款周转率、成本费用利润率指标，定性的指标有：市场占有率、客户满意度等。另外，要将预算指标体系与绩效评价指标协调相一致，满足考核和评价各相关单位绩效的需要。

（二）加强公司全面预算控制

必须结合企业自身的特定状况来对企业进行预算调整的条件做出具体的规定。笔者认为对应可采取的措施有：第一，针对预算执行过程中有效监控的缺乏，有可能导致预算执行不力，难以实现预算目标这个问题，可以建立预算执行实施监控制度，及时发现和纠正预算执行过程中的偏差，保证企业在采购与付款、对外投融资、成本费用等各项业务的时候，均能符合企业全面预算管理的要求；此外，对于涉及成本费用的，还应严格执行计划、定额、定率的相关标准。预算管理工作机构以及人事、审计监察、规划等职能部门还应按各自职责权限对企业预算执行进行日常监控。同时，还可以建立对重大项目特别关注的制度，对投融资、重大固定资产投资、股权投资等重大预算项目，也应实行严格监控，密切跟踪其实施进度和完成情况。

第二，对ZZZ公司缺乏健全而有效的预算反馈、报告体系这个问题，可以解决的途径有：一是各预算执行单位应定期、及时地总结预算执行情况，对问题、差异及时查明原因后，计算差异以及对企业预算的影响程度，并提出改进建议和措施，然后向预算管理办公室进行报告；二是，预算管理办公室也应加强与各执行单位/部门的沟通，运用全面预算软件、企业财务软件等监控相关单位预算执行情况，并及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度和预算执行差异情况。相应的，预算管理委员会也应定期召开预算碰头会议，系统、全面得分析预算管理办公室提交的汇总预算执行报告，对预算执行过程中存在的问题和重大偏差，提出相应的改进措施和建议，并协助相关预算单位采取下一步行动。通过各预算单位、预算管理办公室、预算管理委员会这三个部门共同协作，相互督促、相互促进，就能够确保内部信息顺畅沟通，差异问题及时解决，能够保证企业全面预算目标的实现。

（三）落实公司全面预算考核

第一，应当根据企业实际情况，建立一套适应企业现状的、严格的预算执行考核制度或办法，主要从三个方面考虑：1.建立严格预算考核制度，考核和奖惩的范围是各个预算执行单位和个人的预算目标执行情况，执行考核结果要做到奖惩分明、奖惩并举；2.把考核主体、考核期间、考核对象、考核程序、考核指标、考核结果和奖惩的原则在预算考核制度或办法中明确规定；3.为了充分发挥预算激励和约束作用，应定期组织考核，确保预算目标完成。预算考核日常按照月度、季度进行定期考核，预算年度结束后再进行年度总考核，也就是说预算考核的周期应与预算编制的细分周期相一致。这样就能从空间、时间两个层次对预算考核进行约束，也能促进预算目标的顺利完成。

第二，合理界定考核主体、考核对象。预算考核应把握三个原则：1.上级考核下级的原则；2.逐级考核的原则；3.遵循不相容岗位相分离的原则，预算执行与预算考核相互分离。具体的考核主要分两个层面：第一个层面是局预算管理委员会对下属二级预算执行单位的考核，第二个层面是二级预算执行单位对下级责任单位和个人的考核。

第三，根据ZZZ公司实际情况，结合企业短板，科学设计一套符合公司实际情况的考核指标体系。设计科学合理的考核指标体系非常关键，这对各级预算责任单位和个人的行为导向都会产生直接影响。首先，ZZZ公司在制定一系列绩效考核指标时都应与业务部门和单元确认、并沟通相关的考核指标，这样就可以使部门经理们明白其想要达到的目的，并将这个目的以指标形式反映到制定的绩效评估中。其次，ZZZ公司要根据每个部门利益、享有权利和所承担经济责任的不同来制定不同的绩效考核指标。最后，考核指标设计应定量指标和定型指标相结合的原则，但应以定量指标为主，辅以定型指标。

第四，按照已经公布的考核制度、流程和考核指标体系，公开、公平、公正的实施预算考核。在具体实施奖惩方案时，要注意以下几点：1.如果奖惩工资的比例过高就容易造成失控，因此，ZZZ公司在挂钩基数不准确和经验缺乏的情况下，要对奖惩工资的比率进行反复的测算；2.针对各部门的奖惩工资应该由各部门具体到每个员工身上，把责任量化到人；3.针对不同部门制定的绩效考核指标都要做到科学性、准确性、合理性以及均衡性；4.各部门的预算奖惩方案都要经过公司高层与各部门经理的共同签署方可生效，这样才能提高奖惩方案的严肃性；5.所有的考核奖惩程序、标准和结果都要公开，下级上报上级的预算执行报告应有单位负责人签字，考核结果要与各相关预算执行单位、预算执行个人的薪酬、职位等挂钩，要奖惩并举，不能只奖不罚，并且要防止人情因素添加。

（四）其他合理化建议

例如可以引进和培养高级预算管理人才，营造良好的企业全面预算执行文化，坚持刚性预算原则等等。

希望本文的相关研究和建议，能够引起更多管理者对全面预算管理内部控制问题的重视，从而使全面预算管理的内部控制的研究不断发展，帮助企业更好、更快地实现企业的经营目标。

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