陈广宜 中海油能源发展股份有限公司

摘要：鉴于采购相关成本往往在一般生产类企业运营成本中占据相当高的比率，且国有企业是中国国民经济的重要支柱，因此降低国有企业采购成本有着重要的意义。部分国企采购价格居高不下，说明买方在买卖双方的价格博弈中并非总是处于优势地位。本文通过买卖双方的价格博弈以及买方竞争优势的确立方式来探讨降低国企采购价格的途径，并从大型国有企业集团的现状出发陈述了存在的不利于降低采购价格的因素，进而论述了推动供应市场竞争与实施集中采购的要点，从而提出只有切实推动供应市场竞争与集中采购相结合才能确立大型国有企业集团在价格博弈的优势地位，从而降低采购价格。

关键词：采购；价格；国企；供应链

国有企业在中国国民经济中扮演着极为重要的角色，但国企经营活力不足，成本控制动力不足却是一个相对普遍的现象。本文旨在针对部分大型国有企业集团采购价格偏高的弊病，分析其内在成因及改进方式，同时探寻其作为大型企业发挥固有的规模优势，从而在采购工作中扬长避短的方法。本文的特色在于从买卖双方的价格博弈出发，结合大型国企集团的特点，来阐述其降低采购价格的途径，从而明确国企采购价格控制的主要方向。

一、从买卖双方的博弈看采购价格控制

采购价格控制所能取得的效果取决于买方与卖方之间博弈的结果，通常来说，如果买方在市场中确立优势地位，则采购价格容易控制在较低水平，如果卖方处于优势地位，则采购价格难以下降。

根据市场竞争程度，可以将供应市场分为完全竞争市场、不完全竞争市场、寡头垄断市场、完全垄断市场。采购者在面临完全竞争市场时，比较容易确立其优势地位，从而在价格博弈中处于有利地位。反之，采购者在面临垄断市场时，就会处于相对被动的局面，从而使得采购价格居高不下。因此企业要降低采购价格，应减少对不可替代品的采购，通过购买较多供应源的产品来控制采购价格。

根据采购者自身采购组织架构特点，可以将采购管理模式分为高度集中的采购管理模式（企业总部集中设置统一的采购组织）、相对集中的采购管理模式（企业内部设置几个集中的采购组织）、分散的采购管理模式（企业内部各分支机构自行开展采购工作）。高度集中采购模式下下，买方可以利用其规模优势在价格博弈中处于相对有利地位。高度分散的采购管理模式下，各分支机构在采购工作上各自为政，则在同卖方的价格博弈中难以形成优势。因此企业要降低采购价格，应对内部需求进行整合，以统一购买的方式来实现采购价格的降低。

二、从大型国有企业集团采购管理现状反思其采购价格偏高的原因

（一）  大型国有企业集团的供应市场竞争不足

国有企业的供应方市场竞争不足的直接结果就是国企采购价格高，从而最终影响国企经营效益和竞争力。国有企业供应市场竞争不足的原因是多方面的，采购管理工作惰性强，以及经营风险偏好低是主因。

1.供应商准入机制阻碍了供应市场竞争。从供应源管理上来看，大型国有企业更倾向于被动等待供应商推销产品，并且设置较高的市场准入门槛，以规避可能存在的供应风险。大型国有企业较少积极主动挖掘市场优质供应源，通过主动推动供应市场竞争的方式降低采购价格。

2.技术壁垒阻碍了供应市场竞争。从需求的技术要求来看，大型国有企业倾向于对需求设置较高的技术参数，以高品质的采购标的来规避企业后续生产环节可能存在的质量与安全风险，但过高的技术参数将会减少供应源，从而降低供应市场竞争。

3.限制性采购阻碍了供应市场竞争。从采购方式选择来看，为了增强采购源的可控性，降低采购工作风险，部分大型国有企业公开采购（邀请不特定供应商参与报价的采购方式）比率相对较低，限制性竞争（邀请特定供应商参与报价的采购方式）占主体，独标采购（唯一供应商报价）比率在居高不下，供应商之间的竞争不充分。

（二）大型国有企业集团采购集中度难以提升

大型国有企业集团的庞大规模是其在体量上的先天优势，然而要发挥其规模优势，必须将主要的采购项集中到集团总部，并予以整合，按合理的批量和标段进行采购，才能在与供应商的价格博弈中处于更有利的地位。但由于种种原因，部分大型国有企业集团的采购集中度难以提升。

1.企业集团内部各企业各自为政影响了集中采购工作的开展。在国有企业内部，分支机构的利益并非总是与集团整体利益保持高度一致，指令的传达与执行效率也难以保证，表面上的集中与实质上的分散并存。

2.企业内部需求的标准化程度低影响采购需求的整合。过高的技术要求或过多差异化需求不利于需求的标准化，进而导致采购需求无法整合。需求不能通过整合形成规模，则集中采购只能成为形式上的集中，规模优势难以得到发挥。

3.采购集中度与采购工作时效之间的矛盾也影响了采购工作的集中。由于大型国有企业集团内部管理层级较多，将采购工作集中到企业总部，层层信息传递与审批可能会影响到采购工作的时效，进而影响到企业对市场的响应速度，从而使得基层单位抵触集中采购的实施。

三、大型国有企业集团降低采购价格的途径

（一）推动供应市场竞争，引导大型国有企业集团采购价格回归理性

从垄断市场进行采购，则价格难于降低，从完全竞争市场采购，则易于获得合理的价格。因此采购替代品多的产品，推动供应市场竞争是控制采购价格，让国企采购价格回归理性的重要途径。

1.推动供应市场竞争，必须放开供应商准入限制条件。供应商准入标准的存在是为了降低供应风险，保证采购质量，但不能成为阻碍竞争的因素。对供应商的使用应持开放的态度，同时结合供应商数据库控制采购风险和提高采购效率。对于库内和库外的供应商，其采购过程中的资信情况考察流程可以有所不同，但在使用条件上应是无差别的。

2.推动供应市场竞争，必须合理规划需求。过高的技术要求会增加竞争的门槛，使得很多可以满足实际生产要求的供应商无法参与竞争。合理的技术要求应该对所有供应商是公平的，既能满足企业生产目标，也不存在过高技术指标的情况。推动供应市场竞争应合理设置采购标的技术参数，降低供应商参与竞争的门槛，使得供应市场竞争最大化。

3.推动供应市场竞争，必须提升采购相关领域工作的开放度。从放开供应商准入条件，到降低生产需求的技术门槛，再到提升采购方式的开放性，任何一个领域出现问题，供应市场的竞争都无法保障。因此国有企业采购工作的公开、公平、公正不能仅局限于采购环节，还应拓展到相关领域。

（二）推进集中采购，发挥大型国有企业集团的规模优势

集中采购是通过批量优势降低采购价格，实现价格从市场价到优惠价格的重要措施，是降低采购价格的传统手段。集中采购并不是简单地进行采购集权，与推动供应市场竞争一样，集中采购要发挥作用同样存在一系列的条件。

1.实现集中采购，发挥规模效应，必须实现合理的采购集权。将占采购金额80%和采购批次20%的关键采购项集中到集团总部实施集中的采购，通过集中后的规模优势来增强对供应商的吸引力，提高市场议价能力。

2.采购业务集中后，还必须整合需求。唯有需求可以整合，采购方的规模优势才能真正发挥作用。从整合采购需求的角度来讲，产品或服务能否同质关键在于对需求的标准化和差异化管理上。稳定的产业链需要通过标准化来提高效率与降低成本，创新性业务需要适度的差异化来实现技术上的突破，技术上的稳定与创新需要通过产业规划和谐地统一于企业的发展目标之下。

3.加强集中采购应兼顾采购工作时效。兼顾采购工作的时效，保证基层需求及时得到满足，才能顺利实施集中采购。因此一方面必须合理简化采购工作流程与审批流程，另一方面还必须做到合理授权，将占采购批次80%并且占金额20%的小额采购项授权到企业分部执行，以保证企业分部在大多数时候能以快速响应的方式满足生产需求。

四、关于确立大型国有企业集团在采购价格博弈中优势地位的建议

在市场经济条件下，国有企业要控制好采购价格，必须将推动供应市场竞争与实施集中采购结合起来。加强供应市场竞争与集中采购是国有企业实现价格降低过程中的两个方面，这两个方面分别是实现采购项对应的供应商从少到多，采购价格从高价回归到正常市场价，以及企业内部采购组织从多到少，价格从正常市场价下降到优惠价的过程。

集中采购与加强供应市场竞争是相辅相成的，单独实施均难以取得良好的效果。仅实施集中采购，未能加强供应市场竞争，则集中采购可能带来集中的高价；仅加强供应市场竞争，未能整合采购需求，则分散的采购也难以发挥大型企业的规模优势，难以确立大型国有企业集团在价格博弈中的优势地位。

因此从降低采购价格的角度讲，大型国有企业集团在开展采购业务时，应按品类整合采购需求，实现需求与采购业务的集中化；并且通过选择替代品多，供应市场竞争充分的产品来推动供应市场竞争，使得大型国企的利益最大化。

参考文献：

[1]陈广宜. 综合型国有企业集团集中与分散采购研究[J]. 现代商业,2017,(07):126-127.

[2]宋华. 供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响[J]. 系统工程理论与实践,2008,(12):52-59.