李晓婧 刘帅 山东水利职业学院

摘要：项目的成本管理一直是项目管理的弱项，为了企业的长远发展，根据成本控制目标分析指导施工生产，从而使成本得到事前控制，防止某些无增值作业的发生，优化施工生产过程,使成本大幅度降低，促进了企业施工生产、技术、管理水平的全面提高，使企业能够站在战略的高度，以最佳的成本效益比，生产出满足市场需求的产品，增强企业的竞争力，实施目标成本管理是在激烈的市场竞争中得以发展的有效途径。

关键词：目标成本；成本管理；造价控制

目标成本法是一种以市场导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法，是企业有效进行成本管理的基础，它的出发点是以大量市场调查为基础，根据客户认可的价值和竞争者的预期反应，估计出在未来某一时点市场上的目标售价，然后减去企业的目标利润，从而得到目标成本。目标成本法的特点是改变了成本管理的出发点，即从生产现场转移到项目设计与规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的功效，体现了成本确定的市场化。

项目管理本身就是一个复杂的系统工程，需要全方位、全过程进行资源的有效配制、整合和管理，因此加强项目管理的前期策划有其必要性，项目管理策划涵盖了项目管理的方方面面，在一定程度上使项目实施各阶段管理和局部管理衔接紧密，系统资源分配合理，更好地保证了工程项目实施与进行；而良好的管理实施效果除了有效保证工程微观上的目标如造价、质量、进度等目标的实现外，也从另一方面促进管理策划更加的科学合理，其相互间作用所积累的管理实践所形成的项目管理经验。

一、企业项目管理现状分析

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。

目前由于建设市场能力过剩,市场竞争日趋激烈,从近年来投标情况看,多方承诺,让利压价、低价位竞争现象越来越突出，多数项目中标均为保本价格,亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下,实施目标成本管理,加强施工成本控制,健全成本管理责任制,挖掘降低成本潜力,提高经济效益,是施工企业增强竞争实力和抗御市场风险能力,求生存、求发展的一项根本措施。

施工企业产品(工程)的成本,主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费组成。由于施工企业产品(工程)价格受材料市场价格、劳动力市场价格变化等诸多因素的影响很大,其目标成本的确定不宜采取生产定型产品企业的经验(目标成本=上年实际成本—挖潜增效的成本—市场因素增加的成本)测算。应密切结合施工企业的经营特点,分别根据预算结果、中标价承包、概算价承包结算方式,灵活确定目标成本。

目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节过程控制。

二、住宅类地产项目成本造价控制中目标成本法的运用

住宅类地产开发项目在设计阶段完成之后，开发项目原材料的选用、大型设备的选型基本都已经确定，开发项目成本的80％都变成了约束性成本。所以,有效的成本控制发生在项目设计阶段，而不是在项目已经设计完毕或项目的建设阶段。在项目的设计阶段，大部分成本已经成为约束性成本，成本控制的弹性是非常小的。目标成本法主要适用于产品设计阶段的成本规划，适用于多品种、少产量的组织形式，而住宅类地产开发项目正好符合了目标成本法的适用条件。

住宅类地产企业开发项目目标成本管理流程一般包括目标成本的制定与优化、分解、审批和下达、核算与反馈、分析与考核几个环节。成本控制是住宅类地产开发企业的内功，在市场经济竞争中具有十分重要的意义，微利时代住宅类地产开发企业成本控制的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。而住宅类地产企业开发项目的成本是住宅类地产企业全部成本的重要组成部分，一般要占到全部成本的90%左右，是住宅类地产企业成本管理的重点。

目标成本分析的目的是要找出成本差异的原因，从而提出成本控制的措施，也可以为企业后续项目目标成本的制定提供数字依据，同时，成本分析也是分清责任进行奖惩的客观依据。成本分析是一项系统性的工作，必须落实到建设项目目标成本控制过程中要进行哪些具体的成本分析，分别要达到什么目的。目前建设项目的目标成本的分析工作比较薄弱，分析的方法也比较少，缺少系统性。要形成完整、系统的目标成本分析系统，必须在进行建设项目的目标成本管理工作之前就开始成本分析需求的调研，并结合管理的需要把成本分析工作的内容、方法和框架确定下来，形成完整的成本分析系统。

三、企业目标成本管理存在问题及有效方式

（一）企业目标管理中存在问题

1.造价成本控制管理意识误区

在企业施工项目管理中，技术人员只负责技术和工程质量，现场数据不精确导致材料二次倒运费增加，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为了赶工期盲目增加施工人员和设备，导致窝工而浪费人工费；材料管理人员只负责材料采购和点验、发放工作，财务人员是成本管理的组织者而不是成本管理的主体，未能明确成本管理责任。

2.缺乏风险预测和竞争机制

在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理，是以政府建设行政主管部门按照社会平均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算，施工企业在招投标时不承担价格风险,其成本价格反映的是社会平均水平，即社会平均成本、措施费用包括在定额子目中，在计价时按照工程造价管理机构发布的有关规定及定额中的基础价格计价，没有反映企业的真正水平，缺乏风险预测和竞争机制。

3.成本核算体制不适应市场发展

传统的施工企业成本管理主要是根据财务部门的决算报告进行管理，这种核算体制经常因业务人员提供报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用，缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。

（二）目标成本管理的有效方式

1.进度控制

工程进度与目标成本控制有着直接的联系，严格控制不同时期工程进程，工程保质保量按期完成投产，按时进行结算，有效控制施工企业人力物力、施工材料、施工机具及时调剂，增加有效使用，提高资金利用率和劳动生产率，降低工程成本。

2.材料控制

材料控制是施工企业目标成本管理的重要环节，材料费用在大型安装工程投资中占60%左右，材料消耗对能否完成目标成本控制起到了决定性作用，严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排，从材料的采购到材料消耗限额领取，应认真及时分析材料价格趋势，建立完整运行机制，做好材料成本的全面灵活控制，降低工程实体成本。

3.人力控制

项目施工最大特点是劳动力使用及分配不固定性和不稳定性，工程建设项目的不同性质、不同规模和不同时期劳动量和工种均不相同。做好人力资源配置及合理调剂，最大限度减少劳动力的数量和劳动时间，是降低工程成本人工费的最有效途径。目标成本控制必须根据工程进程不同阶段和工程的自身特点合理安排人力资源，做好流水施工的配置和施工段的划分，做到施工组织最优化。

4.价值工程优化过程

价值分析是技术与经济相结合的现代化管理科学，运用价值工程进行设计方案的优化是控制工程造价的最有效途径，建筑设计不仅是关于工程技术领域的科学，也受社会、政治、经济等方面的制约。建筑设计的产品质量最终要表现在它产生的包括经济效益在内的综合效益上，一项设计自酝酿起就要考虑如何使投入的资金发挥最大的经济效益，如何对一定的投资计划提出合理的准确设计方案，也是工程造价控制问题。方案设计在项目建设中的作用是首位的，也是决定性的，这一阶段的应用价值工程中是非常重要的阶段。根据有关资料分析表明，在项目决策及方案设计阶段，影响工程造价的可能性为30-70％，而在施工阶段影响工程造价的可能性只有5-25％；由此可见设计方案的选取是工程造价控制的关键。

四、目标成本的实施、分析和评估

目标成本管理须贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

目标成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，公司对项目提供的实物量进行抽样核对，公司目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成的目标成本由公司下达给工经部，由工经部下达给项目部。按照施工组织的一般规律，将工程项目的成本划分责任区域，即：大临设施、成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。公司、工经部、项目部通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。

参考文献

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