———基于企业渠道管理的实践

许冬梅    中山大学新华学院管理学院

摘要：渠道领导是一种跨组织的领导，不能透过内部的流程与权力直接管理，这种领导更多的是依靠渠道成员间基于利益联系下的影响与沟通。那么，渠道领袖在渠道管理实务中怎样有效发挥其领导作用呢？文章通过剖析渠道管理实践中的具体案例，总结出好的渠道领袖在实施有效渠道管理时应通过系统地实施渠道领导的四个行为作用，即指导——说给他听、先行——做给他看、沟通——听他说说、最后是激励——让他做做。

关键词：指导；先行；沟通；激励

离开某公司半年之后，该公司的经销商鹿源发来节日问候信并特别感谢、赞赏年初笔者引导其团队进行的“水头”活动，还提及因此形成了他们日常销售工作中颇为有效的一种常态运营模式。究竟是什么原因让一个最不配合厂家的经销商成了厂家政策的积极践行者呢？回顾该经销商所念叨的那次活动，笔者发现，该活动从策划到落地恰好暗合了渠道领导行为的四个作用：指导、先行、沟通、激励。这个过程也不失为一种较好的渠道管理模式。

一、渠道领导理论

现代管理理论认为，领导更多的是一种影响行为，即通过沟通来影响、激励和引导他人执行任务，使人们积极地、心甘情愿地为实现组织或群体的目标而努力工作。领导的本质有三个要点：

第一，只有具有影响力的人，才能称得上是一位真正的领导者；

第二，领导是一个对他人施加影响的过程，具有很高的艺术性；

第三，领导是一项目的性很强的行为，其目的就是要使人们积极地、心甘情愿地为实现组织或群体的目标而努力工作。

这三点总结来说就是成功的领导者要擅长领导技能，让被领导者主动积极朝向领导者的要求。

在营销渠道管理中，渠道领导是指渠道领袖为了控制营销渠道运行的各个方面，而影响其他成员之营销政策和策略的活动。渠道领袖是指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。由于渠道成员是各自利益独立的组织，是以渠道领袖不可能通过类似企业内部流程或职位赋予的权力来进行渠道领导，因而更加强调利用渠道领袖的影响行为。

渠道领导通过对渠道成员的指导、沟通、先行与激励等四个行为作用进行渠道成员的管理。其中，渠道指导是指渠道领袖在对渠道目标进行了设计，并选择了适当的成员组成“超级组织”以后，就要通过指导行为，把有关的政策和决策传递给其他成员。渠道先行是指渠道领袖要站在其他渠道成员之前，鼓舞引导这个群体追随自己，齐心协力去实现渠道目标。渠道沟通是指渠道领袖只有通过向其他渠道成员传达感受、意见和决定才能对其施加影响，才能实施领导行为。渠道激励是指渠道领袖对其他渠道成员激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。

渠道领袖在实践中想要有效施加影响过程，形成有效管理，离不开渠道领导的四个行为作用的科学应用。

二、渠道领袖在实施渠道领导时存在的普遍问题

（一）“鸡同鸭讲”不认同

渠道领袖在指导渠道成员渠道运作政策时，经常会出现你讲你的、我做我的，似乎总也不在一个频道。出现这种“鸡同鸭讲”的主要原因在于渠道领袖制定渠道政策时没有与渠道成员进行前期的互动，渠道领袖通常只是站在自己的立场制定最符合自己期望的政策，而且也只是按自己的计划一股脑要求给渠道成员，通常不想或少想对方的想法及现实的困境。是以渠道领袖精心准备的渠道政策在渠道成员那里便成了一种自说自话的臆想，渠道的激励政策也成了一道根本不想逾越的坎。渠道成员自认“市场还是要靠我们自己的经验来做”。

（二）“阳奉阴违”畏落实

渠道成员为了获得渠道领袖的费用支持或优惠或者迫于经销合同的压力，表面上认同政策，承诺按要求做，但事实上执行中却偷工减料，做样子，基本做不到位。比如曾经就有经销商碍于合同规定必须配合公司新品推广，就做样子拉了50箱回去放在了仓库。导致这种现象的原因是渠道领袖不能很好的将政策演示给渠道成员，渠道成员受限于认知，以为渠道领袖的要求是不可能或无价值的任务。笔者在企业讲解渠道政策时，就确实听到渠道客户甚至是服务渠道客户的销售团队成员私下抱怨“（策划者）你自己来做，看你做得到！”

（三）“画虎类犬”失互信

渠道成员认同渠道领袖的要求与政策，但在实际执行时却有着极大的落差，后果便是渠道成员做了，但渠道领导却不认同。产生这种现象的原因是因为渠道成员在执行中产生偏差，又没有得到及时有效的纠偏。导致的后果便是执行后因效果不彰而得不到公司的资源补偿，渠道成员就会有“吃亏不讨好”的抱怨。

以上三种，是渠道领袖在实施渠道领导时出现的主要而普遍的问题。本文将应用渠道领导理论研究渠道管理实践中的具体案例，尝试探索渠道领袖实施有效领导的管理模式。

三、渠道领导理论应用的案例分析

（一）案例背景

笔者曾经在一家快消品饮料企业从事渠道策划的工作，由于行业的特性、企业的品牌号召力及由来已久的经销商模式的渠道体系，渠道领袖即为生产企业。

该企业已有三十多年的历史，属于弱势大品牌。诸多的经销商对于企业要求的渠道运作新尝试一直心存抵制，企业也存在疲懒的销售人员，这令企业渠道政策时常失灵。

基于饮料消费的季节性及即时性，饮料的运作非常强调节奏性——即渠道动作的时效性。每年春节后的时节，便是饮料很重要的“水头”运作（通过大幅让利快速起动批发渠道将产品流通到广泛的零售终端——因为饮料的销售非常依赖终端渠道的宽度）。在城市，通过经销商运作饮料的渠道模式基本上是“厂家-批发商-零售商-消费者”，是以，批发商在企业的产品销售中占据非常重要的位置。而在企业的规划中，“水头”致胜的关键就在于将批发商与销售团队引导起来按公司的要求将旺季产品快速、广泛铺到终端。事实上，饮料“水头”就是启动批发渠道，这历来便是大多数饮料企业成败的关键，是兵家必争时刻。这也非常考验渠道领袖的领导能力。

企业的销售管理团队已经做好了新一年产品、广告、消费者促销及大事赞助等各方面的准备，就等着一年之际在于春的“水头”全面展开。如何号召渠道成员，如何引导销售团队，如何打赢“水头”这一战，成为横亘在销售管理团队面前的一座大山。

（二）渠道领导的行为策略分析

1.渠道领导行为之指导——说给他听

渠道政策制定后，要确保渠道成员理解政策。这有两层意思：在对渠道成员进行指导时，一方面要讲清楚怎么做，另一方面，更要讲清楚为什么这样做。后者是前者的保障。前者是公司策略要求，后者是对策略的解析。讲清楚为什么这样做，可以让渠道成员明了策略价值所在，及这个策略对下一阶段的重要性。客户才能更接受当下应该怎么做，并且做到位。这样也能最大限度避免客户的误操作。

怎么做及为什么这样做都做到了，客户才可能真正理解公司策略之价值，从而把握住销售机会。某个经销商在春节过后主动说：“春战我已经不关心了，现在最重要的是做好水头的个人装”！正因为知道“春战”、“水头”要怎么做及为什么要这样做，客户才会有这样的认知。其主动性一定不言而喻。这显然得益于当区销售总监积极有效的“指导”工作。

所以，渠道领袖的指导，说给他听，其实并不简单。在可能的条件下，要尽量邀请经销商参与渠道政策的制定，这也有利于提升“指导”的作用。

2.渠道领导行为之先行——做给他看

指导再详细，毕竟也只是我说你听，渠道成员心中还是颇多疑虑，甚或也许都没听进去，最好的莫过于做来看看——是为渠道领导的先行。先行的作用有二。

一方面做给他看，表明我所说的，确实能做到；另一方面，让他明了，其实是这样做的。这样，做法标准化演示，既可打消渠道成员畏惧心理，又能避免其画虎反类犬。

经销商鹿源初始非常抗拒公司的渠道政策，固执地认为“他的业务员天天都在外面铺市，集中做反倒浪费，效果不会好”。为了解决双方的分歧，笔者邀请鹿源老板一起规划了是次活动，并一起坐镇管理当天的现场。活动执行结束，短短的6小时工作，工作效果比他的销售人员半个月的效果还要好。在结果面前，客户信服了，也认同之前指导时“怎么做”及“为什么这样做”的解释：集中铺市带来的气势与信心有利于攻破平时有障碍的客户，而且激发团队的斗志。

事实胜于雄辩。客户自己总结说，这种做法一方面有助于攻克难点；另一方面也利于团队放松与士气提升。是对于日复一日的单兵作战的一种有利的补充与调剂。

所以渠道领导的先行——做给他看，传递的绝不仅仅是语言的补充，而是渠道领袖的一种信心、一种专业！客户收获的也不只是怎么做，而是对于厂家身先士卒的一种认同。

其实在渠道领导中的先行还可以通过样板区的打造与观摩学习来影响客户。比如，要求每个办事处的区域重点打造样板街，标准化的产品组合且有气势的组合陈列，让客户知道自己经销的产品可以做得如此强势并进行效仿。

3.渠道领导行为之沟通——听他说说

渠道领袖要发挥的另一个领导作用，是渠道沟通。渠道领袖所发挥的影响力，渠道领袖所实施的影响策略，渠道领袖所采用的激励政策和激励措施，都是通过沟通来实现的。

一般而言，沟通被认为是在两个或更多的人之间进行的关于事实、思想、意见和情感等方面的信息交流。在管理学中，沟通则被定义为把管理信息按某种可以理解的方式从一方传递给另一方，把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的过程。在渠道领导中的沟通是指渠道领导者与被领导者即渠道成员间为了实施渠道的政策而进行的交流。

在经历了渠道指导与先行，即说给他听，也做给他看了，再进行的沟通，重点应该是在于倾听，听渠道成员对这个方案的理解,这其实也是进一步确认他对这个方案的认同感。在确认他的认同后，为了确保他做到且做得不走样，还要进一步沟通促进。这个沟通促进，一方面，是为着他做给予的激励明确，另一方面，是为了听他讲讲他打算如何开展，以确保执行落地，杜绝画虎反类犬。

事实证明，这次活动是该客户与公司合作三年来，首次主动积极完成了公司的任务。这便是一个良好的沟通！重在客户的认同。

4.渠道领导行为之激励——让他做做

由于在现实的执行中会碰到种种意外或困难，是以有时客户尽管表态要做，但真正要做，有时还需要一个助力。这便是渠道激励！即给予客户一个行为的由头。这种激励可以是物质的，比如针对按标准执行且达到目标的，给予一定的货品优惠，或者直接在片区展开活动竞赛，通过评优给予公开表扬及奖金、奖杯等。

激励的作用其一是为了避免阳奉阴违，激励本身也是一种控制。既然要进行激励的考核，那么客户就必须落实执行——因着激励给予的规范要求，也便于渠道领导的团队去追踪执行及纠偏，即看他做得如何；其二则是让客户为了获得激励而发挥出主动积极性，创新性高质量完成渠道任务。

一个优秀的渠道领导者要想高效管理渠道成员，就必须发挥领导的艺术性，充分遵循并做好渠道领导的指导、先行、沟通与激励的每一步。

渠道领导的这四个作用其实也构成了渠道管理的一种螺旋向上的PDCA模式。指导是计划（P）——未来要做的、先行是执行（D）——可以或应该这样做、沟通是检核（C）——对计划的理解及实施是否存在偏差、激励是改善（A）——如果按这样的标准做到位，就能有这样的资源补偿。

四、结论

渠道领袖对渠道的管理，重在影响，要特别注重言传身教、以身作则。这可以依照渠道领导的四个行为作用进行：即 “说给他听——渠道战略及政策（指导），做给他看（先行），听他说说（沟通），刺激他做（激励）”，并依此向上循环。

本文从企业作为渠道领袖角度提出了渠道管理的有效模式，未来的研究也可循此路径进一步去研究中间商作为渠道领袖的有效领导模式。

参考文献：

[1]庄贵军,周南,苏晨汀,杨志林.社会资本与关系导向对于营销渠道中企业之间沟通方式与策略的影响[J].系统工程理论与实践.2008(3) .

[2]李先国主编.分销渠道管理[M].北京：清华大学出版社，2012年1月.

[3]庄贵军，周筱莲，王桂林编著.营销渠道管理[M].北京：北京大学出版社，2004年11月.