———以某餐饮公司为例

王昱婷  张文州  湖北文理学院管理学院

摘要: 中层管理者是高层管理者和低层管理者之间重要的桥梁，在公司中发挥着重要的作用。本文以某餐饮公司为例，在对该公司中层管理者薪酬激励调研的基础上，分析其存在的问题及原因，提出了该公司中层管理者薪酬激励的原则和优化方案，并对薪酬激励机制实施的注意事项作了探讨。

关键词：薪酬激励；中层管理者；薪酬体系

一、引言

良好的薪酬激励作用在企业人力资源的管理中起到较大的作用。员工的个体需求不同对薪酬的要求也会不同，就使得薪酬对员工的激励复杂化。特别是在我国私营企业中，中低层管理人员的收入相对较低，外来员工比较多，他们的薪酬要求和本地员工的薪酬要求可能有所不同。如果不能恰当的发挥薪酬的激励作用，不但会给企业造成不必要的成本问题，还会造成员工流失和员工出工不出力。

二、薪酬管理与薪酬激励

薪酬管理是“企业在战略思维的基础上对本企业员工的报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程”。现代薪酬管理作为企业人力资源管理的核心内容，讲以货币的形式和非货币的形式进行结合，以激励和留住企业内人才以及达到组织目标为目的，起到公平工整、合理合法、柔性经济、有效激励等作用。

激励是“激励是引发以及维持以目标为导向的行为过程”，或者是“激励是一个使需要获得满足的过程”。主要是指在员工心理上的动力，对员工有诱导性行为，并使得员工发挥其真实的水平，为公司实现组织目标做出贡献。薪酬激励机制是指“以薪酬为刺激物诱导受激励者做出激励实施者所期望的心理、生理的反应，使其维持或强化激励的实施者所需要的行为这一过程中的各种作用因素的相互关系和调解方式”。有效的良好的薪酬激励能够让员工发货一半甚至全力的工作潜力，能够直接影响到企业的效益。

三、某餐饮管理有限公司薪酬激励理念与项目

（一）某餐饮管理有限公司薪酬设计理念

该公司采用的是“3P-M”薪酬管理的设计理念。其中“3P”指的是个人绩效表现（performance）、所处岗位（position）和个人工作能力（person）；M（market）是指公司管理人员对市场所做出的贡献值。

首先，薪酬高低很大程度上取决于对公司在餐饮市场上所处的贡献有多大，既包括商品市场也包括劳动力市场。首先考虑的是“劳动力市场的平均工资水平和竞争对手的工资水平”。其次，不同岗位的价值也决定员工在薪酬方面的差距。按照岗位的薪酬管理为公司在薪酬方面建立了公平性，也是公司内部薪酬管理体系最根本的条件。每个岗位都承担对公司不同的职责、作用以及承担着不同的风险。最后，个人的能力以及个人对公司的贡献对薪酬也有重要的作用。个人在公司中的能力决定着其在公司所制定的薪酬层级中所处位置。公司根据个人绩效水平来决定最终在公司中赚取的实际收入。个人绩效强调个体的劳动水平高低，员工的积极性一旦增加，就会使得公司效益也不断提高上升。

（二）某餐饮管理有限公司薪酬项目

该公司薪酬项目分为以下几类：基本工资、绩效奖金、年度绩效奖金、现金福利、非现金补贴和法定福利及保险。

（三）某餐饮管理有限公司中层管理人员薪酬激励现状

1.用公式表示为：总薪酬=岗位工资（60%）+绩效工资（30%）+福利津贴（10%）

2.中层管理人员采用的是月薪制度。经理（正副）的月薪在税后达到6000-8000左右。根据个人的绩效水平，薪酬的浮动比率为60%-80%之间。

3.公司根据对于员工的考勤状况和绩效状况，每月的中旬发放工资。

四、某餐饮管理有限公司中层管理者薪酬激励调查结果及分析

（一）薪酬激励调查结果

1.薪酬总体满意度。大部分中层管理人员对于公司薪酬总体成不满意态度，主要原因来自于绩效所占比例太少。年底分红的利润额对于他们为企业所做出的贡献不对等。

2.内部公平性。多数反应薪酬的内部存在极大的不公平。公司并不能按照多绩效者工资奖励多的原则。薪酬体系设计虽然对相同岗位水平一致，但对于能力来说存在较大的出入。

3.激励薪酬的激励性。多数人给予一般的评价，认为激励不强。公司到年终才才去正式的绩效分红，月工资水平中绩效所占比例较小，因此往往会导致员工的工作怠慢，激励作用发挥的不强。

4.薪酬结构的合理性。多数从层管理者人物，薪酬结构不合理，主要是绩效所占比例以及奖金不合理。

（二）薪酬激励存在的问题

1.激励薪酬缺乏激励性。该公司的绩效考核所占比例较小，并且绩效考核流于形式，没有与员工的个人能力与对公司创造的价值做出很好的衔接，导致员工消极怠慢，增加了中层管理人员心理负担与工作压力，对员工的积极性有一定挫伤。

2.股份分红和薪酬结构不合理。该公司对于股利的分配和薪酬结构设计不合理。股利主要由公司内部与高层人员有连带关系的家庭人员所持有，薪酬结构比较单一，容易导致部分中层管理人员责任感渐渐淡化，不利于公司的长期发展，人员流失过多。企业有比较讲薪酬的激励机制长短期有效结合，增加中层管理人员的工作热情与积极性，把绩效考核成绩有必要作为最重要的股利人员分红时参考依。

3.公司的发展战略与公司薪酬管理不匹配。公司在确定发展目标时，应该考虑薪酬管理对公司战略目标的影响，薪酬战略以部门的经营成果目标为基础，主要目的是为了激励公司内部的每一位成员，但是这样的发展战略有失在整体市场的竞争力，员工因此指重视自己的发展，而无法融入到组织中，利益的获得也只留给本部门员工享用。部门与部门之间容易产生矛盾，从而不利于公司整体的效益发展。

4.薪酬的管理体系调整周期较长。薪酬体系调整周期长，调整幅度和比例变化不大。

五、某餐饮管理有限公司中层管理者薪酬的激励作用优化方案

（一）薪酬激励优化设计原则

1.战略性导向原则。在薪酬激励机制的管理方案的优化设计上，要体现企业的发展战略，企业的宗旨、文化、精神等对企业薪酬激励机制的要求，强化员工的工作积极性行为以及公司优势的行为在薪酬激励机制方案中重点体现。

2.公平性原则。公司的薪酬管理体系要“一碗水端平”，不能因员工的身份而对薪酬带有倾向性。公司内部员工的薪酬激励的尺度一致，不能偏向任何一方。随着员工工龄的增长，其基本工资也应该有一定的增长度。

3.激励成果原则。制定的激励方案应充分调动员工的积极性，否则会出现大量员工离职。制定的方案充分考虑激励的效果。

4.柔性经济性原则。激励方案与薪酬设计方案不能盲目进行，应该充分考虑到公司的盈利状况和支付的能力，不能影响到公司的经营效益。

5.外部环境原则。总司在制定薪酬激励机制的方案是，应该考虑到同行业之间薪酬制定的标准与激励水平。保证企业在对员工吸引方面有一定的竞争力。

（二）薪酬激励机制实施的注意事项

1.获得高层领导的和公司员工的支持。薪酬激励机制的改革是一项全面的复杂的工作，它关系到企业各部门各人员之间的利益。在薪酬激励机制的实施之前，公司的高层领导人员应加强改革制度的宣传和培训工作，与公司中的员工及时有效的沟通。在薪酬激励机制的改革过程中，应充分了解到员工的切实所需，听取各方面的一件，并把相关的改革方向及时反馈给员工，得到大部分员工的认可，让每一位员工了解到薪酬激励机制改革的重要性与必要性。

2.优化职能职责体系。特别是对于中层管理人员的待遇问题和薪酬激励机制的问题，使工作中的中层管理人员提升工作的积极性，为公司谋取更大的贡献。要让企业重要的管理人员看到自身的价值和工作薪酬绩效，从而保证为企业创造价值的同时自身获得较高的薪酬反馈。

3.完善绩效考核机制。中层管理人员对薪酬管理的调查中发现，大部分人员对于薪酬的绩效考核存在不满，因此对该公司的绩效考核优化也是重中之重。绩效考核不仅仅是对员工的工作成果进行客观的评价，更要跟踪调查员工每个阶段的切实所需，绩效制定与考核的管理者应该随时收集和反馈信息。

（三）强化非物质激励设计

物质激励和非物质激励在一定程度上具有相互替代和补充的作用，当员工从公司获得的非物质激励较低时，客观上会要求以相对较高的物质激励做补偿，以使其心理上得到满足。相反，当公司为员工床在较多的非物质奖励时，会增加公司的物质激励的竞争力。非物质的激励在许多方面不需要公司消耗较多的经济资源，因此非物质的激励会从根本上降低公司的薪酬激励成本。根据现公司所处的实际情况，可以设计非物质激励的措施，提高员工的尊重需求和自我实现需求。例如精神激励、晋升机会、良好的办公环境和领导对于员工日常生活的关心和照顾等，让员工融入到公司中，参与公司的管理，在休假等方面充分考虑到员工的需要等。

六、结束语

中层管理者对该公司的发展起到重要的作用，是该公司战略措施的第一执行者和面对组织变革的重要制定者与参与者，是高层管理者和低层管理者之间重要的桥梁，在公司中发挥着重要的作用。在薪酬激励机制的设计中，要遵循科学的原则。同时，为保证薪酬激励机制得以顺利实施，需要公司上下多方面的支持，包括高层管理者和公司员工的大力支持，公司制度的支持以及在优化方案实施的过程中及时收集问题和信息并反馈，做好良好的监督。

参考文献

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