王桂忠  中铁一局集团有限公司

摘要：随着我国经济的发展，PPP项目的数量也逐渐增多，由于PPP项目中涉及到的内容较多，包括合同、相关文件资料、签署程序、费用等很多个方面，而公、私双方共同管理并不能够起到较好的作用，因此，PPP项目管理公司应运而生，其能够为PPP项目提供科学化全过程的技术管理、合同管理、费用管理等很多方面的支持，以便全面加强PPP项目的管理质量和效果。

关键词：PPP项目公司；管理模式；管理内容；管理质量

PPP项目是一种公私合营的项目模式，而PPP项目公司则是为了实施PPP项目的目标而设立的公司，通常可以将PPP项目公司看成是项目的运营者，因此，很多人也将PPP项目公司称作为SPV。项目公司在整个PPP项目中发挥着举足轻重的作用，其不仅能够通过科学化的管理模式来提高PPP项目的管理效率，同时也可以通过规范化的管理来避免项目中可能会出现的各种问题，笔者认为项目公司管理是项目实施过程中必不可少的关键环节。

一、PPP项目公司管理基本模式

PPP项目公司在管理的过程中有几种不同的管理模式，这些模式结合了现代化管理观念和技术，并针对当前项目的特点变化来不断充实和完善，如：金字塔管理模式、扁平化管理模式、智慧型管理模式等。

（一）金字塔型分级管理模式

金字塔型分级管理模式是一种立体的三角锥结构，具有等级森严、分级清晰的特征，通过多层管理的方式来对项目进行全面管理，通常会分为高层、中层以及基层三个层次，这也是在传统企业中较为常见的组织形式。在金字塔中的每一个层级都有其管理规范和流程，每一个层级的人都按部就班地完成所负责的工作范围，“高层决策--中层管理--基层执行”的方式可以让项目公司为PPP项目的实施提供全面化的管理，效果非常好。但是与此同时，这种管理模式也可能会对项目带来一定的负面影响，如：由于等级观念较强，因此，下级人员无法有效反馈意见，无法传递基层员工的声音，一些新的发展理念和创新思路也就会被埋没在基层，这样就会导致项目公司缺乏凝聚力和创造力。笔者建议，可以根据实际情况将金字塔管理模式倒过来实施，使得基层一线管理人员的地位变得最为重要；而中间的管理层则为其解决后顾之忧，呵护其成长；高级决策人员则需要为基层人员的发展创造更加有利的条件和基础，尊重人权，有效激发内部动力。这样的形式对于PPP项目管理来说有一定的促进作用。

（二）扁平化圆锥形管理模式

扁平化圆锥形管理模式实际上是一种学习型组织管理模式，最初是由美国著名管理学家彼得圣吉提出来的。扁平化圆锥形管理模式并不像金字塔管理模式那样组织结构棱角分明、等级分明，主要是指通过减少管理的层级、压缩管理职能部门等方式来使项目公司内的中间管理层级尽量减少，实现决策的快速传达，提高管理效率的管理模式。这种模式使得管理者与被管理者之间的界限不再清晰分明，使得个人和部门之间存在一定的自由空间，且当面对项目市场变化的时候，管理方式也不再是机械化和僵硬化的。这种模式有效解决了管理层级重叠、管理人员冗杂、管理效率低下的问题，加快了PPP项目相关信息的快速传递，提高决策效率。该模式对“管理人”的要求更加高，换言之，在整个PPP项目的管理过程中，项目公司的决策人员与基层管理人员必须要有足够的能力面对众多变化因素，保证PPP项目各方面的正常运行。

（三）智慧型管理模式

智慧型管理模式是构建以人为核心的管理模式，使得项目的管理具有更大的能动性和应变能力，这是继金字塔管理模式和扁平化管理模式之后的第三种组织管理模式，其不仅具备西方现代化管理基础，同时也融合了我国国学智慧，以人为核心构建智慧型组织，以人为中心展开项目全过程的管理。在此过程中，“以人为本”注重的是管理思想、组织结构、管理技巧、管理工具等方面。由于PPP项目所涉及到的内容较多，因此，智慧型管理模式的圆形组织结构能够针对其做出迅速的反应和决策，一旦项目管理过程中某一个环节出现问题，那么通过这样的管理模式就可以快速“填补”不足，默契配合，调动各个部门的能动性和智慧，主动服务于PPP项目。

二、基于基本管理模式的PPP项目公司管理

（一）重视交底工作，特别是前后衔接交底

经过实践调研发现，在现阶段的PPP项目公司管理过程中，几乎所有的PPP项目在实施的过程中都没有进行严格化和规范化的交底工作。从企业与政府进行相关谈判开始，到合同、项目协议等项目资料移交给PPP项目公司管理，再到施工总承包单位，在此过程中，并没有实质性、全面性的交底工作和衔接工作，导致项目公司管理工作无法抓到管理的重点、施工单位无法抓到施工的重点，出现“摸石头过河”的情况，影响了项目的进度和效率，进而影响了PPP项目的正常进行和发展。

因此，PPP项目公司管理过程中，必须要重视交底和衔接工作。实际上，这里所提到的交底和衔接工作并不是单单指项目前期不同团队之间的交底，而是包括PPP项目公司日常经营和管理中的所有管理事项，在运营期间以及项目的建设期间，当出现不同的团队横向交叉或是前后项目衔接的时候，需要增加交底衔接程序来使前端的信息准确传达给项目的组成团队中，保证相关文件、信息的准确性，为各个时期项目的建设提供参考和保障。

（二）全体员工注重项目相关资料管理

在当前，一些PPP项目公司管理会存在文件缺乏关注的现象，很多管理人员都没有认识到项目相关资料的重要性，依然按照传统的管理方式来对文件进行存档管理，很多文件都是前后无衔接的，当要使用的时候，不能够为项目提供全面的档案资料支持。实际上，档案资料保存的目的是当项目需要追溯并及时找到全面的资料时，能够找到有效的“链接式”资料，使之为项目提供有效的支持。

面对这种情况，PPP项目管理公司应当要通过适当的方式来提高全体员工的管理意识，如：定期培训、学习交流会等。第一，定期培训。项目管理公司应当要定期对员工进行培训，提高其管理意识和主观能动性，使其能够主动对资料进行有效管理，提高资料的完整性。第二，学习交流会。PPP项目公司还可以通过举办学习交流会来提高全体员工的管理意识、管理技巧等，公司可以聘请管理经验较为丰富的专家到公司来进行经验的传授，加强全体员工之间的交流，提高解决问题的能力，以此来为PPP项目做全面的准备。

（三）费用及责任管理

在项目实施的过程中，由于受到外力因素的影响，很可能会出现费用及责任方面的管理问题，如：第三方转移类合同、三方补充协议等。当费用及责任问题发生的时候，PPP项目管理公司所承担的费用和责任风险是非常高的，不仅会造成超付的情况，还可能会引发公司发展困难的情况。此外，一些PPP项目管理公司的原则和底线会随着实际情况而变得“无下限”，导致“被欺负”的情况较为明显。

由此可见，项目管理公司应当要加强费用方面的管理，避免出现责任过失而引起一系列问题。第一，制定严格的财务会计管理标准。项目管理公司应当要建立严格的财务会计管理标准，如：借款及费用报销制度、费用开支管理制度、预算及资金流管理制度等，规范PPP项目管理中的每个与费用相关的环节，避免发生审减超付、造价让利等情况。第二，在PPP项目管理过程中，公司应当要对不同部门的管理职责进行明确的划分，避免交叉重叠的现象影响管理效率。如：设立专门的档案管理部门、财务管理部门、劳动人事管理部门、工程技术管理部门、合同商务管理部门，明确各个部门的职责范围，最好能够形成各项条例，供管理人员参考。

（四）明确变更签证执行程序

在现阶段，一些PPP项目管理公司不能够合理描述变更签证程序，基本上都是按照传统工程模式来展开简单的现场签证流程，对产生签证变更的原因、签证变更的造价、签证变更是否完成等方面都无法明确，不能够形成有效的“证据链”，这种情况在未来审计的过程中无法清晰地进行说明和解释，很可能会造成审减的情况。

面对上述情况，基于PPP项目的复杂性，明确变更签证的执行程序是非常重要的。一方面，公司应当制定严格的变更签证执行程序。施工总承包单位的甲方是PPP项目管理公司，而PPP项目管理公司的甲方是政府，因此，签证变更实际上是一种双重关系，需要根据具体的情况来确定最高审批单位，因此，明确变更签证执行程序就更加重要，可以参考工程施工现场的变更签证执行程序做出适当的改动，并要求公司内每个管理人员必须要熟悉并掌握执行程序。

（五）拒绝违规事项

由于PPP项目能够为经济发展带来非常大的带动作用，因此，PPP风潮已经较为流行。但是在实际情况中，存在的一些违规操作事项，为PPP项目管理公司带来一定麻烦，同时也影响了PPP模式的健康发展。如：部分政府的变相违规举债、立项审批手续不全、暗箱操作以谋取经济利益等情况。

十九大报告中已经明确表示：坚决打好防范化解重大风险攻坚战。因此，项目管理公司应当要与政府联合起来，共同制定项目相关事项的精细化流程，并将项目相关信息在内部平台中共享，以做到信息的透明化。同时，根据我国相关法律法规、政策建议等来对项目进行规范化管理，拒绝违规行为，如：《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》、《关于加强中央企业PPP业务风险管控的通知》、《关于进一步加强政府和社会资本合作示范项目规范管理的通知》等。

（六）熟练掌握合同条款，正确面对“合同偏离”

合同管理是项目公司管理中的重点内容之一，在实际情况中，由于多种原因的影响（如：项目管理公司自身原因、其他机构原因），使得项目实际情况与原合同存在偏离的事项，且很多原因都无法明确其成因、形式和经过，这样就会导致PPP项目公司需要承担较大的举证责任和风险，届时再想补充证据材料已经为时过晚。

因此，项目管理公司管理人员应当要熟练掌握合同条款，并根据合同管理条例来对其进行有效管理，跟进项目的实际情况，避免实际情况与合同发生偏离。当合同必须要发生变更的时候，需要根据《合同法》以及实际情况并经双方一致同意后，方可进行变更。因此，PPP项目管理公司还需要熟悉《PPP项目合同》、《施工总承包协议》、《融资协议》以及《PPP项目投资协议》等，依据合同展开相关工作，并有效解决合同偏离的问题。

（七）制定完善的管理方案

目前，由于PPP项目管理内容较多，且在实际上有一定限制，因此，一些项目管理公司并没有制定完善的管理方案，导致每个部门都做着自己的事情，没有管理目标，没有管理策略，使得管理失去了真正的价值。

因此，为了提高PPP项目管理公司的管理效率和质量，公司应当要建立完善的一级管理控制方案，对PPP项目进行全方位管理。如：第一，阶段化管理方案。前期合同、协议管理——中期项目实施阶段的管理——竣工阶段的管理等。这种方式能够将责任落实到部门甚至是个人，一旦项目出现了违规操作行为，那么可以马上对该阶段的管理进行优化，避免影响后续的管理质量。第二，量化管理方案。量化管理方案需要根据项目管理的内容，尽可能地进行“数量化”管理，将管理内容和责任进行准确地分配，并精确计算个人所需的财力、物力基础等，通过量化的指标来进行管理，提高管理质量。

综上所述，在PPP风潮快速发展的过程中，PPP项目管理公司也应当要随之向着更好的方向发展。在项目实施的过程中，PPP项目管理公司的主要目的是能够为项目提供更好的技术管理、合同管理以及费用管理等方面的管理支持。因此，项目管理公司应当要明确当前可使用的管理模式，并重视管理过程中的各项关键点，以全面提高项目公司的管理质量，促进PPP项目的健康发展。

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