何智超  中国能源建设集团天津电力建设有限公司

摘要：本文首先阐述了国际工程承包中属地化管理的必要性，然后从工程招投标阶段的属地化运作、有形的属地化资源管理、无形的属地化资源利用、企业管理制度的属地化、企业文化理念的属地化这几方面分析了国际工程承包中属地化的管理模式，希望对相关企业带来一定启示，提高国际化工程的属地化管理水平。

关键词：国际工程；属地化；资源管理

引言：近年来，我国的基础设施建设不断饱和，有很多企业开始推行走出去的战略，逐渐进入国际工程承包领域。随着国际竞争越来越激烈，企业为了节约成本，纷纷开始进行国际工程的属地化管理，那么本文就来谈一谈如何做好属地化管理方面的工作。

一、国际工程承包中属地化管理的必要性

属地化管理是目前很多进军国际领域的企业都需要重视的问题，这样的管理主要就是对工程所在地的人力资源、材料、社会关系等进行利用，从而促进项目工程的实施与完成。目前，企业进行国际属地化管理是非常必要的，因为随着走出国门的企业越来越多，社会对这种国际工程管理的要求也越来越高，如果不进行属地化管理，那么企业在开展国际化工程的时候，就会在人力、资源、材料等方面耗费大量成本，这样就会降低项目工程的利润，从而缩小企业的效益。所以企业为了提高利润空间，提高竞争力，就一定要实施属地化管理，从而促进自身的发展。

二、国际工程承包中属地化管理模式

（一）工程招投标阶段的属地化运作

企业国际工程属地化管理分为各种阶段，在具体管理时需要考虑到方方面面的内容。首先在投标阶段，需要相关企业在项目投标之前就深入到当地市场进行信息调研，企业可以派遣专门人员进行经济状况、材料价格、工资水平等市场信息的收集。例如，在收集钢筋、沥青等建筑材料的信息的时候，就可以重点关注了近几年的价格走势，可以与相关供货商进行合作，从而规避价格风险。同时还要进行市场勘测，企业可以派遣当地雇员与管理者一同勘测现场，了解当地交通、施工环境等因素，在实验室对属地化的实验材料进行检测，从而规避材料风险。另外，企业若想在国际市场上占领更大的优势，也需要创新投标形式，可以采取联合体投标的方式进行工作，这需要企业与当地公司合作，开发新的市场，尽量争取价格优惠，扩大投标范围。

（二）有形的属地化资源管理

1.属地化人力资源的管理

国际工程的属地化资源管理是管理的重点，要做好这方面的工作首先就要进行属地化人力资源的管理，据一些经济学家表示，中国的劳动力资源将会减少，这样就会导致劳动力价格上升。所以企业的国际工程如果启用中方劳动力，劳动力往返、签证、福利补贴方面的支出会逐步提高，在中方员工身上的费用将超出当地员工的费用，所以企业可以减少对中方员工的聘用，用当地劳动力代替，尤其对于一些基础性技术含量不高的岗位来说，完全可以雇佣当地员工。并且当地员工适应力和实践力会更强，可以发挥语言优势，便于与居民、政府的沟通。所以一些国际承包企业可以大量的扶植当地的技术和管理人员，从而减少人力资源的成本支出。例如，某企业在开展在非洲开展工程的时候，管理团队中就有45%的人源属于当地员工，当地劳务的占比更是达到了89%左右，这样就可以极大的减少费用。但是进行人力资源管理的时候，也一定要给当地员工充分的待遇，例如，可以发放奖励，补助等，还可以进行劳动保护，保障员工的身体安全，从而建立出营造良好的雇佣关系，调动员工工作积极性，促成长期的合作。

2.属地化协作队伍的管理

如果站在企业长远的角度来考虑，企业在开展国际工程的时候，还要引进属地化的协作队伍，即便当地的协作队伍在资金和水平方面不如国内优秀，但是企业也可以进行培养，建立出能够长期合作的资源。例如，某企业在开展非洲项目的时候，就引进了职业健康咨询服务分包，环境保护咨询分包协作队伍，在企业的培养过程中，这些队伍的执行能力不断提升，最终在项目运作的过程中也发挥了相当大的作用。另外，项目所在地中还存在着一些半属地化的协作队伍，他们通常是一些能够提供咨询服务的国际公司，企业也可以和这些公司达成合作，从而在管理方面得到帮助与支持。

3.属地化建筑材料的采购

在项目的采购管理之中，企业还可以进行属地化的材料采购，例如，一些水泥。石灰等建筑材料=可以在价格较低的国家进行采购，如果当地的价格占据优势，就一定要进行属地化采购，这样也可以保证得到充足的资源。在采购过程中，还尽量进行公开招标，从而降低供货商的价格，节约成本。如果所需材料较多，在采购方面还需要签订合同，降低风险。如果所需材料较少，就可以随用随购，节省资金。除此之外，还可以从其他国家进口材料，不过一般这样的方式所耗的金额较多。如果与当地的代理商合作进行材料采购，则可以节省一部分资金。

4.属地化施工机械的租购

在开展国际工程的时候，还要需要用到一些施工机械，那么在进行材料采购工作的时候，就要考虑到设备费用以及关税、进口增值税等相关问题。对于压路机、推土机等大型机械设备，要在项目开展半年左右就开始制定采购计划，一般国产的设备要比国的设备在资源上具有优势，所以可以在采购国产设备。对于一些较小的零件设备，如果国内的价格优势不明显，那么为了提高采购的进度，可以进行属地化的采购。无论选择任何采购方式都要考虑到成本问题，在设备质量达标的前提下，尽量采购成本小的设备。

（三）无形的属地化资源利用

除了有形的属地化资源以外，还有一些无形的属地化资源也是值得和利用的，例如项目所在地的分包商、地方政府、监理等就属于无形的属地化资源，所以企业进行属地化管理工作的同时，还应该利用这些无形属地化资源，和一些项目利益方进行沟通交流，从而促进项目的实施。比如，企业可以与当地政府进行沟通，建立出好的关系，这样一旦发生地方矛盾，就可以尽快解决。

（四）企业管理制度的属地化

很多企业受国内管理思维的影响，在进行开展国际工程的时候，管理制度依然会存在一些问题，所以企业的管理负责人就要树立属地化的管理意识，要体现管理制度国际化和属地化的特点，破除自身的管理惯性思维，进行制度变革。完善企业管理制度，与当地项目施工地的实际情况相结合，遵重当地的法规法律法规和与文化传统，从而得到当地人民的理解。例如，企业要考虑到项目所在地的节假日和加班问题，在相关时间段支付一定的加班补助费用。

（五）企业文化理念的属地化

一个企业要想在国际工程领域获得可持续发展，除了在管理制度、经营理念方面进行属地化管理外，企业的文化理念也是需要重视的。这需要企业与当地雇员、理监单位等加强联系，表露出诚意与决心，营造出积极的企业文化理念，建立起一个有责任、有文化的国际承包企业形象，从而提高员工的归属感，获得居民大众的认可。在具体进行文化理念经营的时候，企业可以与当地的的文化相接轨，打造属地化的品牌，从而提升企业自身的竞争力。

三、结束语

综上所述，企业在国际工程领域开展项目工程的时候，一定要做好属地化的管理工作，这需要考虑到人力资源、材料、制度、文化的方方面面，可以发挥属地化的资源优势，尽量节省成本，创新管理模式，获得当地的认可，从而促进项目工程的实施，提升企业的经济效益，提高企业核心竞争力。

参考文献：

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[2]霍翔远.埃塞风电工程属地化管理的探索和实践[J].国际工程与劳务,2017(06).