李庆文  苏州科斯伍德油墨股份有限公司

摘要：在当今经济全球化的浪潮中，为抓住机遇不失时机的分享经济全球化潮流带来的投资和市场红利，现如今跨国经营成为众多企业参与市场的常用经营方式。然而大多走出去企业在运营中面临不同地区的文化差异必然会引发一系列的管理问题。文章主要聚焦于跨国经营中的事权、人权及财权管理进行剖析与探讨，希望为众多跨国经营企业提供借鉴参考，真正实现走出去，更好的参与国际竞争，提升企业价值。

关键词：跨国经营；SMART；KPI；工会；FACTOR；止损

跨国经营一般概念是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。境外投资作为跨国经营的常见方式，常见于境外新设、吸收或并购子公司。由于跨国文化的差异，对于境外子公司的管理不能完全复制国内的经营管理模式，而应借鉴国内公司管理经验的同时因地制宜的切合当地的文化和实际情况，建立管理科学，调节有度，高效灵活的管理模式。既不能凡事事无巨细的过度管理，也不能抓大放小只抓主要矛盾。鉴于经济环境的瞬息万变，境外公司经营的管理应着重做好事权、人权、财权的三权管理，才能在日趋激烈的竞争中保持和扩大市场份额，获取预期利润，提高企业的竞争力。

一、事权管理

对于境外公司经营的管理，首先要解决管理层的聘任或委派。目前很多走出去企业的管理决策中心大多设立在境内，境外公司的最高管理层常见职位是总经理，通常有两种选聘方式。一种是针对国内具备胜任能力管理者，提高完善其薪酬和福利从国内委派总经理。另一种是实行本土化管理，在当地招募聘任总经理。企业需要根据自身的现况，权衡各自利弊，选取最佳的方式。建议企业在境外当地聘任选拔熟悉当地文化和国情的候选者担任总经理，以便尽早的融合当地文化，确保公司运营工作顺利推进和集团战略的全面落地。

境外公司总经理利用其本地化的优势和综合管理技能，全面统筹主导境外公司日常生产、采购、销售、研发等事宜的日常运营，保持与当地政府及合作单位关系的维护与处理。为便于其日常工作的开展，国内总部必须对其予以适当的授权和激励，提供施展其才能的空间和平台，以便充分调动其主观能动性，力求实现公司和个人价值的双赢。当然给予权力支持和激励的同时还需要配套建立相应的KPI(即设立关键业绩指标)考核机制，考核标准的设定应借鉴参考SMART原则，即应确保考核标准具体，可度量，可实现，相关性和时限性，同时要秉承公开、公证、公平的三公原则。国内集团管理层需加强对其日常权利的监督，过程中的风险管控，鞭策其目标的及时达成，更多的向管理要效益。

诚然完全依靠当地总经理本土化的管理，容易陷入信任过度的误区。国内集团管理层必须及时掌控境外的信息，以便及时有效的预防、发现和解决运行中的潜在危机。为此建议除外部选聘总经理外，同步从境内集团委派管理人员担任其副职。一方面可以协助总经理的日常工作，另一方面便于与国内总部保持顺畅的日常沟通，并作为境内外重要的沟通纽带和桥梁。既可以将境外经营的信息及时的反馈到国内总部，又可以确保国内总部的相关战略及政策的传达与落地，并对境外公司的日常运行进行有效的监督，有效填补管理的缺失。避免配套政策跟不上，权力下放接不住，事中事后监管机制不全，出现管理真空的局面。以求实现境内外公司间的资源共享，优势互补，协调发展。

二、人权管理

 作为一个独立运营的经济实体，境外公司员工的招募应力求本地化。根据公司规模，原则上人力资源部门至少应配备一名全职人员，负责人员招聘，团队建设及相关劳动合同的处理。基层员工流动和替换的招募相对容易，对于中高层员工的招聘，鉴于时间和招聘质量的考虑，可以委派当地猎头公司，借助其平台和资源，实现人员的快速到岗或替代。员工招聘流程中，要特别注意对于中高层管理人员的甄选，必须由国内总部管理层进行视频面试，如有必要也可安排面对面的交流。通过面试环节思想的碰撞，观点的交换，针对具体问题见解和看法的探讨，充分了解应聘者的综合胜任能力，判断和评估其与岗位的拟合度，以便做出更为精确和准确的结论，择优储备和录用。

候选人员确定后，需履行法定的劳动合同签订手续。因国别差异，需根据公司所在当地的法律要求，平衡企业需求和法律风险，选择性的签订用工合同。以欧盟国家中法国为例，企业与员工可以签订三到六个月的临时用工合同，也可以选择签订永久合同。对于因员工失职而被解雇要解除合同的，通常会事先予以警告，解雇生效前的前期协商中，企业必须给员工解释的机会，并且雇主必须遵守法律或集体协议所规定预先通知期限，比如2年以上工龄员工的通知期是2个月。如遇到劳资双方同意终止劳动合同，劳资双方有15天的过渡期，在该过渡期间可以撤回决定。因此应特别留意当地劳动法律的规定，合理规避劳动合同签署与解除过程中的法律风险。建议国内集团管理层根据岗位性质，统一制定境外用工合同的种类，宣导和规范其要求，督导境外公司规范用工合同流程，并对其合同签署情况及时地归档、整理和监督。

境外企业文化的建立应更多的尊重和融合当地文化，特别是关注和尊重其对工作时间安排，带薪休假和健全的福利保证制度要求。再如一些欧洲国家法律要求，除按员工工种支付不低于最低标准的工资和缴纳社会保险外，还可以向员工和公司董事会提供具有吸引力的利润分成和储蓄计划；对于休假员工可享受每年5周带薪，如员工工作量太繁重，雇主也必须让员工在5月1日到10月31日期间至少有4周的带薪休假；除带薪休假外，员工每年还有10天法定假期和私人假期；职业健康也倍受重视，企业必须定期安排医护人员对员工进行体检；为确保疫病的传播，企业必须定期对作业场所行消毒，清理诸如鸟窝、鸟粪等可能携带疫情的各种潜在隐患。因此，要结合当地文化提供必要的薪资福利待遇，同时注重对环保和职业健康的投资。

人权管理方面值得一提的是工会组织的重要性。还是以一些欧洲国家为例，为维护员工的合法权益，企业必须根据自身规模，推荐员工代表或者成立员工委员会（俗称工会）。只有工会有权与公司进行谈判，并最终达成集体劳动协议。工会的影响力也是不容小觑，其权力影响甚至可以罢免企业总经理或者行使实质权力的法人，这与国内一些企业的工会组织只是流于形式，没有什么实质影响力形成鲜明的对比。另外境外公司的重大决策及变动，需提前与工会商议并征得其同意，或接受其意见有条件的执行。特别是当公司处于重大重组或者进入清算阶段，必须与工会代表进行充分必要的会议磋商，尽可能的促进劳资对话，否则极易陷入法律的纠纷当中。

三、财权管理

鉴于大多境外公司都是由境内直接对外投资的方式设立，因此首先需确保资本金的供应。特别是企业建立初期需要国内集团公司及时输血，保证资金的合理供应。待境外企业正常运营后，需加强对产供销环节的控制管理，提高产品毛利，争取为公司日常运营提供必要的现金流。建议境外实体公司最好借鉴轻资产运作经验，避免进行大手笔的固定资产和基础设施投资。比如企业经营用土地厂房尽可能租赁，不但可以减少初始固定资产投资的投入，降低后续房地产税收支出，也便于日后重整甚至于清理时资本的回收。伴随境外公司业务的稳定发展，通常也可以寻求银行、FACTOR(应收账款保理公司)、租赁公司等进行外部融资，解决日常资金的缺口。当然也可以借助集团资金池管理的优势，合理调度资金，必要时可以借助国内集团的实力，诸如内保外贷等方式实现其境外融资的需求。

对于日常营运资金，需做好支付的过程控制和审核。建议日常资金需求由境外公司财务按需初审后向境内集团财务申请，国内集团财务保留资金使用的最终决策审批权。日常费用报销需求，需严格审核票据的规范性，用途的合理性，报销标准合规性。货款及服务费用的支付，需根据公司内部控制要求，核对内部签收、质量检验及入库等流程的完整性以及货款账期的合理性。另外对于工资调整幅度与奖金的发放等其他必要费用支出,应要求境外公司建立年度预算制度，支付时需严格对照年度的预算数据，进行控制和复核，严禁无故超标调整和发放。资金支付方式除零星备用金选择支票外，在信息化技术成熟的当下尽量选择网上银行支付。可以选择诸如汇丰、花旗等国际化业务比较成熟，全球网点分布广泛的银行，充分利用好其网上银行全球化功能的优势。境外公司财务人员可以通过网银平台异地提交付款申请，由国内集团的财务人员复核无误后通过网银实现最终授权审批。日常费用开销尽量避免现金的使用，确需领取备用金的情况下，可以通过国内集团财务签发支票或者银行认可的委托书，邮寄到境外公司委托当地财务人员办理，但需控制使用的频率。

利润的分配与合理止损也是境外经营管理的重点。境内集团管理层应定期对境外公司的运营情况进行评估，原则上应要求境外公司按照集团公司的会计期间定期提供财务报表，并提供必要的财务分析。国内集团公司应定期的对其开展内部账务审计，并指派专业人员到境外经营现场对固定资产、存货等有形资产进行实物盘点。企业当然也可以委托境外中介机构参与经营情况评估。鉴于境外公司当地相关法律规定及财务会计准则的差异，最好选择熟悉国内及当地语言和文化的境外合作机构，比如可以选择配备华人合作团队的会计师事务所，进行年度的外部审计，不但可以大大节省沟通成本，还可以有针对性的结合国内外文化，给国内集团提出具有持续改善性的合理化建议。如果综合评估后境外公司经营业绩良好，平衡企业税赋和发展战略需要，可以在最经济的情况下进行利润分配，或者继续扩大再投资。当然机遇总是与风险并存，一旦经营不善，出现连年持续的亏损，资金缺口逐步扩大，且通过多方努力仍不能扭转，必须及时进行止损，避免更大的损失。针对上述出现资不抵债的情况，应及时委托当地律师进行破产保护或者进行破产清算，管理层再进行充分必要的讨论分析后尽早作出决断。合理的止损也是一门管理艺术，应合理把握时机，恰到好处的把握好止损节点，并力求将财务风险和法律风险降到最低。

总之，跨国经营管理中还会遇到方方面面的问题，需要管理者在实践中不断地实践和摸索。综上所述，结合企业实际加强对事权、财权、人权的梳理和规范，有效应对复杂繁冗的管理工作，才能游刃有余且行有余力，方能打造卓越高效的团队，更能体现管理的价值。