王雅赟    北京丽聘咨询有限公司

宋莉莉   中科院心理研究所

摘要：本文针对销售人员薪酬绩效考核制度，分析不合理的销售薪酬激励机制对企业业绩增长和人员稳定性所带来的负面影响，以及如何制定良好的销售激励制度，如何提升员工业绩进行分析和讨论。

关键词：销售人员；销售管理；薪酬激励

在大众创业，全民创新的背景下，越来越多的人们加入到创业大军。笔者在人力资源行业十三年既带领过上市公司的业务团队、也经历过创业公司高层管理，现在经营自己的创业团队。深刻地体会到不论在组织处于哪种发展阶段，若只有好的商业模式，没有好的销售团队管理机制和对组织发展的深度思考，都将会导致企业无法更好的增长业绩。每一个组织的核心管理者必须要思考并向全员明确公司的愿景、使命、价值观是什么？我们想要留下什么样的员工，就应该用合理的激励方式去奖励员工做对的行为。让大家在一个公开、公平、公正的环境下，可以全心投入，让员工和企业共筑愿景为使命和目标去奋斗，好的销售人员一定是激励出来的！本文重点梳理销售人员的激励制度设计的关键影响因素及设计执行思路。

一、关于薪酬管理的概念

（一）薪酬是指雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利。

员工的全面回报形式，主要可以分为两大类：总体薪酬与相关性回报。相关性回报（学习机会、社会地拉、富于挑战性的工作等）是从心理学角度对薪酬的分类。总体薪酬更具有交易性，它包括直接以现金形式获得的报酬（如：基本医疗、绩效加薪、激励工作、生活成本调整），或者间接以福利方式（如养老金、医疗保险、工作与生活平衡计划、色彩鲜亮的制服等）获得的报酬。

（二）薪酬模型

薪酬模型主要包含三个模块:（1）薪酬目标；（2）构成薪酬制度基础的政策；（3）构建薪酬制度的技术。

1.薪酬目标：（1）提升绩效、改进质量、取悦客户和股东；（2）控制劳动成本；（3）公平; （4）道德；（5）合法。

2.四种薪酬政策：（1）内部一致性；（2）外部竞争性；（3）雇员贡献；（4）薪酬管理。

内部一致性和雇员贡献是保持企业内部公平性的重要条件，外部竞争性是确保企业控制成本及在职员工稳定性的关键因素。而薪酬管理是确保实施有效实施的执行力表现。只有完美的规则而不去落实规则的实施过程则为纸上谈兵，无济于事。

3.薪酬技术：（1）工作分析、职位描述、评价/认证、内部结构；（2）市场界定、市场调查、政策线、薪酬结构（3）资历定薪、绩效定薪、绩效加薪方针、绩效薪酬；（4）成本、沟通、变革、评价。

薪酬技术与政策服务于薪酬目标，一项合理有效的薪酬制度必须在公平、合法、道德的前提下保证效率，提升员工效能，为企业合理控制成本，带来业绩的增长。

二、薪酬福利对销售人员的意义

管理者如果希望销售主动为目标全力以赴，一定要先从心理学角度了解人性。很多老板认为只要钱给的足够刺激，就一定有人才愿意挑战高目标。其实不然，

关于工作动机的研究，无论是马斯洛的需要层次理论还是赫兹伯格的激励因子和保健因子，以及奥德弗的ERG需要理论。都从不同的角度阐述了个体对于第一阶段的基本需求是生理需求，即底薪，如果底薪低于行业标准很容易人员流失或招不到高绩效的人才；第二阶段则是安全需要，即薪酬福利中提到的各类保险、岗位津贴等这些是决定员工是否愿意在一家企业长期发展的关键因素之一；第三阶段是社会需要，为了实现团队的目标，管理者建立公开、公正、公平的竞选机制和奖励机制可以刺激让有潜力的销售更努力的朝着组织希望的绩效目标去冲刺！第四阶段也是非常重要的上升阶段自尊需要，每一个员工在企业工作到一定阶段都会有向上晋升的诉求，无论是自尊心还是对能力提升的渴望都会决定了他们希望通过晋升获得内心的满足和物质的改善。最后一个阶段是自我实现，良好的公司文化如愿景、使命、价值观能提升员工士气和做事的成就感。当员工在企业能够实现自己的职业梦想并能承担自己的社会责任时，一定会愿意在这家企业奋斗终身，因为热爱而全力以赴的工作状态是每一个个体所渴望追求的目标。

对于销售这一特殊群体，我们在制定薪酬制度时还需要考虑的另一个心理现象是动机期望理论，好的销售都是以目标为导向，即为了实现为目标获得奖励，若企业制定的目标不合理将会导致很严重的问题，有可能出现集体放弃。或者企业制定的目标合理，但是激励不合理，也会出现员工不努力，每月根据拿钱情况控制录入订单的节奏，而这样对企业的弊端是无法实现最佳的员工效能。下面笔者会通过真实的案例的引发管理者思考应该如何制定公平合理的薪酬制度。

三、组织如何设计公平的薪酬管理制度

（一）案例分析

案例：某上市公司近2年的多个分公司出现当地市场占有率下降，成交客户数同比首次出现了负增长，CEO为了解决这一问题，认为核心问题是销售的人均效能不高，所以对销售组织架构和销售提成制度进行大调整。但是这一变革策略比较突然，制度的制定者未阐明这个行动的核心价值与意义，同时也未在过程中与一线管理者沟通。导致许多新、老员工感觉在新架构下，自己没有未来，认为很多客户资源的流转和提成制度的设计很不公平。比如：有一部分资深销售人员原来是通过成交中小客户做出业绩的，但是新架构调整后，他们不得不将大量的中小型客户释放出来，同时接收了低级别销售释放的少量中大型客户，这些客户数量少，任务高，且个别客户面临不合作的可能性。而大量初级销售接收了从资深销售释放了跟进多年的中小型客户，由于经验少，关系不熟悉，但又不得不接受公司制定的客户数成交量要求，否则就没有提成奖金。这一变革的第一个季度出现了60%的员工没有拿到提成奖金，客户成交量也未带来新的增长。架构变革后考核绩效规则也变化，负责基础销售团队的管理者在第二季度为了促进成交量提升，加大了对成交量奖金的激励金额并设立了大量高金额的短期目标奖。由于第一季度大家未拿到钱，第二季度在目标调整又有大量刺激的激励，员工开始动脑想出了各种促进成交量数据的手段，甚至虚假录入订单。季度末成交量数字有了明显上升，而这个部门的业绩未增长，且奖金因为激励过高，出现了与资深销售团队成员获得的奖金差异很大。公司核查部处罚数据做假销售人员及管理人员。这一系列的行为，均对个人和组织都带来了非常不好的影响。

这个案例就是典型的忽略了人性，无论是在架构变革的流程设计还是制度改革，都没有让员工和管理者感受到公开、公正和公平。那么如何做才能吸引并激励自己的员工，提升员工效能人，促进组织目标实现呢？

（二）销售薪酬设计流程

对于企业来说在新年到来前微调销售制度是可行的，但是避免年中更改变动过大且没有专业的薪酬委员会评估就勿忙实施。参与协作决策的部门建议核心管理层、销售运营部、人事部、共同参与这样大家可以互相协作，将彼此决策经验盲点避开。并按如下步骤实施设计方案：

第1步：收集有关当前方案的信息，并确认公司的业务目标。

对高层管理人员进行访谈:收集他们对于现行方案和未来销售目标的看法。

采访销售管理人员：了解现行薪酬方案哪些方面有效，哪些方面需要改进。收集一切关于职位与组织架构的书面文档，收集所有关于现行薪酬方案的信息，包括客户分配、配额分配以及销售积分相关的政策和做法。

采访销售人员：了解销售人员是怎样看待现行的销售薪酬方案的，评估他们对于现行方案的了解程度，听取他们关于如何改善方案的建议，记录职位内容。大型销售团队，收集有关销售薪酬方案可采取电子问卷。

购买外部调研数据：从咨询公司购买竞争市场的数据，保持外部一致性。

编制薪酬与业绩数据：收集现行方案的量化信息薪酬与业绩数据进行测算收入同比变化。

获取战略目标：征求有关公司未来战略目标的内部文档。

记录年中进行的调整：收集所有包含方案设计、客户分配调整、配额调整以及销售人员移动的年中调整记录。

第2步：进行评估

进行竞争市场比较：实际薪酬水准与劳动力市场的实际水平进行比较。

考察薪酬与业绩的关系：绘制显示业绩与激励薪酬关系的散点图。

测试配额系统：检查配额系统是否合理地均衡了低于和高于配额的业绩，确认方案没有无意中出现的偏倚。

评估业绩指标：判断业绩指标是否支持公司业务目标的实施。

计算投入产出比：绘制趋势图表，显示销售成本与投入产出的变化。

第3步：保持一致

公司销售战略：明确销售团队在收入、利润、产品和客户战略上的战略地位。

销售薪酬原则：检查有关资格准入、目标现金薪酬总额、薪酬搭配、杠杆、

业绩考核指标、配额的分配以及付酬与业绩周期是否符合觥售薪酬的设计原则。必要时对销售薪酬原则进行更新。

第4步：方案的设计

由销售销售管理人员、营销人员、财务、人力资源组成的设计组，审议现有文档、设计薪酬方案（为每一个职位讨论相应的销售薪酬方设计方案，按照考核的要素进行设计）、确认1-2个方案进行模拟测算。

例如：销售人员考核要点：新客户增量（个数、金额）、老客户存量（续约率及续约金额）、睡眠客户或流失客户的激活（个数、金额）、业绩目标达成金额及达成率、最低业绩底限要求，不同公司的关键指标及权重有差异，需列出关键要素及权重测算与上年薪酬制度的提成奖金做对比。

第5步：辅助项目

由一支销售管理人员组成的团队拟定销售区域、配额管理、客户分配以及销售积分规则的指导方针。

第6步：建模与成本核算

销售运营职能部门通过对整体方案进行建模来计算成本，并计算单独薪酬收入预测值。

第7步：自动化测试

销售运营、财务及人事、IT相关专家组成的工作组检查自动化可选方案，并造字同首选系统并测试。

第8步：实施

草拟项目推行计划，并将实施的各个组成部分的职位分配给指定的人员。

第9步：沟通

准备沟通材料，对管理者及团队成员进行宣导培训。

第10步：管理

准备管理流程与运用方法，随时监督执行过程中遇到的问题并解决。

以上10个步骤可以确保薪酬设计人员遵守薪酬的目标、策略及技术，使大家在相对公开、公正、公平的环境下进行方案的设计和实施。

四、结论

对于销售团队的薪酬设计要确保让公司目标实现的同时，也要让不同级别的人员有适当的参与决策，让员工愿意为了共同建立的游戏规则而充满斗志。严谨的事实调研分析和实施过程是保障实现这些的关键要素。对于企业管理者来说，切忌简单粗爆、不经商讨自行决议，这样势必会导致员工的不满意和公司的损失。薪酬激励是服务于员工敬业度和提升公司业绩的重要制度，而不是带来阻力。因此，笔者认为每一个经营者都应该尊重科学，尊重员工，做好变革前的沟通和变革后的持续观察。同时用公司宣导的文化在行动中去践行，管理者以身作则，做到知行合一，帮助员工成长提升效能！