赵莉 陕西路桥集团有限公司

摘要：企业文化是企业在政治、经济、文化实践活动中逐步性形成的未被全体职工认同、遵守，带有本企业特色的价值观念，系列具有一定的自主性、独立性、历史继承性，核心是企业价值观，有共同的价值观和企业文化的员工是企业的最大财富。本文通过在“国退民进”浪潮中，部分国有企业经营不善或者其他原因从而进行改革重组，在与民营企业合资重组中，对改制后企业文化建设中面临的问题进行了分析，阐述如何消除两种文化的壁垒，加大文化的融合度。通过创新性开展一系列企业文化建设活动，利用现代化信息管理手段，塑造改制企业特有的企业文化，从而发挥企业文化在企业发展中巨大的软实力作用提供了解决思路和建议。

关键词：改制企业；文化建设；解决对策

     一、改制企业文化的背景及原因

企业文化的产生与形成是企业在长期的生产经营管理过程中形成的。随着时代的进步，国有企业原有的机制和生产模式已经不适合新的要求，国有企业缺乏经营活力，但是国有企业有它独特的企业经营文化，在计划经济时代为国民经济做过贡献，有着企业独有的诚信文化、奉献文化以及社会责任文化。这些文化，对如今企业发展仍有重要的现实意义，值得传承和发展。同时，国有企业也存在一定的弊端，使老牌的国有企业丧失了自身的魅力，也失去了吸引人才的引力，在市场经济模式下，经济全球化、市场开化度高的当今社会，无疑成为制约企业发展的沉重包袱。

在国退民进的浪潮中，强强联合，改制重组是国有企业的最佳选择。有部分国有老企业采取和民营企业合资重组，于是老牌国有企业和新兴的民营企业在重组中发生了两种文化的碰撞，从而带来新的企业文化，新的企业文化是否被改制后的企业和员工所接纳，这就是企业管理者要关注的问题。

二、改制企业两种文化融合碰撞中产生的问题分析

在国有企业改制中，企业处于被动的状态，职工更处于弱势群体，并且有部分改制企业行为属于政府行为。在这种环境下，企业职工在改制重组中处于被接受的地位，被接收方自然会产生抵触心理。在新企业最初运营的一段时间内，两种文化碰撞极为激烈，国有企业员工的主人翁地位文化和民营企业打工仔文化意识在员工的思想中形成了对立，东部沿海地区的管理理念和内陆西部地区的稳健管理也有不相融合的地方新制度的推行和接受还需要很长一段时间。

改制企业是国有企业改革发展的产物，在改制重组中，特别公司要有个适应期，不能强加在弱势文化群体，这样会使新的企业文化无法落地生根。陕西路桥在2004年改制重组后，公司历经10年的发展，东部文化和西部文化的差异仍然存在，在改制后的新公司虽然职工身份未进行置换，企业的管理思路和观念已经发生了很多变化。在企业价值观上，以前倡导奉献精神，新的文化倡导人和人之间存在差异，承认劳动差异。作为职工有自己的价值观，认为只要有付出就会有回报，对于付出有没有成果他不考虑，对于公司出现的险、难、急等工作任务时，谈条件、讲得失，增加管理成本。在工资薪酬管理体系中，从以前的工资开放、透明以及薪酬变动要通过职工代表大会讨论通过才可执行，到改制后工资背靠背管理，职工之间不能互相打听工资薪酬。在这种高管理理念下，岗位之间职工互相打听，公开、透明的竞争模式不能形成等，在诸如这种管理模式下，无形中使职工丧失了工作热情和积极性，部分职工有事不关自己高高挂起的思想，不能把公司的发展和自己的命运前途联系起来，不能与公司同甘苦、共命运，严重削弱了公司的凝聚力和向心力。

在新的公司运营过程中，如果不能很好的把两种文化融合起来，那么势必造成不利于公司发展的阻力。新的公司更注重经济利益最大，忽视了经营管理中的监督，以至于多年的项目管理过程中监督考核失控，造成企业无法弥补以前的亏损，给广大员工带来极强的不安全感，看不到公司未来的发展前途，大大削弱了员工工作的积极性。

两种文化要实现零距离交融，要顺应事物发展的规律，任何事物从被认识到接受，最终到被传承发展，都是一个很长的过程，两种文化交融也是一样，如果说管理者不注重国有企业形成的传统文化，而仅仅靠控股方面强势的引入自己的文化，势必造成被管理者的反感和千方百计的排挤，或消极的对抗，最终就是失去了企业重组的意义，达不到强强联合、优势互补的初衷。

三、改制企业文化存在问题的解决对策

一是要加快改制后新旧企业文化的融合。各级管理者一定要重视两种文化的融合，文化的实施者最终是企业员工，文化的推广和传承是要以人为本。在推广企业文化的过程中，人始终是核心因素。要让员工接受新文化，首先是管理者要践行新文化，如果管理者不重视企业文化，那么新的企业文化难以在员工中落地生根。对于任何一种企业文化都不能全盘肯定或者全盘否定，在国有和民营两种企业管理理念中寻找切合点。在改制后的最初阶段，要从企业的特点、行业共性、领导风范、企业的战略目标以及企业的文化传承来准确定位，能够结合国有企业的优势文化来向职工清晰的表达本企业是一种什么样的文化。而不仅仅是把企业文化印成小册子、企业标识及标语等，或者是在会议上标榜企业的价值观和管理理念，而是要通过职工能接受和易于接受的方式，通过管理者的言行举止、工作作风反映其对企业文化、企业核心价值观的宣传、认可和执行。领导的行为对员工影响很大。因此，各级管理者要积极当好企业文化的宣传者、倡导者和执行者，引导企业员工积极参加企业文化的实践活动。

二是要让改制企业文化落地生根。采取优良的方式和有效的手段，才能加强企业文化建设。企业可以通过开展灵活多样的企业文化活动，凝心聚力，弘扬企业正能量，提升企业软实力。积极利用宣传阵地，比如企业内部报纸、网站、展板等字体对企业文化知识进行广泛宣传，也可以通过企业文化交流进行探讨。树立典型榜样、党员示范岗引领作用，倡导艰苦奋斗、爱岗敬业、乐于奉献的企业精神，激励员工努力工作。通过职工职业生涯设计，设置职工成长曲线，教育引导员工准确定位，制定合理的薪酬制度和激励考核机制，调动职工积极性，凝聚企业发展正能量。发挥党群组织的积极引导作用，通过开展演讲比赛、摄影比赛、职工技能比武等活动，增强职工凝聚力，强化企业精神。通过参加社会公益事业，培养职工的社会责任感，践行和培育社会主义核心价值观。通过开展企业廉洁文化教育，引导职工树立新风正气，营造积极向上的企业文化氛围。

三是要让改制文化生根发芽。企业文化是一种企业精神的传，承，要传承必须要创新，在创新中传承。企业要通过形象创新、品牌创新、技术创新突破自己的社会责任、企业担当以及持续发展。打造学习型企业文化，完善学习培训制度，培养项目管理专家，提升企业综合管理水平。利用信息化网路手段，提升企业文化传播的效能。通过公司网站、手机微信、微博等多层次、全覆盖的大平台，开设管理论坛、青年论坛、工程师论坛等提升能力素养，进而全方位布局，引导、动员和教育职工，借助新媒体企业文化的创新实力，这就需要管理者强化对职工有针对性的引导，确保网络信息在企业文化建设发挥积极作用。总之，改制企业要把企业文化建设融合到企业管理的方方面面，要贯穿到企业党建组织、社会主义核心价值观教育、企业的生产经营、项目管理工作中，使每一位员工都成为企业文化的践行者和创造者，这样企业文化才能在企业中生根发芽。

四、结束语

党的十九大指出，文化实力和竞争力是国家富强、民族振兴的重要标志。企业在加快自身发展的同时，要把文化建设放到重要位置。企业文化作为企业核心竞争力的很总要组成部分，能为企业的持续发展提供可靠地精神支柱和恒定的原动力，从根本上调动企业职工的积极性和创造性。

企业文化建设是一个文化传承和不断创新的过程，在继承中创新，在创新中发展。企业文化建设要遵循“以人为本、铸造和谐；诚信为基、创新为魂；打造特色、彰显个性；积极引导、逐步推进”的指导方针，加强公司各项制度建设。坚持 “以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实”工作原则，完善公司制度、岗位规范等相关规章制度，使公司管理和员工行为均有章可循，提高各项工作管理水平。倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，不断在继承中创新，在创新中发展，全力打造适合企业自身特色的优秀的企业文化，实现企业自我价值的升华。改制企业的企业文化建设过程中，要从企业的实际出发，着眼于未来的发展需要，整合国有企业已形成的经营理念、价值观念以及企业精神，汲取外来的文化观念，通过继承和创新，形成符合改制企业发展的行业特色，个性鲜明的企业精神和价值理念体系，从而增强企业员工的凝聚向心力，提高企业核心竞争力，让企业焕发生机、插翅腾飞！

参考文献：

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