杨成龙    赛特斯信息科技股份有限公司

摘要:随着互联网时代的到来，传统行业受到严重冲击，经济转型势必会带来风险，越来越多的企业认识到自己的不足之处并进行改革。内部控制的变革首先可以提高企业的管理成效，并能够依托于此来切实增强核心竞争力要素。基于这种考量，各个企业在竞争中仅仅停留在原来的内部控制合规遵从是不够的，还需要在此基础上考虑内部控制能给企业创造价值。

关键词：互联网时代；内部控制变革；价值创造

一、内部控制1.0实践发展的窘境

原有的内部控制是指企业从预防问题、发现问题到提出解决方案，企业内控需要覆盖企业全部人员，而且所有人都要按照规范认真实施控制活动，从而达到标准规范的控制过程。内控在确保企业合法经营管理的同时使企业资产更加安全，规避风险并且使财务报告合规准确，提高企业经营效率和维持稳定发展。最终达到企业控制预期标准的过程，停留在内部控制的合规遵从层面，我们称之为内部控制1.0。内部控制1.0在企业运作过程中的弊端也表现得非常突出。

（一）内部控制建设出现了较为显著的脱节

当前我国相当一部分企业在建设内部控制体系的过程中，为完成上级主管部门下达的指令和要求，仅仅依靠上级法律法规的宽泛条款。并不能保证建立的内部控制制度符合企业的实际情况，导致内部控制制度的可操作性弱，加上企业本身在制度制定上的滞后性和被动性，难以实现对业务风险的事前预防和事中监控。很多企业不重视内部体系，认为过多的约束会显著降低自身各项业务开展的效率，对于自身长远发展是极为不利的。

（二）内部控制评价体系流于形式

目前的业务层面内控制度相对来说比较分散，内部各个部门之间还处于各自为政的状态，很难形成系统化和全面化的内部控制体系。特别是很多的管理条目都直接套用了相关法规内容，并没有融入人性化理念来调整各项管理制度。不仅如此，很多关于内部控制的理论建设也不到位，无法在企业内部形成长远有效的管理体系。除此之外，企业内部各个部门对于内控体系的认知程度也存在一定的欠缺，致使内部控制评价体系流于形式，无法理清各项内部控制制度的具体管理职责，同时也很难跟内部风控部门形成管理合力，也就无法达到预计的成效。

（三）内部控制职能渐渐被边缘化

当前多数企业对于内部控制的理解不到位，同时在审计相关理论的贯彻程度方面也存在较为显著的欠缺。结合当前我国大部分企业的实际情况来看，多数高层领导者都过分重视财务审计，而对于企业内部其他部门的审计关注存在显著不足。这种情况也使得企业内部企业部门往往都是在发生了各类事故以后才开始进行审计，没有充分贯彻事先审计的相关内容。这种情况也造成了企业内部各个部门相互之间并没有做好管理职能的分工，同时也存在较为显著的交叉作业情况，使得内控体系的最终效果大打折扣。长期以往，企业内控职能就出现了显著的边缘化，很难保证各项制度的充分贯彻。

（四）内部控制人员走入思维陷阱

企业的业务更关注绩效的实现，以企业多元化经营为例，企业通过实施多元化可以降低自身的各项风险。这主要是因为多元化经营涉及的行业环境也比较多，最终使得企业不会因为单个行业的波动而产生较大的损失。但是内部控制却确保企业合法经营管理的同时使企业资产更加安全，规避风险，内控的关注点和业务的关注点不同导致内控人员走入思维陷阱，尤其是非绩效导向的思维方式容易被管理层边缘化。

二、内部控制2.0时代的新趋势

互联网时代，将盈利和资本增值作为企业价值管理的根本目标。作为内嵌于企业组织活动中的“免疫系统”，内部控制不仅要抗御威胁企业生存发展的不利因素，更要顺应企业追求价值增长的内在需求，为企业的长远发展提供有效动力，企业内控是从发现问题到提出解决方案，最终达到企业控制预期标准的过程。企业内控需要覆盖企业全部人员，而且所有人都要按照规范认真实施控制活动，从而达到标准规范的控制过程。内控在确保企业合法经营管理的同时使企业资产更加安全，规避风险并且使财务报告合规准确，提高企业经营效率和维持稳定发展。我们将这个阶段的内部控制称之为内部控制2.0。

（一）所处时代的变革：互联网时代和工业时代

20世纪80年代以来,全球信息技术迅猛发展,尤其是因特网的出现和应用的普及,使得互联网技术得以迅速渗透到经济社会的各个领域,标志着人类进入了互联网时代。从信息角度对事物客体加以新的描述,己成为现代人的认识和思维方式。传统工业的社会经济结构、生产消费方式、企业管理模式以及企业所处的生存时代发生重大变革，信息替代资本在经济中的主导地位,并最终成为核心经济资源的全球化经济形态。在互联网时代，风险与机遇共存，企业在提高风险防范意识的同时，还要确保内部控制管理思维创新性，从根本上利用时代带来的便利，促进企业长久发展。

（二）内部控制角色的转变：业务伙伴和内部监察

传统的管理控制方式以“以规章制度为中心”,其基础是组织权威，依靠的主要是组织制度和职责权力，同事与同事之间是业务伙伴关系。互联网时代中，企业明确划分岗位职能，上级和下级之间能够进行共同监督。但由于互联网企业存在一定的网络安全问题，这就要求企业每个成员重视内部控制体系设计并执行内部监察职责，不仅要约束管理层和员工，还要鼓励管理层和员工在现代内部控制中以身作则，充分体现内部监察职责。

（三）实施方法的转变：以人为本和本本主义

工业化时代的企业注重培养员工业务技能，实施内部控制仅是为了满足外部法律法规的要求，导致发展战略和业务变革难以有效结合。而在互联网时代内控环境下，管理理念要求根据企业的共同价值观和文化、员工参与进行的人性化管理。企业员工必须对工作负责，熟悉并掌握本职工作内容和流程，时代进步的同时需要更新自身知识储备，这就意味着公司成员能够充分发挥自身优势，更好的投入到内部控制管理中。

基于“互联网 +”的企业对于高素质人才也有了更为显著的需求。这些人才不仅仅要具有较高的专业能力，同时还应该具有较为全面的知识储备，才能够更好的胜任岗位工作的各项需求。在这种情况下，各个现代企业都应该在平时的经营发展过程中加强对于各类人才的培养工作，并能够不断健全内部人才储备机制。在开展各类培训活动的时候，企业也应该充分明确自身对于各类人员的具体需求，结合自身战略发展合理规划人才培养的整体目标。在这个过程中，企业还应该注意提高对于各个人才的实践能力培养，最终也就能够切实提高企业内部现代化人才的综合素质水平。

三、内部控制的变革—以A集团公司为例

A集团公司成立于1984年，主要经营关于热水器和洗衣机等各类设备的设计、生产与营销活动。在多年的发展中，企业内部管理体系正在不断的变革，同时也致力于给各个用户提供更优质的产品服务，在当前我国市场环境中也取得了一定的地位，具有了相应的品牌地位。

A集团过去的营销模式存在很大的弊端，再加上竞争压力，发展成本日益增加。成本增加的同时必然会提高产品的价格，导致A集团销售量减少。互联网时代的A集团着力打造共创共赢、实现各方的增值的平台。

（一）A集团公司所处的环境分析

传统经营模式是通过与代理商合作的专卖店销售产品，不仅对产品质量要求高，还严格要求店面环境，增加成本的同时限定经营标准化，难以实现多元化发展。如图所示，消费者如果想要购买产品需要通过中间商来进行交易，这样会导致成本增加，难以满足消费者特定的需求。

（二）  建立财务共享体系

为了顺应市场和消费者需求，A集团建立了财务共享体系,将闲置资金用于内部融资，实现了企业资金集中管理。同时利用其运营优势，建立全球采购系统，优化人员配置，有效控制资金运作成本。为实现内部控制，互联网时代的A集团建立企业内部网，同时，企业要求财务管理和税务制度的透明化和全面性，“互联网 +”企业本身对于网络体系的依赖性就非常显著，同时也要求各个财务体系模块具有较强的流畅度与稳定性。在这种情况下，各个企业应该全方位考量企业的具体需求情况，并能够合理使用网络系统的开放性，做好各项财务数据的安全防护，提高财务共享体系的最终运作成效。

（三）虚拟价值链

A集团利用互联网将实物价值链转变为信息价值链，整合并分派给各物流部门订单信息，通过互联网现代物流完成订单。传统企业主要制作大量标准化商品，善于发挥互联网优势的A集团为了顺应市场，将传统生产模式转变为多元个性的商品生产。构建虚拟价值链不仅是为了降低各项成本，也是为了建立适合企业自身发展的管理模式，形成用户价值、供应商价值、企业价值相结合的网络组织结构。

（四）内部控制的变革

互联网时代不断进步，想要发展下去就要求企业根据自身战略目标，面对外部因素变化时能够主动变革、主动应对。A集团能够通过互联网平台进行产品优化，突破传统实现成功，传统企业想要成功也需要借鉴A集团发展模式转变案例，将内部控制与互联网思维相结合，在控制成本的同时生产多元化的个性产品，增加企业的价值。

四、结束语

在当前互联网时代下，各个企业都应该充分重视内部控制体系，同时还要将其作为提高企业价值的必要途径之一。这种情况也要求各个企业都应该思考如何将内部管理体系逐步转化为企业价值链的重要部分，同时还要将其放在企业战略管理体系中。

本文认为，在互联网大数据环境下，我国各个传统企业都应该进行合理的变革，不仅仅要重视在新型互联网环境中获取更多的利益，同时还要关注如何有效调整内部控制的细则内容，最终能够形成适合于自身的有效管理体系，切实将其企业内部可能存在的各个矛盾，明确岗位职责，才能真正实现互联网环境下的企业长远利益，达到企业价值创造的目标，实现企业的科学、持续发展。

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