温翔宇  远洋集团

摘要：在国际竞争日益激烈、世界多元化文化交融不断加深的背景下，企业所处的内外环境更加多变。怎样令企业拥有更强的发展活力，提升企业的控制力、影响力与风险抵御能力，实现企业的健康发展，是实现“十三五规划目标”所必须解决的问题。企业领导力的开发是否具备有效性，首要做的是与企业战略发展目标、企业实际业务需求保持一致。其应当能够令企业的领导行为为企业战略发展目标与业务业绩目标的实现服务，可改善企业的绩效水平。企业领导力开发并非是企业领导脱产学习，而是要其在工作过程中学习，借助企业管理实践而持续提升领导力。

关键词：企业领导力；领导力开发问题；绩效

引言

企业领导力开发属于一个多层次的过程，第一个层次是领导，第二个是关于追随者、同级和上司之间的关系，最后一个是与组织文化有关。领导力开发是否有效，关键看这种开发是否有助于企业战略发展目标、业务目标的实现。高效的领导力开发能够令企业领导行为更为科学，帮助企业更为顺畅地实现战略目标与业务目标，使得企业的绩效水平提升。基于此，在设计与实现企业领导力开发时，应与企业绩效目标密切对接。

一、领导力开发对企业绩效产生的作用

影响企业绩效的因素众多，如企业战略、组织结构、企业文化、治理机制与领导行为等。领导力开发是影响企业绩效的重要因素之一，同时其还会对其他因素产生一定的影响。从本质上讲，企业领导力开发体现的是企业发展所必须的一种能力，其能够将各方利益主体有效整合起来，充分激励员工。其有效性和其他影响因素间存在着正相关的关系。

（一）对组织领导力产生影响

人们日常所说的企业领导力为企业领导者个人的领导能力。组织领导力为整个组织面对挑战、完成组织任务而需要的组织全员的集体能力，具体表现在组织胜任力上。在传统观念中，领导者成为企业的核心，领导力是个体所拥有的领导方面的能力，且多将领导者认为承担重要职位的个体。在组织领导力相关的理论中，领导力为组织成员所拥有的集体胜任力，领导成效则表现为组织体系内各部分间的关系产物，其不仅某部分或个别领导的产物。现代市场环境极为复杂，这导致企业领导者的个体指示、作用力等难以满足企业发展，所以，要令组织成员间更好地互动，借助整个组织互动中产生的能力与智慧来实现企业的可持续发展。

（二）对企业战略产生影响

企业的发展趋向、将要实现的目标、为实现目标而制定的计划与实施的策略等均为企业战略。制定企业战略在企业领导力方面所指的是确定方向，执行战略的重点是整合各方利益主体与有效地激励员工。领导力是组织能力的一种，对制定与执行企业战略有巨大影响，该影响集中体现在企业战略和企业内外环境的匹配程度上。企业应依据环境的改变而做好企业战略目标与战略执行计划的调整工作，进而令企业战略始终具备有效性。领导力开发在影响企业战略制定与执行时，主要通过三大方面实现，即领导个体、组织情境与实体关系。特别是在执行战略的时候，借助高效的沟通能够令员工上下团结一致，使得各部门与各岗位都能够履行好职责，从而实现企业的战略目标。

（三）对企业文化产生影响

企业文化是渗透在企业组织结构、制度、业务等方面的企业员工所共同拥有的价值观念、行为准则等，这对企业战略的制定与执行有直接影响，对企业的组织架构、制度准则、业务流程等也有一定的影响。领导力开发能令企业的核心理念更加科学，能促使员工正确把握企业文化，并在实践工作中创造更多的价值。此外，领导力开发在对组织领导力产生影响的时候，还会对管理层的价值取向与行为等产生影响，进而优化企业文化。借助制度而令企业领导者拥有正式权力，再采取专题宣传与举行特别的仪式活动等措施，令领导者的主张能够深入人心，并借助有效的激励机制与多种人力资源管理活动，持续强化企业文化。

（四）对变革型领导行为产生影响

变革型领导行为为领导者借助企业愿景而激发员工的自主意识，通过合理授权、强化共识、决策参与等手段来营造企业文化，进而令企业的创造力得到提升。变革型领导行为侧重的是激励与授权，重在激发员工的能动性与内驱力。这与组织领导力提出的借助集体力量而并非领导者个人力量来实现目标的观念一致。组织领导力具体表现在依据组织情境而制定的企业愿景、领导者的个人魅力、员工激励等多种变革型领导行为。这些行为需依赖领导者与追随者间的有效互动而实现，是制定与执行企业战略的前提，其能够持续强化企业文化，令企业的绩效目标最终实现。

（五）对企业绩效产生影响

上述内容表明，领导力开发能够对组织领导力、企业文化、企业战略与变革型领导行为等产生影响，进而对企业绩效产生作用。组织领导力可从整体上改善企业的能力；制定与执行企业战略则是实现企业绩效目标的必经之路；企业文化会对员工的价值理念与行为等产生影响，进而对企业绩效产生作用；变革型领导行为能够令企业拥有更强的动力，以此为企业绩效的实现提供必要的支持。这些均始于领导力开发，在多种因素的传导作用下，企业领导力开发能够对企业绩效产生影响。

二、企业领导力开发所涉及到的具体内容

虽然多数企业在开发领导力的过程中都非常侧重整体组织领导力的提升，然而企业最基本单位还是个体，个体是整个组织发展的基础。也就是说，组织领导力的提升应以个体的提升为前提条件。所以，基于个体角度而开发企业领导力，应将人力资本开发作为核心内容，具体涉及到的内容有领导自我、领导他人与领导组织等。

（一）领导自我

领导自我一是要有明确的自我认知，也就是对自身的个性特征等有明确的认识。在个体发展的过程中，自我认知是重要的起点。领导自我具体表现在个体对自身所在岗位的角色意识加强，及有效匹配个体的自我身份认知，令个体拥有更为强大的包容性。二是应拥有良好的学习能力，始终对企业内外环境的变动极为敏感，心态具有开放性，敢于自我否定并承担应有的责任，能够克服疲态与老化等状况，不沉迷在舒适的环境下，持续更新知识与技能，优化情感与态度，从而从容应对各项挑战。三是具备正确的价值观及坚定的信仰，在复杂的内外环境下，能够坚持领导原则，被内心的动机驱使，创造良好的工作业绩。

（二）领导他人

领导他人指的是在与其他企业成员互动的过程中，领导者能够与之有效沟通，激励与影响其他企业成员，产生协同效应，从而更好地实现企业目标。一是应具备创建和维系良好关系的能力，给予其他企业成员必要的关怀，欣赏他人的优点，尊重他人，包容不同的观点，主动给予他人必要的帮助，创建共赢关系。二是应具备团队建设能力，可以从团队成员的特点出发，围绕着团队目标，科学地安排成员的任务，制定团队工作程序与运作机制，提高团队的凝聚力，令所有团队成员能够相互协作，建立稳定的合作关系，从而实现团队目标。三是应具备影响与激励他人的能力，借助交流而将信息、观念等传递给他人，并获得他人的需求与看法。基于此，进一步采取奖惩措施，令他人能够努力实现自我需求，完成团队任务。在这一过程中还应该科学的授权，给予团队成员充分的信任，调动其工作积极性，令其在实现团队目标的同时实现个人的发展目标。

（三）领导组织

一是拥有突出的组织管理能力，能够基于组织发展的需要制定合理的组织目标，并依据工作任务的重要程度而科学地分配人财物等资源。对整个任务的完成情况进行监控，在多部门协作的过程中，能够预见并满足各个部门的需要。当部门出现矛盾的时候，能够及时化解，促使各部门更好地开展工作，进而实现组织目标。二是应当拥有战略思维能力，可运用创造性与预见性的思维来识别出各种潜在风险，并制定出应对措施。能够把握发展趋势，发现潜在的机遇，优化与调整战略规划，从而实现企业愿景目标。三是拥有变革管理的能力，能够洞察企业变革的具体需要，明确企业变革的方向及目标。为促使企业成员能够支持与参与到企业变革中，应构建起高效的沟通机制与参与机制，令企业变革目标能够细化到各岗位的具体工作中，持续巩固与扩大企业的变革成果。

三、促进企业领导力开发的有效策略

一直以来，人们多采用课堂教学的方式来培训领导力开发。80年代后，各方学者积极探索企业领导力的开发方式，促使企业领导力开发向着多元化的方向发展。在领导力开发中，导师指导与教练辅导被视为新路径，正成为当前领导力开发的主流模式。

（一）教练辅导

教练辅导指的是在确定目标的前提下，引入一对一的学习模式，旨在提升个体的业绩、工作满意程度与组织成效。教练往往是学习者于组织内的上级管理者。这种领导力开发模式具有突出的个性化特点，辅导时间非常集中，能够令学习者有更清晰的自我认识，使得其树立起准确的发展目标，将更多的精力投入到学习中。教练与学习者间形成一定的纽带关系，这能够令双方保持良好与深层次的沟通，从而更好地培养与选拔出企业高级管理层的接班人。

在进行教练辅导的时候，可以依照如下四个阶段进行：一是观念分析阶段。该阶段能够令学生者更加了解自身的学习需求，对其现有的业绩水平、领导能力等进行分析，明确其亟待改进的方面，从而令学习者拥有明确的学习目标，更为积极地投入到学习中。二是制定计划阶段。教练应与学习者交流，一同制定培养计划，所涉及到的内容有学习目标、实现学习目标的路径、相关参与者等。三是实施阶段。基于学习者自身的特点，教练应选择科学的培养方法。常见的培养方法有提问、倾听与反馈。整个培养过程并不受限于培养计划，侧重的是实践过程中的培养。四是评估阶段。针对培养情况，教练应及时总结，具体的评估内容有：是否实现培养目标、培养计划有无变动及变动的原因、成本效益分析等。评估工作结束后，倘若学习者的领导技能还有提升空间，可开启新一轮的培训。

（二）导师指导

导师指导多是将基层管理者与非直线关系的高层管理者对接起来，由此而提升学习者的视野，令学习者能够积累更多的经验，拓展自身的人际关系，最终提升学习者的领导力。因为学习者所面对的导师不是其直线领导，所以培养效果不会那么快显现出来。但是在培养的过程中，导师大多能够成为学习者的好友，能够给学习者提供值得信赖的意见，长期培养效果非常显著，甚至对学习者的整个职业生涯都有很大帮助。

在进行导师指导的时候，可以依照如下四个阶段进行：一是明确个人的发展计划。在开诚布公的交流方式下，导师与学习者充分沟通，双方一同为学习者制定出个人发展计划，并对发展目标与SMART的一致性进行验证。在制定发展计划的过程中，导师承担着向学习者提供信息支持与必要引导的作用，但是不能够为学习者代办。二是引导学习者进行自我管理。导师向学习者提出诸多试探性问题，令学习者能够预测培训计划实施过程出现的各种问题，指导学习者进行自我管理。整个指导过程中不应给学习者与其直线管理者的日常工作带来影响。针对工作中遇到的各种困难，导师可以给予建议，但仍鼓励学习者自行分析与解决问题。三是对个人发展计划的实施给予必要的支持。导师应和学习者协商，制定出会面时间表。针对学习者所提出的各种问题，导师应给予必要的引导，帮助学习者养成良好的思维习惯，并提高其行动能力。四是对学习成效进行评估。借助反思式提问，导师能够帮助学习者对实践过程中遇到的各种困难进行分析。导师可以进一步与学习者的直线领导对接，对学习者的领导力展开量化评估，并确知其给企业创造的实际效益。在指导关系结束后，学习者与导师间还可以保持联系，最终确定学习者实现培养目标。在这一过程中，导师仍需给予学习者必要的解答与指导。

四、结语

领导力开发的有效性是一个涉及面非常广泛的命题，归根到底，其是为了改善企业的整体绩效。从本质上看，领导是一定工作情境中领导者和追随者的互动。所以领导力开发并非是脱产学习，而是在实践中学习，借助领导力的提升而提高整个企业的管理水平。

参考文献：

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