郭芳    瀚华金控股份有限公司

摘要：顺应中国深化推动产业结构调整和经济升级的新形势，思科中国本土化战略转型如何把握住伴随而来的更多商机，成为目前亟需关注的课题。文章采用GPEST模型和波特五力模型研究思科中国目前所处的宏观环境和市场情况，运用价值链分析剖析其核心竞争力，对思科中国的竞争力现状进行综合分析，力求为经济新常态下，互联网通讯行业的跨国企业制定切实可行的在华发展战略规划提供理论依据及参考启示。

关键词：网络通讯；竞争力；本土化发展；思科中国；战略转型

一、思科中国面临的现状

思科公司于1984年12月在美国加利福尼亚州圣何塞成立，以250万美元的风险投资起家，仅用十六年时间由一家初创型公司迅速发展成为全球最大的互联网设备和解决方案供应商，经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分且在其涉足的领域都担当市场领导者的角色。截至2016年7月30日，思科全球员工73,700人，以492亿美元的年度营收在2016年《财富》美国企业500强中排名第54位，2016年《福布斯》世界500强企业中排名第76位。

思科公司于1994年进入中国市场，在中国设立了20个业务分支机构和4个大型研发中心，员工超过4000人，分别从事市场销售、业务运营、客户支持、研发制造、思科融资等工作领域。2008年席卷全球的次贷危机引发全球经济形势的恶化和市场增长的持续低迷，逆势中崛起的中国市场成为思科全球发展中极其重要的战略重地。思科自2002年到2007年在中国的累计投资额已超过85亿美元，从2008年起启动了相当于思科当年全部营业额45%的160亿美元对华投资计划全面部署。目前，思科全球产品总量的四分之一以上由中国合作伙伴生产，其全球收入中有超过3%来自中国市场。

思科中国在积极寻求扩张的过程中受到国内竞争对手的强势挑战，传统领域的技术优势已逐渐被国内竞争者赶上而进入价格战阶段。2013年棱镜门事件之后，思科在中国的业务营收萎缩18%以上，包括政府、金融、电力、电信等诸多原有关键优势领域发展受限；与此同时，国内厂商阵营迅速跟进，极大挤压了思科在中国的发展空间。

随着中国生产成本与劳动力成本的攀升，在中国深化推动产业结构调整和经济升级的新形势下，企业面临发展放缓、竞争加剧，亟需转型的挑战。为此，思科需要制定切实可行的在华发展战略规划，快速调整其在中国的业务步伐，更好地利用自身的核心竞争力，及时把握住中国市场不断增长的机遇。

二、思科中国面临更加复杂多变的宏观环境

企业为能在市场纷繁复杂的动态变化中识别有利时机，成功实现其销售额增长及相关利润目标，需要及时扫描与鉴别外部市场环境，并对所获得的信息进行分析评估，从而做出及时正确的反应。以下运用GPEST模型对企业所处的宏观环境进行基础性分析，以便认清企业面临的机会和威胁。

（一）自然地理环境分析

有利因素：中国地域广阔，人口众多，对网络需求大。

不利因素：人口密度不均，密集的地方非峰值时段设备服务闲置造成资源浪费；区域发展不平衡，西部网络覆盖率低，资金相对有限。

（二）政治环境分析

有利因素：中国政治环境相对稳定，有利于企业生存发展；政府采取拓宽吸引外资渠道、优化投资结构等措施为外资企业发展提供有利的投资环境；不断完善的外商投资法律法规，为在华投资兴业提供了良好的政策法规环境和规范的依法行政环境。

不利因素：国家对民族企业技术开发和市场开拓的大力扶持及对网络设备信息安全的国产化采购规定、中美关系的阴晴变化博弈以及隐性贸易摩擦给外资企业在中国市场的发展带来压力。

（三）经济环境分析

有利因素：中国经济平稳较快发展，对网络信息服务的需求有大幅增长；国家十三五规划深化促进产业结构调整和经济升级，推动信息化和工业化的深度融合；政府推进实施积极财政政策，为企业发展营造了良好的宏观经济环境；政府促进低碳经济发展的措施使智能电网运营管理等方面的软硬件产品将大有可为。

不利因素：全球经济缓慢复苏的大环境下，中国经济增速平稳回落；政府对信息化建设的重视程度不同以及地方经济发展水平的差距使市场地域分布不均的现象很难在短时间内改善。

（四）社会环境分析

有利因素：政府在保持经济增长的同时加强绿色环保，创建更加和谐的产业环境；另外，中国网民规模继续扩大，互联网消费意识日趋成熟，网站规模显现出稳步回升势头，客户在标准化服务基础上提出了个性化的高品质服务要求，有望进入一个新的增长周期。

不利因素：中国数千年历史文化传统对购买者影响深远，一定程度上影响其对内外资企业的消费决策偏好；一些结构不合理、产业附加值低的产业过于依赖低成本要素，资源能源消耗过多，环境污染严重问题的解决还需时日。

（五）技术环境分析

有利因素：国家三网融合政策推动了高科技产业跨越发展，网络市场技术需求旺盛，信息共享、资源整合和应用协同成为内在要求；云计算作为广受关注的新兴技术形态将带来巨大的应用创新，移动技术及万物互联驱动企业和用户从多角度思考数据、安全和商业模式，将创造对IT资源的更多需求。

不利因素：新兴技术转型对国内运营商运营管理人才技能、大规模部署与运行维护IT资源体系经验以及服务无边界特性与区域性组织架构匹配等方面提出了挑战，其推广和普及需要时间，是一个渐进的发展过程。

（六）小结

由以上影响企业经营的五大外部环境因素分析中不难看出，中国经济保持平稳增长、市场加强结构性调整转型的新形势为互联网发展提供了良好的驱动力。随着人员、流程、数据及事物彼此互联，信息通信业逐渐成为新时期战略发展的制高点，这为网络设备和解决方案供应商带来前所未有的发展机遇和巨大的发展空间，这也意味着该行业将出现更为激烈的竞争态势，为保持在市场转型时期的持续竞争优势，思科需要以一种全新的视角来把握产业契机，更好地运用自身的科技能力，努力将在华市场拓展贴近促进就业、促进经济增长、提高创新速度的“互联网+”和“中国制造2025”等政策重点关注领域，与本地核心合作伙伴和本土公司联合创新，在“万物互联”中以共赢方式在中国进一步站稳脚跟。

三、市场环境纷繁多变，竞争对手迅速成长

企业为成功培育可持续的竞争优势，需要深入分析市场中各种竞争力量的本质特征，从而明确未来的经营方向和营销策略。以下运用波特五力竞争模型对企业所处的市场环境进行分析，以便准确理解市场上存在的潜在威胁和盈利机会，把握行业基本竞争态势。

（一）潜在进入者的威胁

网络设备及解决方案市场的巨大潜力吸引越来越多的企业参与进来，与现有企业争夺市场份额和利润，目前思科在中国的潜在竞争对手有以下两类：

内资企业：中国企业受技术和管理水平所限，短期内会采取价格竞争战术在中低端市场上展开竞争，随着技术和管理水平的不断提高，它们将冲击高端市场领域，使现有企业的获利能力降低，促使现有市场格局重新分配。

国外企业：主要为进入中国市场的新兴厂商、开展新业务的驻华企业以及拓展对华业务的现有跨国公司。出于对地理文化、技术和市场份额的综合考虑，这部分企业数量不多，通常会采取针对某一特定产品的策略展开竞争。

网络设备领域进入壁垒较高，目前行业内主流厂商都有规模经营优势，技术实力较雄厚，且产品兼容性产生的转换成本较高，专利技术形成了有效的保护屏障，弱小企业一般很难立足，新进入风险很大，威胁性较小。

（二）同业竞争者的威胁

网络设备及解决方案市场竞争局势激烈而持久，国内厂商因具有产品性价比较高、技术支持反应快捷、售前售后服务到位以及本土市场销售经验丰富的竞争优势而迅速占领市场，以下是对思科在中国具有代表性的主要竞争对手特征分析：

1、华为公司

华为公司成立于1987年，是主要从事通信产品研发、生产与销售的中国民营企业，为电信运营商、企业和消费者提供网络设备及全方位解决方案和服务，是思科在中国运营商网络市场最强有力的竞争对手。

优势：拥有极具成本优势的研发实力和自主创新能力，新开发的产品借助于行业关系最先获得运用；企业未上市，没有来自资本市场的股市压力；产品极具成本优势的适中价格体系，兼顾品牌效应、利润水平和市场竞争力；提供本地化快捷服务支持，分级清晰的渠道策略妥善解决渠道冲突，获得政府的大力扶植。

劣势：核心专利的缺失，架构规划和顶层设计能力不足，技术创新是短板。

2、瞻博网络（Juniper）公司

Juniper成立于1996年，是思科部分员工离开后创办的美资跨国企业，为网络运营商、企业、政府机构以及研究教育教育机构等提供联网和安全性解决方案，是思科在核心路由器市场和安全市场最强劲的竞争对手。

优势：技术实力雄厚，部分产品技术甚至超过了思科，市场口碑好；产品线相对较全；采用捆绑联盟营销模式和价格折扣策略冲击了思科的价格体系，促进了在中国电信运营商领域的市场份额。

劣势：未提供原厂服务，国内渠道资源不足，在产品和服务交付方面存在较大缺陷；捆绑对象过于单一，影响了市场覆盖。

3、惠普/华三通信（H3C）公司

华三通信成立于2003年，2009年被惠普公司收购，为企业、家庭用户和公共机构提供从骨干网络到桌面终端的全系列IP产品和解决方案，是思科在企业交换机市场最大的竞争对手，也是在数据中心领域的竞争对手。

优势：研发体系关注并及时响应客户需求，解决方案丰富；产品线齐全、提供高性价比产品、个性化解决方案和快速响应的优质服务，国内具有良好的用户口碑，亲和双赢的两级渠道结构提升了合作伙伴的服务质量。

劣势：相比其他国内厂商而言，价格偏高。

（三）替代品的威胁

替代品往往具有价格低、质量高、功能新、性能好等竞争优势，其威胁通常取决于价格、转换成本、客户使用替代品的倾向三个因素。

价格：思科产品价格相对较高，性价比不足，价格敏感型用户或项目转用替代品的可能性较大，替代品对于这类客户群体构成的威胁也较大。

转换成本：网络设备市场独有的顾客锁定效应，使得已经采用思科产品的用户转向其他竞争对手的转移成本会很高。目前思科从锁定效应中的受益远远超过其竞争对手，可通过不断推动技术的发展演变来进一步增强和巩固自己的市场地位，但全新技术形态的替代品将给思科带来一定威胁。

客户使用替代品的倾向：由于网络技术的高速发展，新产品和新业务不断涌现，当客户判断替代品的相对价值更大或者价格差别与性能基本相符时会倾向购买替代品。目前路由器被替代的概率较大，会对思科的利润率构成威胁，思科应给予密切关注。

（四）供应商讨价还价的能力

供应商的议价力量主要着重于自身的品牌影响力、资源供应链有限性、供应商改变成本、供应商的替代品以及前向一体化五个关键点。思科具有庞大的上游供应商资源，采取供应商多元化策略从低成本国家进行全球采购，在与上游供应商采购谈判中占有主动权，对思科的议价威胁较小。

（五）购买者讨价还价的能力

目前在网络设备行业竞争激烈持久且日趋陷入价格战困境的形势下，购买者讨价还价的能力给思科带来一定的威胁。

四、基础实力雄厚，价值传递和营销优势不明显

企业竞争优势大小通常由其相对于竞争对手的独特资源、能力、核心竞争力所能支持的行为来决定，在关注外部竞争环境的同时更加注重内部价值链的整合，才能真正保持企业在市场竞争中的可持续发展能力。

（一）内部价值链分析

企业的竞争力往往取决于内部资源管理的相对优秀程度，思科的价值链以需求为驱动力，具有分散性、全球性及协作性的特点，以下将从人力资源与企业文化、技术研发、生产运作管理、产品销售、财务状况五个方面展开分析。

1、人力资源与企业文化

思科实行因事择人、公开、平等竞争、用人所长的原则多渠道全面招聘，薪酬福利与绩效管理实行领先型薪酬策略，采用目标管理评估方式，将员工收入与业绩挂钩。思科以帮助客户成功为经营理念、持续优化和创新为支撑、关注员工发展提升为管理目标，对形成企业内部凝聚力和外部核心竞争力起到积极的作用。

存在问题：思科的“数字文化”考核机制易使销售员过度关注短期效益和个人利益，不利于员工及企业的长期良性发展，也增加了跨部门合作的沟通成本。另外，先进的客户服务理念当市场竞争变得格外激烈的时候，会显得纸上谈兵。

2、技术研发

技术实力：思科通过自主研发、与合作伙伴合作开发、并购三种手段实现技术创新，保持了业界的技术绝对领先地位并不断推动产业转型。与此同时，思科凭借其领先的技术优势和市场地位，自主发展了替代缺失正式标准的私有协议进而形成行业事实标准，保障产品兼容性并引导了产业发展。

研发力量：思科在华设立了上海、杭州、苏州、合肥四处研发基地，进一步加强了核心网络与业务转型架构领域、数据中心与协作领域以及视频领域的发展，提升本土化科研的力度和进程，以更好的和本土企业进行竞争。

存在问题：华为等竞争对手技术开发实力不断增强，与思科的技术差距日益缩小，思科业界技术的事实行业标准优势逐渐被削弱。

3、生产运作管理

生产供应链：思科采用混合生产模式，运用互联网搭建虚拟、实时的全球供应链网络，确保可持续产品理念贯穿价值链始终，该模式的95%由外包实现。

运作模式：思科采用总部集权式的流程管理战略，在集权控制的基础上实施IT构架和组织管理体系的一体化，使供应商、顾客、合作伙伴和员工之间的联系更富有效率，减少了用于生产、配送、销售、客户服务等环节的运作成本。

管理结构：思科中国采用横向以地理区域划分、纵向以行业划分的矩阵式组织架构，以增强思科在中国市场上的销售和服务覆盖。

存在问题：生产制造外包策略在提高供应链效率的同时也存在战线长、缺乏必要应变力的弊端，也会带来诸多上游厂商不可控因素，产生产品质量问题。

4、产品销售

供货情况：思科向中国提供从低端到高端的全线系列产品，均从国外生产基地直接进口且全部通过代理商来销售；产品质量可靠，应用稳定，业界普遍认可；价格采用撇脂定价法，内部实行价格体系项目制。

销售模式：实行按产品线、行业、合作伙伴覆盖的三维销售模式。

渠道体系：客户和渠道覆盖面广，采用代理商资质审查分级制对下单资格和可销售对象进行区分，渠道价格体系为金字塔结构，力求构建与渠道代理商合作的最优生态系统。

促销手段：实行针对金银牌代理商和优选认证合作伙伴的产品折扣销售激励计划；促销重点放在针对新产品、新方案的推广上。

售后服务：设立自己的售后服务中心，从完全依赖代理商做服务转变为客户可以选择从代理商或者思科直接获得服务。

存在问题：中国市场处于思科供应链的下端，没有本土生产基地，无法准确把握产品的生产和交货信息；客户产品性能调整需求因需要反馈到总部而速度缓慢；项目制的价格体系存在价格落差容易助长销售人员和代理商的投机心态造成无序和混乱；政府公关资源较薄弱，在政府行业遇到较大困难。

（二）核心竞争力分析

思科中国基于庞大的用户数量为之提供标准的互补产品或衍生产品而获利，并通过自主研发、与合作伙伴合作开发、并购实现技术创新，巩固了业界的技术领先地位并不断推动产业变革与转型。这种事实标准的确立是通过持续的技术开发和市场博弈形成的一种均衡优势，事实行业标准构成了思科中国具有持续竞争力的核心战略目标要素。当前思科面临竞争对手在低端市场持续增长的巨大挑战，通过重新扩大思科在低端市场的占有率来确保高端产品的绝对市场份额地位，才能充分实现事实行业标准。

（三）小结

中国网络设备市场占全球的10%，相比欧美还有很大的发展空间，近几年虽进入平稳发展期，增长率仍高于全球水平。对于思科而言，中国市场只贡献了思科全球约3%的收益，投入与产出比显然不够理想。近年来，思科公司在中国市场受到竞争对手的强势挑战，关键行业的IT基础架构正经历来自技术体系变革的冲击。对于日益激烈的市场竞争环境，思科中国的业务需要在架构上把面向消费者、面向企业的产品和服务都整合在一起，更加注重与商业模式相匹配的市场转型趋势，从而继续发挥核心竞争优势，控制核心技术、获取先动优势、提高转换成本、获取利润、持续创新，这也是思科中国在万物互联时代制定战略转型的重要考虑要素。

五、政策建议

在“万物互联”的产业发展趋势下，企业、机构和最终用户都将经历全新的信息通信产业发展时期，也将获得前所未有的收益和体验。以上通过对外部宏观环境、市场竞争形势、内部资源能力以及核心竞争力的研究，思科中国的竞争力现状得到较为全面的分析，也更加明确了新形势下深化推进思科中国本地化战略转型的实施策略。这一转型需要从传统的网络建设向平台建设转变、从基础设施向虚拟化设备转变并充分利用IT资源、由包括商业模式、合作模式以及开发模式在内的传统机制向创新机制转变的三个方面来实现。

对于已经深耕中国市场二十余年的思科来说，应考虑依托自身长期积累的综合视野、技术实力、创新能力和专注度以及构建全数字化网络架构的生态系统，以“万物互联”为方向，通过技术转型、业务转型、配套组织结构转型以及领导力转型， 更多侧重于软件和托管服务，以共同创造的方式携手中国本土的生态合作伙伴，运用自行开发、收购以及孵化三大策略，在5G、云和物联网领域的下一轮创新浪潮中抢占先机。

参考文献

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