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摘要：当前阶段，科技创新成为企业发展的重要动力。集团公司是科技型企业常见组织形式之一，但由于架构相对复杂、管理层级较多、业务主体多样，在科研绩效评价方面存在诸多难点。改文章主要面向科技型企业科研管理特点，对科研绩效评价中存在的问题进行分析，对比集团公司与所属企业在科研绩效管理方面的不同需求，提出了一类兼顾企业战略导向和投资回报，包容不同类型子公司管理模式的科研绩效评价体系，为相近类型集团公司提供了一种可供借鉴的科研绩效管理思路。

关键词：集团公司；科研管理；绩效评价；体系设计

创新是发展的第一动力，企业、特别是科技型企业在国家创新体系中占据主体地位。在经济发展新旧动能转换的关键时期，企业要健康长远发展，很大程度上取决于能否高效地组织企业创新活动，能否有效激发内部创新活力。科研是企业创新的内生源泉，做好科研绩效管理，能够有效形成企业科研导向，使其符合企业发展需要，形成创新-市场-效益的有效闭环。

集团公司是当前常见的企业组织形式。从广义角度，集团公司的角色定位大致相当于母公司、子公司以及其他构成一致行动的实体的联合体，并通过资本纽带形成法律和公司治理关系，而在法律关系上，集团公司与各子公司均为独立法人，拥有相应的公司治理体系和业务活动。从集团管控角度，集团公司会以自身及形成管控关系的各子公司和实体为基础，形成集团公司的发展战略、业务规划和管理体系。这样的企业形式，具有责权利清晰，业务调整相对灵活等优点，但实际操作中，在集团科研管控方面，也存在着诸多矛盾和难点。本文将以科研绩效为切入点，尝试探索一种科技型集团公司科研管控的架构和操作方法。

一、科技型集团公司科研管理工作主要目标

对科技型集团公司而言，对行业先进技术的研究、掌握，以及将技术转化为具有商业价值的产品或服务，并将其推向市场，以技术为客户创造价值，并在这一过程中实现对前期投入的回报，是较为通行的运作逻辑。在这一前提下，科技型集团公司的科研管理工作，需要围绕以下几个目标展开：

（一）保持公司业务领先性

随着新材料、信息技术、人工智能等新技术快速发展，全球科技领域呈现快速迭代、融合发展、跨界创新的格局。在技术迭代方面，以无线移动通信为例，从2G(GSM/CDMA)到3G大约10年，而以我国牌照发放为标志，4G到5G仅用了5～6年，技术迭代呈加速发展势头。在融合发展方面，以C-V2X车路协同、工业互联网等为代表，新一代技术的应用正在快速变革传统行业。在这一过程中，既涌现出阿里、大疆等一批新兴技术公司，也有如中国中车、中国石化等依靠新技术掌握发展新主动的传统公司。以上公司都具有一个共同特点，即在1个或几个专业领域形成独特优势，占据行业领军地位。通过科技创新不断保持或加大这种优势，以保证企业业务发展的领先性。

（二）实现科研投入产出的优化配比

对于公司而言，科研是一项投资活动，需要投入大量资源。以我国华为公司为例，近年来一直保持将收入的15%左右投入到研发活动中。同时，科技型集团公司仍是企业，需要充分考虑公司经营和股东利益。因此，这样大的投入，必须通过科学有效的绩效管理，形成良好导向、评价、监督机制，使其服务于公司业务发展，将成果转化作为科研活动的最终目标。一方面，需要通过引导性绩效管控，优化科研投入结构，开展集团内部科研协同，形成梯次递进、创新链产业链互补协作的创新体系，避免重复投入。另一方面，需要通过合理设置绩效目标，激励创新主体以科技投资为基础，使科研成果转化为市场优势。

（三）实现企业可持续发展

作为科技型企业，掌握企业战略路径上的关键核心技术，是企业实现长远发展的关键。基于核心技术的发展模式，一般是以核心技术为出发点，楔入产业链关键环节，进而占据价值链中有利位置，建立符合企业长远发展的生态。在这一过程中，科研绩效是一种有效的管理工具。通过科研绩效管理，可进一步实现集团公司科研工作有效规范运作，发挥以正向引导为主，考察评价为辅的正反馈闭环。

二、集团公司科研管理的主要影响因素与挑战

与众多初创公司相比，集团公司的管理架构更加复杂，股权结构更加多元，这就使得科研管理工作需要面对更多主体，也就需要面临更多挑战

（一）集团公司的定位与导向的影响

按照管控模式，集团公司一般分为财务管控型、运营管控型和战略管控型。对于财务管控型集团公司，管控手段财务以各类财务工具为主，所属科研工作多由所属公司自行管理，运营管控型集团公司的业务管理部门直接参与控股子公司的日常经营，多用于子公司经营模式较接近的企业。科技型集团公司往往由处于行业不同方位的多个子公司组成，通过各个子公司在行业内各自的技术优势，共同服务于集团公司发展战略，形成集团公司总体竞争力，这类公司往往以战略管控为主，吸收多种管控模式的优点，形成各具特色的管控方式。

战略管控型公司虽然具有战略导向明确、产业易形成互补等众多优势，但同样存在管控的诸多难题。首先，在多法人的治理结构下，各子公司需完成自身的经营目标，往往造成短期目标与中长期规划之间的矛盾关系；其次，由于各子公司处于相近的产业领域，在进行技术产业外围延展时，容易产生内部技术重叠和竞争。以上挑战，都需要集团公司通过科研管控，将来自不同经营主体的科研力量加以平衡，

（二）所属单位业务模式差异的影响

科技型集团公司由众多子公司组成，这些子公司往往处于不同发展阶段，规模差异也较为明显。虽同为科技型公司，但对科研管理的要求差异非常明显。从集团管控角度，不可机械套用某种单一管理模型，而是需要根据各子公司具体情况，引导其采用符合自身发展需要的科研管理方式。

同时，由于各所属单位管控模式差异，集团科研管控就需要设计更大冗余度，坚持“有所为有所不为”的原则，更多关注科研工作对集团战略和产业发展的支撑能力，避免生搬硬套。

（三）集团公司科研绩效评价与具体科研管理方法的区别

从集团公司角度，研发管控更多考虑的是集团总体战略目标的达成、集团总体投入产出效果，以及各板块共同构成的产业生态效应。因此，集团公司对科研绩效的评价相对宏观，以产业板块或子企业未评价单元，重点在导向和规范性。子公司是科研活动的具体承担主体，需要在立项、重点里程碑以及过程管理等环节精准把握，多采用行业通行的管理工具，重视以项目为单位的具体管理，重点在效率和快速反应。以上两者在使用的工具和思路方面都有较大区别。

三、集团公司科研绩效设计

基于以上分析，我们开展了科技型集团公司的科研绩效研究，尝试探索出一套目标明确、应用灵活、评价合理的集团公司科研绩效模型。

（一）几个出发点

1.战略管控型总部。我们的设计基于常见的集团管控模式，以战略管控为主，集团公司对所属公司的科研管理主要以其战略匹配度、行业竞争力、科研能力提升等为主。

2.科研绩效的定位。科技型集团公司对所属公司的考核，一般是一套完整体系，覆盖企业经营、发展的各个方面。科研管理是其中较为特殊的一类，既需要形成明确的量化总评，又需要覆盖科研管理的诸多方面。同时，科技工作具有前期投入较大，效益周期较长，存在一定不确定性等客观规律，科研绩效管理在实现对科研工作评价目标的同时，应更多关注导向作用和正向激励。

3.更好的扩展性和更宽的覆盖面。我们设计的科研绩效评价对象，是包含不同类型子企业的科技型集团公司，因此，科研绩效管理也需要兼容更多的企业类型和发展阶段。

（二）顶层设计与组织建设

对所属子企业的科研绩效进行管理，需要合适的管理主体。常见的绩效管理主体一是经营业绩考核部门，二是科技管理部门，三是专门的集团内设机构。前两类均为集团总部的职能部门，理论上承担集团管控职能，但实际操作中，单个部门往往受职能设置的制约。为增强绩效管理中的客观性、公正性，通常需要借助相应的专家资源和其他职能的协助。因此，在本设计中设置了集团层面的专门机构“技术委员会”，一方面，该委员会较之职能部门具有更高权威性和更广泛的资源调动能力，另一方面，作为虚拟机构，委员会根据需要由相应职能部门、专家等提供管理支撑，并不增加集团总部的管理成本。

技术委员会可由集团公司有关负责人、主要所属单位负责人、集团内部各领域专家等组成，各级负责人主要对科研绩效的战略匹配度负责，并负责绩效评价结果的传递和落实；各领域专家则从专业角度对科研效果进行评价并提出专业意见，实际上起集团内部专家库作用。同时，财务、投资、运营等的管理部门从各自专业角度参与委员会工作。科研绩效的最终评价，以技术委员会为主题形成结论。

（三）对科研绩效的考察体系设计。

首先，科研绩效是对所属单位绩效评价的一部分，在总体绩效评价中占一定比例；第二，科研绩效考察又涉及科研活动中包括人力、财务、科研成效、成果转化等诸多要素，构成相对完整的体系性指标（如图1）

在科研绩效的导向性方面，由于科学研究和技术开发过程存在一定的客观规律，不可能做到100%成功；同时，科研工作是典型的创新型活动，特别需要活力和热情，因此，我们认为绩效考察体系应当更加注重正向引导和激励，设定目标时也应有一定的灵活度和冗余空间。

图1 某集团公司科研类绩效在总体考核体系中的位置

（四）科研绩效的四类指标。

在总体架构方面，科研绩效可从以下几个方面进行评价，主要覆盖科研项目目标、成果效果、资源获取和能力积累与提升等要素。

1.第一类：科研布局与落实。科研工作是企业战略目标达成的重要路径，科研布局来源于企业战略，并以其科研目标的达成作为主要成效。本科目主要考察科研战略匹配度（如表1）和研发项目的完成情况（如表2），是对科研工作方向性以及完成效果的把握.

表1 研发战略匹配度评价要素和计算方法

表2 研发路标进展评价要素和计算方法

注：路标考察标识如下，绿色：正常执行, 达到预期进度目标与成果；黄色：进度或成果未达到预期目标，但处于可控范围；橙色：路标发生重大变更；红色：路标执行遇到重大困难,预期进度目标或成果不能达成。

2.第二类：科技投入与成果转化。与其他业务一致的是，我们可以把科研工作作为一种类型的投资来管理，企业投入资源并从中获得相应回报。这一科目主要考察研发投入和产出的指标完成情况，主要包括研发预算执行和科技创新收入指标，在评价时以集团公司技术与产品委员会中的财务专家意见为主要参考。

研发预算需按照年初确定的各项指标严格执行，若有变更，需由集团公司预算委员会或相应机构批准，并将相应因素从考察结果中剔除（如表3）

表3 研发预算执行评价要素和计算方法

科技创新收入统计口径众多，本文提出一种统计方法供参考，即包括“四技收入”、企业承担省部级以上项目（课题）到款额、以及3～5年内省部级以上政府机构发布批文给予拨款的科研项目所形成的产品在当年的销售收入，按照有关报表数值计算（如表4）

表4 科技创新收入评价要素和计算方法

科技创新与研发投入的比例，主要反映科研投入产出效率。考虑到产品投入期、回报期和衰落期的多个阶段的综合因素，这一指标设定为加分项，按照同比考核，总体上覆盖企业主要产品生命周期，并对企业新产品开发或引入进行正向激励（如表5）

表5科技创新与研发投入比例评价方法

3.第三类：外部资源获取。新形势下，高科技企业更多依靠合作创新，在覆盖自身业务及周边领域，建设符合自身需要的技术、产业生态圈。这一科目主要考察企业科研工作在开展对外合作，争取外部资源等方面的工作成效。为了更好鼓励企业开展科研合作，本项设定为加分项（如表6）

表6 外部资源获取评价要素和计算方法

4.第四类：创新能力建设。科研工作需要长期积累，在这一积累过程中，不断提高企业创新能力，这一科目主要考察对中长期研发能力提升有帮助的相关工作情况，同样以正向激励为主。

表7 创新能力评价要素和计算方法

以上绩效指标，既有由技术产品委员会组织评价的定性指标，如研发战略匹配度、研发完成情况等，也有完全数字量化的定量指标，如科技创新投入、收入等，同时，外部资源、创新成果吸纳能力等指标则可以由实现的定义，转化为定量指标。

四、科研绩效的设定与评价

（一）科研绩效的设定

依前文所述，科研绩效是集团公司总体绩效中的一个类别。对于战略管控型的科技型集团公司，科研工作是企业发展的主要推动力量。对科研绩效进行评价是不可或缺的，而科研绩效在集团公司总体绩效中的占比，则应按照企业实际确定。

在集团公司对所属单位的科研绩效考核中，通过长期实践，我们采用“指标由集团提出，各单位可选择；指标值由各单位提出，集团最终确定”的方法，即集团公司建立考察指标池，在根据发展现状下达部分指标的同时，其余指标可基于被考察单位一定的选择自由度；同时，具体的考察目标值，可由被考察单位根据其发展战略、专项规划和当年计划先行提出，由集团公司组织评审后确定。各指标在科研绩效评价中的占比，则根据确定指标时同步设定的权值决定。

（二）过程监控与评价

集团公司对所属单位开展绩效评价，从根本上是为了鼓励创新，寻求更多产业增长点，同时保持内部管理规范性，促进企业可持续发展。因此，在正向激励为主的前提下，仍应通过多种手段开展过程监控和定期评价。

在过程监控中，对于科研总体进展情况，一般可采取定期报告、现场考察等方式完成，必要时可进行管理审计。对于特别重大的项目或事项，则应制定专门的应对流程，进行重点监控，并保证快速响应。同时，集团公司的科研管理机构对所属单位科研活动具有服务职能，也可通过日常服务、交流等获取所需信息。

在评价方面，由于科研项目的客观规律，一般可将评价周期分为定期评价和项目周期评价两个类别。定期评价一般以年度为单位，与集团公司总体绩效评价高度融合。同时，对于实施周期长、投资金额大的重大项目，也应当按照项目管理体系的一般原则，开展项目周期评价。

五、结论

在当前阶段，科技创新成为发展的主要引擎，同事，有效的科研管理，特别是有效的绩效评价，对于科研工作具有重要的助推作用。本文以集团公司这种相对复杂的创新主体为样本，分析了科技型集团公司科研绩效评价的主要目标，对其中难点进行剖析，提出了一种包括组织设计、指标体系设计在内的科研绩效评价方法，并对其实际应用的要点进行了提示。

当然，本文提出的方法主要以定期评价为主，在以项目周期为导向的评价方面还有欠缺，在指标设计方面还不够丰富。本文不足之处，还望读者予以指正。

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