————以家电行业为例

贾璐  贺佳媛   王曙光  青岛理工大学

摘要：海尔、海信、格力、美的······近年来，我国家电行业处于逐步上升阶段，无论从整个行业的产值、产能、品牌数量或者是企业数量来说，均已几近市场饱和状态。在国内市场逐渐饱和的压力下，我国家电行业企业几乎不约而同地采用了向外扩张，去国外“开拓疆土”的大好局面。企业自发的进行整个企业的总体战略调整，即更加注重国际化战略在企业发挥重要作用，这是一个企业健康发展的必然趋势。

此外，我国十八届三中全会明确指出：“适应经济全球化新趋势，必须推动对内对外开放互相促进、引进来和走出去更好的结合。”在世界经济全球化、世界格局多极化的趋势下，要想在激烈的国际竞争中处于不败之地，企业应当走出国内，面向全球，形成更加开放、更具有包容性和先进性的文化和企业总体战略。

因此，本文以我国发展阶段较为全面，发展历史悠久并且成果显著的家电行业的企业为例，探讨我国企业应当采用何种总体战略来把握经济全球化的经济形势，如何更好的在国际竞争中凸显我国企业特点，获得企业整体价值的提升和整个行业的进步。

关键词：国际化；战略；家电行业

一、国际化战略的相关理论研究

（一）国际化战略的起源与发展

    国际化战略属于企业总体战略的一个类型，它的起源与发展是一个不断向高层次演变的过程，根据其发展时间和特点，可以大致分为三个阶段：

    第一阶段：萌芽阶段。这个阶段主要处于19世纪中期到第二次世界大战之前，是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1792年的诺贝尔公司基本上是全世界第一个采用国际化战略的公司，它的公司业务涵盖范围广泛，在全球各地均有涉及，无从产品数量还是覆盖面上，均可谓一个多元文化的国际性公司。在这个阶段，特别是19世纪中期，殖民掠夺和殖民扩张较多进行，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的一种防卫手段，发展落后的殖民地基本上并未有什么民族企业。由于是初始萌芽阶段，因此主要的活动方式以进出口为主，跨国投资的方式较少且所涉及的行业也十分有限。

    第二阶段：空前大发展阶段。随着第二次世界大战的结束，二战的“受益者”，即战争并未殃及本土经济发展的国家，如美国等，实力迅猛上升。另外，科技迅猛发展、国际分工不断深化、世界市场空前广阔，为企业国际化经营提供了良好的发展环境。以“全球500强”为代表的“三星公司”、“巴西石油公司”等均采用跨国公司的方式来发展企业，促进经营。发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位。

    第三阶段：崭新阶段。20世纪80年代至今，经济信息化，全球化空前加剧使得跨国公司迅速发展，形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境巨变和经济信息化的冲击下，90年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化，现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。这也是落后的发展中国家不断进行改革和发展经济的契机。

从宏观上来看，国际化战略是一个从无到有，再到发展成为主要的总体战略的突破，是一个逐步完善和上升的过程。从微观上讲，大多数企业的发展历史就是从区域化到全国化再到国际化的历史。在美国，其总部在美国，但年利润50%以上来自于其在国外企业的大公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等。

（二）国际化战略的基本概念

    而国际化战略，顾名思义，是指企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。国际化战略经营区别于传统国内经营的最根本之处在于是否“直接”参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。

其定义有几个重要的关键点：

    1、国际化，提到国际化战略，不得不首先介绍一下什么是国际化。我们将国际化定义为：企业在自身比较优势的基础上，在寻求竞争优势的同时，创造性地发现并开拓国际市场机会的过程，目的是提高企业的综合绩效水平。

    2、国际化战略由企业领导制定，因此这种战略与国家战略等并不一定能够达成一致，反而是一个比较狭义的概念——仅仅是从企业的角度出发。

    3、产品与服务在本土之外。类似美国可口可乐公司，在世界各个国家都有其独特的营销方式和营销渠道，并设有办事处或者是分公司。产品的生产和销售均在本国之外。这也说明了，现代企业的国际化战略并非是单纯的进出口的贸易而已，更多的是企业整体开放性增强。现代公司国际化经营的真正内涵不仅是在于其产品由国内市场走向国际市场，而更重要的是在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

    由以上三个关键点我们可以看出，企业采用国际化战略，是一种放眼全球，认真分析世界各国或地区的环境、因素和市场竞争态势，对企业拥有的有限资源在全球范围内进行最优配置，以追求企业长期最佳整体利益和实现企业宗旨的总体谋略。

二、我国家电行业目前发展状况

（一）  基本概况

我国家电行业是一个比较大的概念，内涵丰富，外延广大，我国的家电行业目前已经经历了多年以及几次三番的“洗牌”，升级改造，属于我国比较成熟的行业，已经拥有如海尔、海信、美的等世界知名的企业品牌。

根据中国家电行业协会发布的数据，家用电器行业2015年6月出口额48.8亿美元，同比增长3.1%，这也是单月出口额连续三个月同比下跌之后，出现反弹回升。从上半年单月出口情况来看，只有2月和6月的出口额同比增长，其他四个月均有所下降。1-6月累计出口额289.0亿美元，同比下降0.2%，与去年基本持平，也是近三年以来出口同比增长幅度最小的一年。由于当前全球经济依旧处于深度调整之中，总体复苏乏力，需求不振，前景仍不明朗；国内经济面临下行压力，进出口总值下降，但对外贸易发展质量效益有所改善，总体稳中趋好，发展进入新常态。因此目前我国家电行业仍处于不断增长的发展阶段。

（二）我国家电行业实行国际化战略的必要性

    企业实行国际化战略的主要动因有三个，分别是寻找新的市场、扩大市场规模；为了尽快的收回巨额投资以及更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。下面以这三个动因为方向来简单分析一下我国家电行业实行国际化战略的必要性。

    1、寻找新的市场、扩大市场规模。由于经济发展水平、经济结构、产业结构、消费结构等在不同国家和地区存在差异。我国家电行业在很大程度上国内市场趋于饱和，本土竞争优势并不明显。近几年来，我国家电行业的企业层出不穷，不管是是大企业还是小企业，都在以飞快的速度进入市场，造成了市场中企业较为集中，数量较多。因此在我国本土市场要想取得胜利，可能更多的是依靠“价格战”。而这种看似“薄利多销”的”价格战“实际上却损坏了许多企业的整体实力和对产品研发的投入力度，导致行业层次较低，整体实力落后。

  2、为了尽快的收回巨额投资以及更好的获得某种资源。家电行业在固定资产和研发等方面，往往需要巨大的投资。如生产冰箱所需要的硅钢板卷、涂镀板卷等用材价格较高，投资较大。同时，所需要的营销费用，如广告费、新闻费用等均较高，是一笔较大的投入。更何况，一种产品要进行发展，必然要投入大量的资金进行研发。如为了研发”智能座便器”，松下公司就投入了很大的研发费用。

    3、更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。这一动因更多的是用在很多知名的大企业。它们在行业中基本上已经处于领先地位，为了确保其龙头地位，保护其既得利益，它们会更加积极的进行行业发展，采用国际化战略。如在国际上比较有竞争力的海尔、海信等。

（二）  我国家电行业国际化战略的SWOT分析（必要性）

    SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。本文使用SWOT分析法来分析我国家电行业实行国际化战略的优势及劣势。

    1、优势分析（strengths）

    我国家电行业最大的优势就是成本优势。首先，人力成本较低。人力资源丰富且廉价，这与我国的基本国情是息息相关的。此外，家电行业目前在我国的发展基本上有了一个较为标准的体系，部分企业已经拥有规模经济的优势，因此，无论是零部件的生产、加工，还是组合装销售的成本均具有很大的优势。

    技术水平具有相对优势。我国家电企业越来越重视科技创新与自主研发，已拥有较高的技术水平和研发能力。另外，我国是发展中国家，产品更适合于发展中国家的需求。

    2、劣势分析（weakness）

家电行业最大的劣势在于生产能力过剩、行业集中度与整体效益较低。我国家电市场趋于饱和、产能过剩、竞争激烈，家电产品需求收入弹性降低。国内企业要想取得胜利，只能大“价格战”。

产品营销方法及能力较差。产品一般采用实体店经营的方式直接面对顾客，造成一定的空间浪费和成本浪费。电商在中国市场的发展虽然迅猛，但仍不够深入人心。特别是中老年人并不了解，也不会使用网络进行购买，而这部分人群往往是家电的主要消费者。

    3、机会分析（opportunities）

    目前国际上并未存在大型的知名跨国企业涉足家电行业，在发展跨国公司、国际化经营这一领域，家电行业应当是一个空白，这为我国企业发展大型的国际化战略提供了一个很好的契机。我国企业在目前国内市场的环境下，谁能“走出去”，谁就有可能先得利。

    4、（威胁）（threats）

    对我国家电行业来说，进一步的对外开放意味着会引入更多的外国企业进入我国家电行业，使得原本饱已趋于饱和的行业竞争更加激烈，本国企业受到的压力会更大。另外，我国家电企业大部分缺乏自主产权，我国家电行业整体生产技术水平是远落后于外国企业，这些都构成了威胁。

三、政策建议

(一)      更加关注国际市场需求

    外国与中国在很多方面上存在差异，无论是社会形态上的、经济制度上的、生活文化上的，等等。一旦不能很好的应对、重视这些差异，都会导致企业的国际化战略失败。因此在采用国际化战略之前，应当谨慎考虑外国的环境，秉承“现有市场再有工厂”的原则，认真进行市场调研，考虑整体局面，才能事倍功半。

(二)      形成产业链，发挥比较优势

    中国的企业，企业自身资金技术积累有限，发展历史也不过二三十年，这么短的时间不可能在全球建立起一个国际化的营销网络，不可能在全球建立一个国际性的知名品牌，也不可能像一些大型跨国公司那样积累起几百亿美元，甚至上千亿美元的资金实力。中国家电企业最大的优势，保持低成本的情况下仍然具有强大的生产能力。一个企业在国际化进程中，如果既抓生产，又要创品牌，还要花费精力物力财力去建设海外市场渠道，这样做企业的投入当然很大，风险也很大;贴牌生产则不同，贴牌只专心搞生产，不用在其他方面投入与关注，风险低。如果能像格兰仕这样形成规模经济效应，贴牌的低利润也可能形成大产业，成为世界知名的品牌也是有可能的。

(三)      实行本土化战略

    国际本土化战略是公司层国际化战略的一个重要方式。是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。也就是说，在实行国际化战略时，要有针对性地对自己的产品进行改革。家电行业企业的产品虽然大部分比较类似，外观类同，但也可以根据当地人的喜好来开发产品。企业在海外营销，针对的是当地的消费者，只有做好本土化才能更好的赢得消费者的心。家电产品和当地气候和人民习俗、生活习惯关系很大，所以当地化战略的实施是能否获得竞争优势的关键。跨国巨头惠而浦(WHIRLPOOL) 1994年进入中国市场，雄心很大，结果3年后便退出中国市场。原因就是因为惠而浦的产品设计不符合中国消费者的需求。海尔在美国市场上的成功与其本土化战略是分不开的。

(四)      不断进行科技创新和打造知名品牌。

    无论采用何种战略，产品均是第一位的。若企业要做大做强，没有好的产品为支撑，只会是纸上谈兵，昙花一现。针对发达国家企业经济实力较强，科研水平较高，注重创新这一情况，我们应当采用技术创新这一手段，有效的拉近我们之间的差距。应当更加注重与各大高校、科研院所的交流，形成“产—学—研”一体化的新格局，使研究出来的成果能够市场化，使人们的需求能够得到满足。

参考文献

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[4]徐飞、黄丹,企业战略管理,北京大学出版社,2008,50-80