李冉 中国人民大学

摘要:移动互联网给人们的生活带来了巨大变化，也给企业带来了更多的商机，它也掀起了一阵阵地创业热潮。这些新兴企业面临着快速的技术更新与发展、庞大的用户人群、不明确的竞争对手以及企业内部可能出现的各种变数，而环境的变化又对组织结构有着深远影响，其主要表现为组织结构向扁平化、网格化等方向发展。本文力求分析移动互联网时代组织结构优化问题，说明组织结构范式，探讨创业企业可选的组织结构。

关键词：组织结构；创业；不确定性；移动互联网

一、问题的提出

移动互联网经过短短几年时间的发展，给人们的生活带来了明显改变，我们通过手机就可以随时随地进行分享、互动，并购买到全世界的产品或服务，它将线下的产品或服务带到了线上。同时它所带来的环境变化使企业面临更多不确定性，这些不确定性给企业生产、管理活动的方式带来了根本性变化。

移动互联网兴起时很多创业公司如雨后春笋般涌现，当提到创业时人们就会想到这种规模不大的小企业，并且会认为创业企业就是由几个人组建成的小型企业，这些创业者都是白手起家，但是许多学者都曾经指出，创业可以在现有的组织内部进行。因此，创业企业不仅包括小型企业，还包括现有企业的内部创业型企业。

规模较小的创业企业优势是灵活、易变动，可以迅速响应不确定性环境的市场，其组织结构大多比较简单。由于人员较少，大多采用直线制结构，有时一个人甚至担任多个职位，这种组织结构的员工大多听从创始人或者少数管理者的决策，而他们只是决策的执行者。然而这种英雄式的领导人物并不多见，并且很多企业的创新并不是从 0 到 1 的，而只是进行着资源的重组，再加上需要面对不确定性环境的市场，企业仅依靠少数人去创新，很难有所突破或长久维持下去。

随着小型企业的发展其组织结构纵向发展层级越来越多，结构越来越复杂，制度化不断完善，组织壁垒不断增加，团队沟通成本越来越高。当遇到决策问题时，组织结构的复杂化常导致员工们无法与领导及时沟通、领导的指令也无法迅速执行。同时他们与领导的接触较少，自然很难受到公司的重视，绩效管理也容易受到限制，可能也就无法非常愉快而投入地工作，业绩也就不会很好地提升。此时团队之间的合作也不那么通畅，各组织以本组织的利益出发，组织之间就会难以合作。因此，当小型创业公司迅速发展、内部创业性企业组织变得庞大时，如何打破组织僵局是一个棘手的问题，一旦处理不好该问题，企业很可能面临创业的失败，所以处理好组织结构问题有着重要意义。

二、组织结构理论

科学管理之父泰勒曾提出工业管理的科学方法，明确划分管理职能和作业职能，使管理工作专业化。他通过研究工人操作的时间和动作构成，制定出标准操作方法和时间定额，实行差别计件工资制。这套管理方法使原需 400 至 600 名工人才能完成之工作，减少为 140 名工人即可完成。直线职能制的组织结构的在工业时代的企业中发挥了重要作用，员工们按照专业化的方式进行着固定不变的工作，部门和部门之间的职能既明确也没有利益冲突，显然这种组织结构已经不适合当今的移动互联网时代。

随着企业的发展，组织结构变得复杂，直线职能制的结构无法满足企业的需要，德鲁克提出企业必须按照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。不可能采用这种组织原则，则必须采取职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。他认为企业应当采取分权制，分权制适用于所有企业，而联邦分权和职能分权并不对立而是互补，可以考虑两者结合。后来艾尔弗雷德•斯隆将这套组织结构——即事业部制，应用到美国通用汽车公司并将通用公司领向了辉煌。事业部制对于小型创业企业或者内部创业型企业来说，企业本身就是一个事业部。

矩阵式组织结构是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上增加一种横向的领导系统，通过矩阵制企业内部可以很容易形成新的团队，这种组织结构的优点是将组织中的横向和纵向联系起来，加强部门之间的配合，快速响应变化。对于需要迅速响应的情况它能处理的较好，但是不足之处在于该组织结构会出现双重领导，小组多是临时组成，员工不容易产生归属感。

三、组织结构的变化

（一）组织结构扁平化

德鲁克认为组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。扁平化组织结构即减少管理层级、增加横向沟通机会、加宽管理幅度、下移管理决策权。对于员工来说，横向的扁平化发展会导致员工的晋升机会减少，可考虑创建更多有发展空间的职位激励员工。在扁平化发展的同时可再考虑增加协调或指挥部门，来避免多重领导的问题。

（二）组织内部关系网格化

杰夫贝佐斯提出过两个披萨原则，即每个内部团队应该足够小，两个披萨饼就能解决伙食问题。也就是说一个团队最多也就六七个人。“边际收益递减”也提醒我们当团队人数过多时，产出并不会因为团队人数的增加而增长。越小的团队越能专注于效率越能适应不确定环境，所以应当将大团队改为由多个小团队组成的大团队。多个小团队组成的大团队组织与大团队组织听起来没有什么区别，实际上却有着本质的区别，这种区别能够启发我们把小团队内部的魔力扩展到一个更大的范围，从而使之成为一个可以实现的目标。网格化组织促进了信息传递的有效性、缩短了信息传递的路径，员工之间通过移动互联网可以及时有效的沟通交流，增强了信任关系，提高了学习能力，减少了信息传递过程的失真。

（三）建立充分信任的关系

组织之间建立充分的信任关系是工作顺利开展的必要前提，领导与员工、员工与员工之间都应该建立充分的信任关系，大家才能团结协作。人与人之间一旦出现不信任，就会猜忌，工作中大家揣测各自的想法，也会使工作效率降低。所以在平时的工作中，领导要给员工更多的机会展示自己，从小事和细节中发现员工的问题就应当及时指导更正，仅在初期要求员工多沟通多汇报，渐渐就会建立信任关系，大家形成了统一的目标，工作也会能更顺利的开展。

（四）信息共享

信息共享可以让每个员工知道自己工作的目标是什么，这样他们才能更多的发挥主观能动性。如果员工对他所掌握的信息十分有限，很容易出现任何问题遇到问题无从下手，事事都要上级下达决策后才能开展，这样就会造成工作效率的下降。在某些情况下领导做出的决策还有可能是经过权衡考虑后的非最优方式，员工在工作实施过程中很可能会对自己的工作表示怀疑，也会导致其工作失去热情或者效率下降。所以即使信息共享会降低动作效率，也应该让员工了解更多信息。领导者可以通过改变物理空间布局和人的行为，从而建立互信，培育协作精神，使得组织能够去中心化，并且赋能每个成员可以单独行动。

（五）充分授权

莫斯·坎特认为“故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会”。创新需要集体智慧，每个员工都应该可以自主的完成好工作。领导不应该再是“指挥与控制”的宏观管理者，其作用将是创造一个更为宽松的环境。德鲁克也说过，首席执行官要管理团队第一个要求就是每个团队成员在他所负责的领域中享有最终决策权，有事情大家集思广益，但各自做决定。领导应当鼓励员工自行解决问题。当然也不能乱授权，在授权时要考虑员工的能力，包括技术能力、判断力、经验等多个方面，还要考虑风险大小，既要定义好工作的职责与权限范围，给予员工足够支持，也要定义好它的责任范围，让他们能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现团队管理上的混乱。

（六）企业文化影响

企业应该以更加开放、包容的态度让员工能够更多的参与，使每个员工都具有自主性的同时还要反对员工们简单地执行命令。在移动互联网时代，很多创业企业都是知识型员工占了很大比例，这些知识型员工的绩效有时很难量化衡量，所以好的管理者应该采用一种超越制度的管理模式来激发员工的潜能，即利用企业文化的方式来管理员工，通过企业文化的培养员工良好的观念，并使其与企业更好地融为一体。

四、结论

为了适应环境变化，组织结构趋势应转为内部多沟通，外部创建联系，做到“以价值激励成员、以伙伴的关系促进创新、以个性服务赢得顾客。”组织结构应当尽量扁平化、网格化，领导与员工之间应当充分信任，并能够充分共享信息。同时领导要充分授权，并利用企业文化影响员工，使他们能够适应组织结构并更好的发挥作用。最后，不论大型创业企业还是小型创业企业，组织调整应成为常态，组织结构的调整还需要配合组织战略，只有选择合适的组织结构才能赢得竞争力，使企业更好地生存和发展。

参考文献：

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[3]彼得•德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社,2009.

[4]斯坦利·麦克里斯特尔，坦吐姆·科林斯.赋能[M].北京：中信出版集团股份有限公司,2017.