李莹莹   中国社会科学院研究生院

摘要：激励是开发与管理企业人力资源的重要方法和手段，建立一套适合企业实际特点的科学、有效中长期激励机制对国有企业未来发展至关重要。文章就有关激励的一般性理论问题进行阐述，总结企业激励的方式、方法，并对如何建立国有企业中长期激励机制提出建议和观点，希望对国有企业员工激励工作的开展起到指导意义。

关键词：国有企业；中长期激励；以人为本

激励是企业管理活动中非常重要的组织行为。在当下国企改革背景下，在国有企业中长期激励机制的创建中不能忽视人的需要的作用，要根据国有企业特点综合运用多种方法有效激励员工的积极性和创造性，建立以人为本的中长期激励机制，为国有企业创造经济、社会效益和实现国有资产保值增值起到推动作用。

一、中长期激励机制的内涵与作用

激励机制是企业将愿景目标转化为具体成果的连接手段。从时间跨度上激励机制可分为短期激励和中长期的激励机制。中长期激励机制是将激励对象的未来薪酬福利与企业长期业绩目标相关联的激励机制，鼓励公司人员更多的关注企业的长期持续发展，做出有利于企业长期发展的战略安排，而不仅仅将注意力集中在短期业绩指标上，从而避免短期化行为。

建立国有企业中长期激励机制的作用：

第一，降低委托代理成本和规避道德风险

第二，激励对象行为长期化，减少短期行为的发生

第三，有效吸引和留住企业人才

第四，树立主人翁意识，推动企业的业绩增长

第五，激励对象审慎行为，共同承担企业运行风险

二、激励的主要方式、方法

激励的来源是员工的需要，员工的需要是立体的、多层次的。除了基本的薪酬与福利的需要以外还存在着诸如安全、归属、社会、自我实现等方面的需要。只有采用科学合理的激励方式、方法才能激发员工的主观能动性和工作执行力，这样才能起到激励的作用。因此，在企业建立合理有效的激励机制的着力点应放在公司各层级人员的多样化需求上。

（一）以人为本的物质激励

物质激励是以物质的手段来鼓励员工工作，能从根本上调动员工工作积极性。以经济利益和价值驱动来引导员工努力工作，发挥人力资源价值，实现企业预期目标。

物质激励的不足之处在于工资福利的“刚性”特点,工资福利的多少以及是否公平是以员工内心感受为尺度，不利于员工的长期激励。因此，物质激励应探索采用以人为本的激励方式,如：现金期权奖励、年薪制、国企员工持股、合伙人利润分红制等。

(二)成就导向的精神激励

在员工的需求层次中，精神成就需要是国有企业员工相对较多的需求层次。成就导向的精神激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平的逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅为了生存，更多的是为了获得一种成就感，因此，精神激励是激励方式中一类非常重要的内容。精神激励可分为企业文化激励、荣誉激励、绩效激励、职业生涯成长激励等。

（三）情感激励

情感激励是指管理者通过加强沟通、给予尊重、创造民主气氛等方式与员工进行心灵的交流，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。情感激励是高层次的管理艺术。

首先，针对员工尊重的需要应在企业内部做到以人为本，强化沟通管理，让员工感受到相对公平公正的待遇。其次，在企业内部营造组织信息共享，群体决策的环境。再次，针对员工社会交往的需求，为提升各部门员工融洽关系，在企业内部应多组织各种形式员工活动，从而增强员工凝聚力。

（四）危机环境激励

危机环境激励是指企业管理者有意识的制造压力环境，使员工产生危机感心理，从而主动承担工作，提升工作执行力。这是企业采取的负向激励，可以作为辅导激励手段加以运用。

在使用危机环境激励措施时要注意是否客观、公平，是否把握了最佳时机。否则，就会适得其反，使员工产生抱怨心理、增加员工负面情绪，降低了员工工作效率。

三、建立有效的国有企业中长期激励机制应注意问题

（一）建立多跑道、多层次的激励机制

激励机制是动态的、开放的系统，要与时俱进。这就要求在国有企业要建立多跑道、多层次的激励机制。

以企业发展战略为出发点，对不同组织部门、职务进行分层分类，在多跑道、多层次激励机制设计上突出重点激励导向。同时，利用各种激励方式、方法营造各部门岗位整体相对平衡、公正的激励环境，满足国有企业不同发展时期的不同激励需要。

（二）强调以人为本、客观公正的激励机制

在激励人才过程中企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工的尊重，保持激励的连贯性。

激励机制要保持相对公平，激励员工要有客观合理的依据。要为员工设定具体而适当的目标，使员工清楚实现目标后能得到什么回报，避免“轮流坐庄”搞平衡。如国有企业年底“评先评优”工作，今年你当，明年我当，就会流于形式，挫伤先进员工的工作积极性。

（三）结合劳动经济内在规律，创建科学的长效激励机制

在研究劳动力供给行为的劳动经济学中存在非常经典的理论模型--劳动力供给曲线。在市场经济中，劳动力供给的内在经济规律对创建科学合理的长效激励机制具有指导意义。

注：W代表市场工资率，H代表劳动力供给，S代表劳动力供给曲线

由上图可以看出劳动供给曲线的形状表现为一条向后弯曲的曲线。它指劳动供给曲线呈现出的劳动供给量随着工资上升先增加后逐渐减少的特征，这是由劳动力市场的“收入效益”和“替代效益”综合决定的。劳动者面对企业给付的工资报酬会权衡比较劳动付出时间和享受闲暇，一般来讲，在工资率较低的情况下企业员工更愿意增加劳动时间以换来更多的工资报酬；在工资率较高的情况下企业员工更愿意享受闲暇而减少劳动时间。

在国有企业员工流动率较小，相对私营企业更稳定一些。创建长效激励机制之前要进行人员盘点，分析本企业人员相关情况，注意结合劳动供给曲线等劳动经济内在规律，采用科学激励方法以达成更好的激励效果。

（四）确定以经济利益为核心、精神激励为辅的长效激励机制

物质需要作为第一需求是人们从事一切社会活动的基本动因。国有企业的激励机制应选择以经济利益为核心的模式，同时应明确“拿多少和怎么拿”的问题，配合设计可行的薪酬架构方案，薪酬水平对内要相对公平，对外要有市场竞争力。

为避免物质激励效果边际递减，形成短期化现象，在以经济利益为核心的物质激励基础上必须辅以精神激励。物质激励与精神激励结合，实现多元化长效激励机制，才能真正调动员工积极性。

四、探索国有企业差别化的中长期激励机制

美国心理学家赫兹伯格认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。所以，在国有企业建立中长期激励机制必须考虑各类员工个体差异和特点，实行差别化中长期激励机制。

（一）对一般型员工的激励

一般型员工文化层次相对不高，工作内容具体且单一，这一群体反对务虚工作，期望领导的关心。对一般型员工中长期激励措施：

1.良好的物质保障。一般型员工对物质激励敏感度高，公司通过提供较高的工资、奖金、补贴及福利保障可达到较好的激励机制效果。

2.认可和赞赏。一般型员工属于企业基层员工，内心有强烈的被尊重的需要。作为管理者应善于情感激励，多和他们沟通，倾听他们的声音，对他们的工作成绩多加认可和赞赏。

3.危机激励，提供个人发展和成长机会。适当营造危机环境激励，例如，在公司内部树立工作榜样和标杆，使一般型员工知晓工作差距。或者通过绩效考核结果运用进行员工负激励等。此外，公司可提供有针对性的培训活动来充实和提升一般型员工的知识结构，鞭策其提升自我。

（二）对知识型员工的激励

知识型员工在国有企业中占比较大，是公司的业务骨干。这一群体具有鲜明的创造性、很强的自主性和较强的流动意愿等特征。他们喜欢挑战性工作，比较倾向于要求组织具有一定的灵活性，看重个人的成长和发展。公司对知识型员工的中长期激励措施：

1.以物质激励为前提，使知识型员工获得与自身能力素质相匹配的薪酬福利，肯定员工价值。同时兼顾公司员工整体，平衡一致性与差异化。可在条件成熟时探索知识型员工的现金期权激励，根据员工绩效考核结果延期支付。

2.群体决策管理。赋予知识型员工更多自主性。积极营造相对宽松的工作环境，给予知识型员工更多发言权和知情权，让他们参与公司决策，在工作过程中感受到公司的尊重与信任。

3.长期关注个人成长。制定与完善职业生涯计划体系，给予知识型员工更多培训学习机会，促进自我激励的成长。

4.人岗适配，人尽其责。使知识型员工主动承担挑战性工作，从而产生较强的成就感和责任感，提高员工工作积极性和创造力。

（三）对中高层管理人员的激励

国有企业中高层管理者具有文化层次高、综合素质好、工作经验丰富等特点。他们高屋建瓴，有战略思维和开拓精神，是公司的核心中坚力量。在保障物质需要基础上，他们更注重成就需要和权力的需要。

1.物质激励方面，市场化的国有企业应积极推行股权激励，通过经营管理者持股，使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责的为国企的长期发展服务。非市场化的国有企业，如公共服务类、功能类企业，可以参考 “基薪+绩效薪+现金期权激励”的模式实现中长期激励。现金期权激励是从现金激励总额中先提取留存一部分，待企业领导人员正常离职或退休后方能兑现。

2.授权管理，满足权力需要。公司中高层管理人员的权力需要是满足其成就感需要的表现形式。对管理人员要善于授权并处理好集权和分权的关系，为他们工作主动性和创造性的发挥提供良好的工作环境和发展空间。

3．有奖有罚，强化经营问责制度。打通晋升降级的通道,有奖有罚，明晰激励约束机制，对中高层管理人员的重大决策违规、失误，经营管理不善造成国有资产流失、损失的，有一定惩罚机制进行配套。

总之，探索国有企业差别化的中长期激励机制要选择科学方法，遵循相对公平和权变的原则，尊重相关经济理论规律，灵活搭配多种激励的方法，激励员工工作积极性，达成国有企业经营目标，实现国有资产保值增值的目的。

参考文献

[1]加里·德斯勒著，刘昕译.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012

[2]劭敏.企业激励机制中的绩效评价与反馈[J].商业经济与管理，2003（6）

[3]曾湘泉.劳动经济学[M].北京：中国人民大学出版社，2010