傅丽莉  润华集团股份有限公司

摘要：经济全球化进一步加速，公司持续经营离不开公司战略和经营模式，正确的公司战略对企业经营来说至关重要，经营模式则对实现企业良好经营状态至关重要。

关键词：生产扩张  一体化  内控建设

公司战略是企业处于企业战略最广泛层面的整体战略，它规定了企业的使命目标、企业宗旨、发展计划和市场决策。正确的公司战略对企业经营来说至关重要。经营模式则决定了企业生产、销售、扩张、发展的具体方式，对实现企业良好经营状态至关重要。下文以甲企业为例，分析在公司战略与经营模式上存在一些问题。

一、过度扩张，市场需求的增长跟不上生产规模扩大

甲企业的门店数量从1937年创始时的1间上升至2010年的144间，此期间内增长较为平缓。而在2010年公司上市后，门店数量在短短四年内增长了近3倍，达到427间。甲企业的利润很大程度上依赖于销售给每个新开门店的特许商们的高价设备，门店数量的迅速增长能为总公司增加高额的利润，因此甲企业采取这种激进的扩张策略不足为奇。但甲企业过度关注门店数量增加带来的利润增长，却忽略了市场是否对其所生产的的A产品有如此巨大的需求。根据经济学原理，对于正常品来说，需求具有可变性、替代性和多样性。甲企业并不是市场上唯一的A产品提供者（A产品市场上除了甲企业之外还有包括Dunkin Donuts在内的许多市场瓜分者），不具有垄断优势。因此，消费者对甲企业A产品的需求不可能无限上升。此外，商品需求与人们的购买力密切相关，由于消费者的商品购买力不可能在短期猛增，消费者对甲企业所生产的A产品的需求也不可能在短期内陡增。尽管甲企业门店数量增长迅速，其中却有很大一部分经营亏损，消费者对其产品的需求增长跟不上门店数量增长正是原因之一。

二、过度关注总公司利润，忽视特许经营商门店的利润

快速扩张并不代表企业就一定会陷入扩张困境。甲企业在公司战略上的另一大问题是其收入组成中有一大部分来自向特许经销商收取的各种费用。产品配方材料、机器设备的生产分销、特许经营费与使用费这些直接来自于特许经销商的收入占到了甲企业的收入组成的33％，而主要产品销售收入仅占67％，这对食品销售企业来说是十分少见的。例如目前全球最大的连锁餐饮集团麦当劳，其销售收入主要来源于房地产租赁与直营店、加盟店销售收入，而向加盟商收取的特许权使用费仅占3％。

用同样扩张迅速的麦当劳与甲企业对比，可以发现麦当劳的主要收入来源于房地产事业与产品销售，其房屋租经收益主要来自替经销商寻找合适店铺并再出租这一事宜中赚取的差价。与甲企业对加盟商的“剥削”行为相比，麦当劳与其加盟商更体现了互惠互利的关系。麦当劳也因此成为了特许经营业中的权威，它推动了加盟商的获利性，使特许经销商们迫切加入其系统并接受公司严格的运营守则。

相反，由于甲企业的收入组成有很大部分来自于向特许经销商销售设备材料和特许经营权所收取的费用，这很可能造成总公司与加盟商之间的利益冲突。对甲企业来说，只要有一家新的特许经销商门店设立，甲企业总公司就能从中获取包括销售设备、特许经营费在内的一笔可观收入，这种既得利益很可能导致甲企业对门店后期的经营状况缺少重视。事实上，由于缺乏充分的市场调查，甲企业的很多门店开设地点很差，导致许多门店在经营中出现了亏损。此外，特许经销商每年要给甲企业总公司交纳数万美元的特许经营费、特许使用权费及总公司广告基金，这些资金对特许经销商来说无疑是很大的财务负担，然而许多特许经销商却并没有得到足够的总公司承诺提供的经营支持与培训。这些因素不但造成了销售情况的不理想，也在很大程度上降低了特许商及潜在加盟者对甲企业的信心。

三、经营模式存在缺陷

甲企业在经营与扩张中采取纵向一体化模式，即由总公司的生产与分销部给每个公司自营及特许经营的工厂店提供专有的A产品配方材料和生产设备，再由工厂店生产A产品，送到各个门店后重新加热售卖。这种模式使得甲企业在其整个A产品生产与销售系统内能最大限度地保持产品质量的控制和一致性。然而这一模式也会存在一些问题。

首先，该模式的产品配送方式会导致高额的物流成本，尤其不利于产品在国际市场扩张时的成本控制。甲企业在2013年曾发生过因为使用廉价A产品配方来控制成本使得销售业绩一落千丈的问题，不大可能再犯这种舍本逐末来控制成本的错误。不能降低成本就只能提高售价，售价的提高又必然导致销售量下降，影响门店的销售业绩。

其次，甲企业的“卫星”扩张模式不利于产品质量的控制。甲企业工厂店以外销售的A产品都是由工厂店提供再送到销售点重新加热后售卖的，这与其主打的“热腾腾的A产品”招牌背道而驰。甲企业的顾客群需要的是热腾腾的A产品体验，而不是凉了之后再加热的A产品。工厂店与门店A产品质量的差异，很可能导致门店销售状况受到影响。

再次，甲企业的经营模式很可能造成总公司与特许经销商之间义务的不对等。尤其是对于IPO后加盟的特许经销商即“区域开发者”而言。特许商向甲企业交纳特许经营费、经营权使用费、广告费及材料及设备购买费，以获得甲企业总公司提供的配方、材料、技术支持。这种模式在很大程度上限制了特许经销商经营的门店的发展。因为在该模式下，甲企业如果不积极履行义务，将会对门店的经营造成极大的不良影响。例如，由于甲企业将重心放在门店数量的扩张，对已成立并开始经营的门店重视不够，不提供足够的培训和技术指导，很可能导致门店服务质量下降，门店店铺形象变差。特许经销商向总公司交纳的高额费用并未带来等值的回报，可能导致后续经营的困难和潜在经销商的流失。此外，作为“区域开发者”的经销商，还必须负责打入有潜力的市场、开拓新的销售点，这对原本就财务负担沉重的经销商来说无疑雪上加霜。

四、针对甲企业公司战略的建议

（一）充分进行市场调研，减缓门店扩张计划

对甲企业来说，在大多数新开业门店收益不佳的状况下，正确的做法不是开设更多新的门店，而是对庞大野心造成的后果进行反思。甲企业应考虑在目前的A产品市场情况下，新开设的门店是否能达到预期的销售业绩？在哪里开设新的门店能卖出更多的产品？这些问题都需要充分、完善的市场调研来提供解决的方案。甲企业应该先对A产品市场的现状及未来的发展趋势做出正确的认识与预测，再决定是否开设新的门店，并慎重考虑新开设门店的选址问题，以避免新开设门店业绩不佳。

（二）重新调整收入组成

甲企业的收入组成中向特许商收取的材料设备及特许权费用占了一大部分，这对一家大型连锁餐饮集团来说不甚合理。如果甲企业能重新调整其收入组成，使其收入更多来源于产品的销售而不是对加盟商的强制性“剥削”，也许就能从很大程度上解决总公司为获取更多收入而不够谨慎地进行门店扩张的问题。此外，良好的收入组成也更有利于集团长期的健康发展，向加盟商进行“硬推销”带来的收入也许能给企业提供一两个好看的财务报表，但主产品的销售收入才是企业长久的利润源泉。

（三）加强对已有门店的建设与完善

也许新开设的门店能为甲企业带来一大笔的“快钱”（即新加盟商交纳的特许经营费和设备购买费），但已经开设并正在经营的门店才是甲企业长期利润的重要来源和品牌形象建设的中坚力量。跟捞一笔“快钱”相比，也许甲企业应该更多地把注意投向如何赚“长钱”。保证已有门店良好发展，促使销售业绩稳步提升，对企业来说更具长远利益。因此，甲企业应竭力避免短视行为，将重心转移到已有门店的建设，向特许商们提供设备材料、生产技术、人员培训等各方面的支持，帮助现有各个门店提升产品和服务质量，树立其在顾客心中的良好形象，这不仅有利于提高产品的销量，更有助于提升公司的品牌价值。

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