郭鸣 葫芦岛经济开发区公用事业管理服务中心

摘要：当前，在经济全球化不断发展的趋势下，企业间的竞争逐渐演化为产业链间的竞争，中小企业供应链管理能力上存在不足，面临客户需求波动、运营资金短缺、信息传递等方面诸多风险，需要在市场策略选择、供应链成本管理以及供应链融资等方面加强财务应对。

关键词：中小企业；供应链风险；财务策略

随着经济全球化一体化、市场国际化以及电子商务的不断发展，产业链之间的竞争日益激烈，任何一个企业要取得发展，就必须从供应链管理的角度来考虑企业的生产经营活动。然而，中小企业由于自身经济规模小、技术实力薄弱、融资能力相对不足等因素的限制，在供应链管理的能力上存在明显的缺陷和不足，亟待提高应对供应链风险的能力。

一、供应链的特征及供应链风险管理

（一）供应链的特征。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到终端客户的一个整体的功能网链结构。供应链主要有以下特征：①复杂性。供应链往往由多个、多类型甚至多国企业组成，其结构模式比一般企业更为复杂；②动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，从而使得供应链具有明显的动态性；③面向用户的需求。用户的需求是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源；④交叉性。节点企业可以是多个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

（二）供应链风险管理。供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行而导致不能如期实现供应链管理的计划目标，造成供应链运行效率低和成本增加，导致供应链网络失败或解体的不确定性因素或风险事件。供应链风险管理是指为了增强供应链的竞争力，企业采取的减少不确定性事件的发生和降低风险事件发生造成的损失的管理措施。为了增强供应链的竞争力，必须采取有效措施避免可能对其产生破坏的风险，尽量降低风险给供应链带来的损失。这些目标只有通过合理的风险识别和控制措施才能实现。

二、当前我国中小企业供应链管理面临的主要风险

（一）客户需求波动风险。是指在供应链中，下游企业或者顾客的需求变化对中小企业造成的风险。其来源主要有：①中小企业往往只能依托于少数大客户，处于供应链中核心地位的主要客户的需求变化对企业具有较大的影响；②中小企业对存货的管理能力偏弱，在市场需求不足时，存货过多导致企业大量资金占压，而在市场需求旺盛时存货不足，难以充分满足需求，导致顾客流失；③中小企业的产品在短期内难以形成品牌效益，因此，具有很低的客户忠诚度，使企业面临需求的不确定性。

（二）原料供应风险。是指供应链上游原料供应商供货能力变化给中小企业而带来的风险。其来源主要包括：①中小企业供货渠道单一，往往依赖少数供应商的供应，其需求具有刚性且缺乏与供应商的谈判能力，无论供应商选择提价策略还是减少供给策略，都会对中小企业产生严重的威胁；②供应商供货质量存在问题，则会让中小企业陷入被动的地位。

（三）资金短缺风险。是指中小企业在生产运营环节由于资金占压导致资金循环不畅产生的周转困难。其来源主要包括：①信息不对称。中小企业财务信息公开程度不高，财务报表及其他信息披露不透明，导致资金提供方难以基于财务分析对企业价值作出足够判断；②缺乏可供抵押的财产。银行等资金提供方在实际操作中往往要求企业用固定资产来抵押，而中小企业通常固定资产规模小，缺乏金融机构所认可接受的不动产抵押物；③担保资源匮乏。由于中小企业抵抗市场风险的能力较弱，一般难以找到合适的担保人。

（四）信息传递风险。当信息传递不准确时，就会导致供应链行为主体决策失误，中小企业在获取市场信息方面具有劣势，获取的信息滞后、不完全的风险较高。其来源主要包括：①中小企业资金、技术投入不足，对信息获取能力不足以及反应不灵敏；②上游信息供给企业凭借自身优势牢牢控制着信息的传播和供给。

（五）合作风险。是指供应链中由于企业之间的文化、管理及决策系统的差异，中小企业与上下游企业的合作存在的不确定性风险。其来源主要有：①利益分配风险，在供应链利润一定的情况下，核心企业要提高自身利润，必然会减少中小企业的利润，而后者在利益分配机制上缺乏话语权；②信任风险，中小企业的由于自身实力不强，得不到上下游企业的充分信任。

    三、中小企业供应链风险应对中的财务策略选择

（一）应用集中性市场策略。市场集中(Concentrated Marketing)是指企业集中力量为某一个或几个特定的细分市场提供最好的服务，更好地满足目标客户的特定需求。中小企业如果面向整个市场，在本行业所有领域开展竞争，其各产品线巨额研发和运营资金投入是其无法承担的，只有集中力量围绕产业链核心企业需求，开发一种理想的产品，进行高度专业化的生产和销售，在一个较小的细分市场上取得较高的、甚至是支配地位的市场份额，通过批量生产的规模效应有效减低产品研发及制造成本，取得比较优势。

（二）强化供应链成本管理。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。对于中小企业来说，作业成本法(Activity Based Costing, ABC)是比较适合的成本控制方法。供应链作业成本法是站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本：企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。通过作业成本法识别出与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

（三）拓展供应链融资渠道。供应链融资是指从整个产业供应链的角度展开综合授信的贸易融资，是贸易融资顺应供应链整合发展趋势的一种创新。主要融资模式有：①保兑仓融资模式，即以供应链中核心企业承诺回购为前提，以核心企业在银行指定仓库的既定仓单为质押，以控制中小企业向核心企业购买的有关商品的提货权为手段，由银行向中小企业提供融资的授信业务，可用于对中小企业某笔专门的预付账款进行融资；②存货融资模式，即银行等金融机构接受存货动产作质押，并借核心企业的担保和物流企业的监管，向中小企业发放贷款的融资业务。③应收账款融资模式，即以中小企业对供应链下游核心企业的应收账款凭证为标的物（质押或转让）向金融机构办理融资。

（四）搭建供应链信息化平台。针对中小企业由于资金、技术有限，在信息技术方面投入力不从心的现实情况，选择业务外包即应用服务提供商（Application Service Provider, ASP）模式是较为可行路径。ASP模式是通过第三方为企业搭建信息化所需的网络基础设施以及软、硬件平台，并负责前期的实施、后期的维护等一系列服务。这样，中小企业通过外包方式，既充分享受应用服务，满足企业管理需求，又能大大节省投入，从而把资金用于提高企业的核心竞争力。

（五）完善利益协调机制。供应链上的企业在合作中的利益既有统一的一面，也有相互对立的一面。如何做好利益协调，使中小企业个体利益在整体利益增长的同时也得以提高，是供应链合作的重要问题。主要协调途径有：①制定供应链利益分配机制。为有效调动各个成员的积极性，有必要制定一套相对稳定的绩效评估、激励和风险分担机制，以书面形式规定企业的责任和利益分配。②合理配置股权结构。中小企业可以综合考虑本公司发展战略、在供应链中的地位作用、特有竞争优势等因素，通过增发、换股等方式引进核心企业进行战略投资，在壮大资金、技术的同时充分实现自身价值。

参考文献：

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[4]Handheld, Robert B. Supply Chain Management. Prentice-Hall Inc, 1999