雷彩云   江苏大学

摘要：近年来，随着我国企业实力增强以及世界经济交流深入，越来越多中国企业通过跨国并购的方式实现其国际化战略。但由于在跨国并购方面起步较晚，中国企业尚缺乏经验，且其中隐含诸多潜在风险因素，很多并购交易并未获得理想的经济效应。以联想集团跨国并购摩托罗拉移动为例，分析并购后联想集团历年的证券和销售市场概况以及财务业绩等表现，深入剖析此次并购整合未达预期的原因，并由此为我国企业进行跨国并购活动提出相应建议。

关键词：联想；摩托罗拉移动；跨国并购；企业整合

一、引言

我国近年来的各行业市场整合渐趋完成，国内有效并购资源相对减少，规模不断壮大的国内企业逐步进军海外，通过跨国并购等方式实现开拓国际市场的战略目标。近几年，我国企业跨国并购的规模和数量都在快速增长。然而，跨国并购的成功率并不高，很多企业并购后的绩效反映欠佳，没有达到预期效果。值得注意的是，尽管有的跨国并购交易在当时对并购的双方企业都有利，且过程进行顺利，但这并不意味着该交易最终一定能达到预期效果，产生理想的经济效益，其中包含了各种各样的风险因素。2004年联想集团收购IBM 全球PC业务，成为了全球PC行业的霸主，堪称中国企业海外并购案例的典范。时隔十年，2014年联想宣布29亿美金收购谷歌旗下的摩托罗拉移动，引起业界轰动。不难发现，联想通过此次并购获得了市场、技术、品牌、人才等优势资源。但是通过对并购后近年来联想集团的市场和财务绩效两方面的分析，可以发现本次并购绩效不佳。本文为中国企业如何更好地进行跨国并购活动提供一些经验与建议，希望对今后我国企业的跨国并购活动具有借鉴意义。

二、联想并购摩托罗拉历程

（一）跨国并购过程

在2011年1月摩托罗拉拆分为摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案公司时，联想集团董事长杨元庆就曾尝试过联系摩托罗拉移动公司高层，表达自己对于收购摩托罗拉的意向，但是当时由于种种原因未能如愿。2011年8月，谷歌宣布以125亿美金收购摩托罗拉移动，获得了其1.7万项专利技术。在2012年5月完成并购后不久，摩托罗拉移动公司内部进行了大规模的人事及机构调整，裁员4000人，关闭30家运营机构。同年12月，Google以24亿美元的价格分拆出售摩托罗拉移动的机顶盒业务，此时，摩托罗拉移动公司仅剩下了移动设备业务。摩托罗拉从收购以来仍一直处于亏损状态。2014年10月30日，联想集团正式宣布已经完成对摩托罗拉移动的收购。

（二）联想并购摩托罗拉动因

1.国际市场

就全球范围而言，联想集团的智能手机市场占有率远低于三星、苹果。据当时IDC报告，三星与苹果公司的全球市场份额分别达到23.6%和16.2%，总共占据了全球近40%的市场份额，而联想集团的全球市场份额仅为6.7%。摩托罗拉移动的市场主要集中于北美和拉美，且在欧洲市场也增长迅速，其与50多家全球运营商有着良好的长期合作伙伴关系[1]。

2.专利技术

摩托罗拉作为移动通信领域的鼻祖，在移动通信制造行业拥有成熟技术和深远影响力，并且积淀了大量的专利资源和丰富的研发经验。在并购完成后，联想获得了2000项专利的直接所有权以及其他知识产权的授权许可。通过此次并购，联想不仅能降低未来专利侵权诉讼的风险，而且可以将摩托罗拉多元的产品设计理念以及领先的生产制造工艺融入自己的移动设备中。

3.品牌竞争力

经过多年的经营与积累，摩托罗拉的品牌形象早已深入人心，具有无法估值的品牌效应，其品牌背后蕴藏的影响力是一笔重要的无形资产。虽然摩托罗拉移动的全球市场份额较之前已有明显降低，但其品牌价值和市场影响力仍是存在的。通过并购联想便拥有了摩托罗拉移动的品牌和商标所有权，提升了联想手机的品牌形象，减小了联想进入成熟市场的壁垒。

4.专业人才

在智能手机领域，摩托罗拉的人才团队优势毋庸置疑，拥有专业的管理和销售团队，以及出色的产品设计和高级技术研发团队。并购后，摩托罗拉分布在33个国家和地区的3500名员工进入联想，通过文化、管理、业务整合，能有利推进联想手机的技术研发与市场营销。

三、并购后联想集团市场表现

（一）证券市场概况

在2014年1月30日联想集团宣布并购摩托罗拉移动后的第二天，联想股价在半个交易日中跌幅就达到8.21%，下跌0.9港元，可见此次并购并不被部分市场投资者看好。多数人认为摩托罗拉连年亏损，而谷歌仍保存其大部分专利，因此市场对此次并购持消极态度[2]。在随后的两年里，联想股价是持续下跌，已跌至2011 年以前的水平，可看出公司的整合效果不达预期 ，其处境并不算乐观。

（二）销售市场概况

根据联想集团年报，2014/2015财年内，联想积极拓展国外市场，加之Motorola品牌有力影响下，全球智能手机销量为7600万部，同比增长超过50%。联想手机（包括Motorola）在国外市场的销量占本集团全球总销量的40%，联想手机厂商成功位居世界第三位，仅次于三星、苹果。但后续表现却不尽如人意。2015/2016财年内，联想手机全球仅出售6600万部，同比下跌13%，主要是由于在北美洲与中国的销量下降。2016/2017财年内，联想手机销量同比下跌22%，其全球手机市场份额为3.5%，主要受其正处于业务转型战略的影响，包括重组分销渠道以及重建品牌。

图1  联想手机的全球市场份额、收入和销量走势图

资料来源：联想集团2013年～2016年财报。

如图1所示，联想集团在完成对摩托罗拉移动的并购后，智能手机业务得到了一定程度上的发展，其全球市场份额、收入和销量均在上升，但不久后全球市场份额和销量便呈下降趋势且走向大体一致。受市场份额不断下降的影响，收入的增长速度减缓。到2015年时，收入开始下降。可见联想集团并未通过此次并购形成自身优势，不能长期占有相对固定的市场份额，也未能在国际市场上获取更多的主动权。据Counterpoint Research发布的2017年智能手机出货统计数据显示，2017年全球手机出货15.5亿部，同比增长2%。另外，在2017年手机出货量排名中，Lenovo（包括Motorola）排名第八，只拥有3%的市场份额。

（三）财务业绩表现

财务整合企业并购整合问题的核心，是实现并购战略的重要保障。而在联想并购摩托罗拉移动一年后，联想集团6年来首次出现季度亏损。根据联想集团2016/17年财报，联想集团的收入下跌至430.35亿美金，同比下跌4%。据分析，主要是数据中心业务与智能手机处于业务转型过程之中导致本次下跌。在移动业务方面，其收入下跌至77.07亿美金，同比下跌10%。可见联想并购摩托罗拉后的财务绩效情况并不理想，盈利能力总体下降，且主要是受移动业务影响。

图2  联想集团营业额、损益额（百万美元）

资料来源：联想集团2013年～2017年年报数据。

四、并购整合未达预期原因分析

（一）信息不对称

在此次并购中联想集团实际上对摩托罗拉移动的经营成果和财务状况了解并不充分。谷歌收购摩托罗拉时，获得其1.7万项专利，而联想收购摩托罗拉时，只得到其2000余项，其余仅是以专利授权的模式。可见用29亿美元收购的Motorola价值已经大大缩水。

（二）后期整合不利

联想手机的排名在并购后一跃升为全球第三，仅次于苹果、三星。可惜好景不长，在漫长的整合过程中联想手机的发展逐渐受到阻碍。联想集团高层也表示，低估了收购MOTO后对其的整合难度。一是品牌塑造方面，在整合中联想采用了与当年并购 IBM PC 一样的“双品牌策略”，保留联想和摩托罗拉这两个独立品牌，然而在对外营销上，这两个品牌的定位并不明确，出现品牌定位重叠的情况，即存在一定的竞争关系，削弱了联想手机业务的整体竞争力。二是人力资源方面，在并购中，除了留用摩托罗拉移动的部分高层外，联想并未尽最大努力保留其核心员工，经过几次大规模裁员以及多名高管离职后，导致原有的摩托罗拉移动部门团队早已支离破碎，可见人力资源的整合并未达到应有效果。

（三）缺乏技术创新

联想集团对技术研发的投入力度不足，其产品难以迎合市场需求。联想十年累计投入研发成本44.05亿美元，仅为华为2014年一年的三分之二（华为2014年研发投入约为66亿美元）。联想的经营主要是靠品牌及市场推广等手段去获得市场份额的提升，这种经营方式在市场初期是可行的，但是在当下手机市场需求已逐步趋向饱和，市场竞争不断加剧的双重影响下，如果继续实施这种策略就为一种失策。产品的技术创新以及质量性能等才是公司能够在如今成熟的智能手机市场中最终胜出的关键。

五、研究结论及建议

（一）结论

通过对联想并购摩托罗拉移动案例的研究，可得出以下结论：就目前状况而言，本次并购不能算是一起成功的并购案例。虽然联想集团通过此次并购获得了摩托罗拉移动的品牌、技术、人才、渠道等资源，但其作用甚小，在并购后的几年里为企业带来的市场及财务效益并不令人满意，没有达到预期效果。企业未来的经营形势仍然存在一定变数，还需通过未来进一步的长期整合做出评判。若联想在未来能实现合理充分的并购整合，进一步提高公司的技术水平、管理水平以及市场影响力，逐渐形成更具竞争力的核心优势，便能提升未来的价值创造力。

（二）建议

1.合理选择目标企业

目标企业的选择要适合本企业自身的发展战略，不能盲目。应建立在对企业自身状况充分认识的基础上，明确自身的优势和劣势，根据企业的整合能力来选择有价值、有能力实现整合的企业，这样才能在海外并购重组过程中实现优势互补。虽然目前看来并购绩效成果不佳，但此次并购的确助推其进军海外市场。可见联想集团并购摩托罗拉移动是基于其发展战略考虑而做出的理性选择。

2.重视并购整合工作

并购后的资源整合是并购成败的关键。在整合时要注意全面兼顾，将被并购企业及其资源有效地融入自身的管理体系中，包括品牌、市场、文化、人力、技术、管理、财务和企业战略等方面的整合。若想真正发挥并购效益，必须在后期整合中将目标企业的优势资源加以吸收升级，找到并购双方的有效契合点，进一步保持、增强与延伸整体的核心竞争优势，不断提高其国际竞争力，从而实现企业价值最大化目标。

3.加大科技研发投入

研发投入虽不代表企业的研发能力，却能反映企业对于科技研发的重视程度。从长远来看，坚持技术研发创新，打造真正的“黑科技”才是王道。同时要结合市场现状，围绕用户体验不断创新，使得新产品能与市场需求相适应。其次，重视高素质人才队伍的建设，提高研发人员的专业技能。只有加大科技研发的投入，增强自身的研发实力，培养自身的核心技术，才能形成企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]张君.创造性资产寻求视角下跨国并购绩效分析---以联想并购摩托罗拉为案例[J].商业研究,2016(7).

[2]王雷，叶圣楠.跨国并购行为下互补性资产效用发挥的影响因素--基于联想集团的案例比较分析[J].管理案例研究与评论,2016,9(5).