李庆利 郑州宇通客车供应链财务部

摘要：随着国家新能源补贴政策的逐渐退坡，我国大中型客车行业的竞争压力越来越大，全面预算管理作为现代企业制度的重要组成部分,已经在众多客车企业中运用并实施，而采购全面预算作为公司经营指标能否实现的关键因素之一，越来越多的企业开始重视并关注其成效。从管理会计角度分析，作为功能财务重要组织部分的供应链财务团队，如何协同采购部门形成合力，一起开展采购全面预算管理，同时在开展过程中需关注哪些风险点？本文将逐一解答以上管理困惑。

    本文结合作者在乘用车及商用客车13年采购成本管理经验，较为系统的介绍了采购全面预算管理在客车行业的运用情况。文章首先介绍了采购全面预算管理的定义与意义，其次介绍了通过KPI体系群拉动采购全面预算管理内容，然后介绍了采购全面预算管理的具体分析工具、采购考核基准价的确定原则，最后介绍了供应链财务和采购之间的协同工作机制。希望本文对汽车同行具有一定现实指导意义。

关键词：全面预算管理；年度降本；采购考核基准价；

    随着国家新能源补贴政策的逐渐退坡，大中型客车行业的竞争压力越来越大，全面预算管理作为开源节流，控制成本、提高盈利能力的重要“管理抓手”,通过规划企业近期一个管理循环的各种经济活动,从而实现对企业整体的资源的筹划与安排。

一、采购全面预算管理的定义和意义

（一）预算管理定义

    预算管理我们一般认为是分配公司资源的一种方式，这些资源包括人力、财务等，最终目标是实现公司的战略目标，本文仅介绍财务方面的预算管理。预算一旦制定后，好比是企业的“宪法”，各部门必须严格“依法”执行，预算本身不是目的,预算的目的是为了控制公司的有限资源。

（二）全面预算管理定义

    企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行控制和监督的活动。

一个企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体，只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，全面预算正是起到了承前启后的重要作用，全面预算不仅包含传统意义上预算的各方面，还应包含年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。全面预算是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。

全面预算管理强调的是“全面性和闭环管理”，是企业在一个管理周期内（如一年），为了实现公司的利润目标而通过“产/供/研/销”等业务环节协同与管理，实现对销售、生产、成本及现金收支等进行预测及“预/实/差”分析，通过预测利润表、预计现金流量表、资产负债表等，从而实现管理公司的财务状况、经验成果、现金流量的目的，最终支撑公司战略。

全面预算不是基于目前管理现状的预算，更多的是挖掘管理改善机会并关闭差距的过程，全面预算拉动管理提升，具有管理牵引功能。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

（三）采购全面预算管理定义

采购全面预算管理是公司全面预算管理的一部分，一般指采购部门在一定计划期间(年度、季度或月度)编制的材料采购的用款计划，内容包括采购总支出、库存资金占压、人员工资等，本文涉及的采购全面预算，仅介绍采购总支出的编制、考核等内容。

（四）采购全面预算管理的意义

公司全面预算的经济性指标一般包括：销售收入、成本、利润，以汽车行业为例，一个企业的采购成本一般占公司销售收入的70%以上，根据现代财务会计准则，采购成本节约金额直接体现在损益表中的税前利润中，所以如何控制采购预算，将直接影响公司的成本指标和利润指标。

二、通过KPI体系群拉动采购全面预算管理

（一）KPI的定义

    KPI的中文翻译是关键绩效指标，是英文Key Performance Indicator的缩写，一般指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量等内容。

    KPI指标的分解必须遵循公司价值最大化的原则，具体可以分为三个维度：首先是事业部、体系、区域三维原则，也就是以各体系为维度实施“端对端”价值链管理的KPI分解为主线，兼顾事业部对所负责的产品线进行KPI分解，区域负责所在区域的KPI分解；其次是价值管理原则，也就是以资本回报率（ROTC）为目标，将影响ROIC的各项指标“端对端”分解到各负责体系/区域/事业部；最后是KPI层次管理原则，也就是从收入、利润等顶层财务指标逐层分解为对运营部门监控/考核的业务指标。

（二）KPI体系群的定义

KPI指标仅仅是某个方面的内容，为了确保KPI考核范围全面、系统，整体支撑公司经营目标，我们引入了“KPI体系群”的概念，KPI体系群指为了实现某个管理目标，引入一批KPI指标，从不同维度进行规范和考核，同时按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级承接的指标体系。为了制定KPI体系群，首先明确企业的战略目标，找出企业的战略目标和业务重点，从而确定公司层级的KPI，然后各体系分解承接个体系层级的KPI，其次各部门承接各体系指标，分解到部门KPI，最后员工为了承接部门指标而再次细分员工层级的KPI。

（三）采购全面预算KPI体系群内容

以汽车行业为例，一个公司的经济性指标，主要由销售收入、成本、利润等组成（一级指标），而利润=销售收入-成本，其中成本包含采购成本、人工成本、制造费用、期间费用等（二级指标），而采购成本占比最高，所以为了完成公司的利润指标，需重点控制合理的采购支出（三级指标）。为了控制采购支出，在供应链体系引入采购降本指标，比如引入采购降本率、采购降本额、大宗联动偏差率等（四级指标），其中采购成本降低率=采购降成本/采购额，采购成本降低额＝∑(当年加权平均价-去年加权平均价)*当年采购量。为了完成采购降本指标，我们必须开展供应商发展、成本标准、价格合理性、新物料定价质量、价格审计等指标（五级指标），从而支撑采购降本指标实现。

三、采购全面预算管理的分析工具

    为了实现采购全面预算的关键KPI指标，也就是完成采购成本降低率、采购成本降低额、大宗联动偏差率指标，简单通过供应商谈判是难于完成的，我们必须有一套全面、系统的管理工具才能确保每年指标达成，本文重点介绍如何完成“采购成本降低率”指标。

（一）通过市场竞争控制采购总支出

    为了确保完成采购降本指标，我们需要从市场端和成本端开展价格合理性工作。比如从市场端，首先分析目前竞争是否充分，包括目前竞争格局是否一直很稳定（互无竞争），如果目前竞争很充分，则具备招标条件，需组织招标和渠道调整工作；如果竞争不充分，则需尽快引入、培育新供应商，或者进行供应商关系维护，比如签署战略合作协议、排他性供货协议等。再比如从成本端，首先判断目前是否已开展成本标准，如果已开展成本标准，则通过“料/工/费”等角度开展降本工作：从“料”角度分析材料单价、材料定额是否异常，是否具备集中采购、深入二级供方降本、规模化、VAVE等降本机会。从“工”角度分析班产量是否过低、小时工资是否过高等，是否具备工艺优化、集中采购降本机会。从“费”角度分析期间费用是否过高、模具费是否已分摊完毕、包装/运费费是否过高，是否具备本地建厂、包装优化等降本机会；如果目前没有开展成本标准，则通过老物料价格审计角度挖掘降本机会，包括开展类比、样件、大宗机会分析等专项来寻找成本改善机会。

1、供应商发展

    针对物料层级、品类层级单渠道垄断供应商，需尽快推进供应商发展工作，通过提高寻源能力，引入新供应商打破目前采购垄断。只有引入“鲶鱼效应”，通过市场的“新生、灭亡”的自然法则不断激励供应商队伍，才能实现“破局”。经验告诉我们，新供应商引入的降本效果有时可以减低采购成本的10%以上。

2、配额优化与招标

    如果在物料层级、品类层级已实现多渠道竞争，那么就存在份额优化问题，如果供货份额多年稳定无变化，我们定义为供应商格局相对稳定，这样也往往存在“假性多渠道”现象。比如供应商之间形成彼此的默契和联盟的话，则存在较大的价格合理性风险。为此我们定期开展招标等形式，通过重新分配供货份额来实现采购降本的目的。

（二）通过成本标准控制采购总支出

1、成本标准

    成本标准指针对相同品类一批物料报价，通过成本构成要素拆解输出成本构成数学模型和变化驱动因素，同时借助多渠道对比、行业对标、大宗原材料分析等方法，发现改善机会实现成本节约，双方共享成本优化成果。成本标准的本质是明确定价的规则与依据、寻找定价规律、减少成本浪费，最终提高定价质量和效率，推进定价科学管理。在成本标准的具体开展过程中，比如可以通过寻找价格性能曲线、公斤价格、长度价格的异常离散点来寻找成本改善机会，同时寻找影响价格的关键驱动因素，包括大宗材料、材料定额、产品尺寸、散热量等，通过动态监控这些驱动因素的变化情况来寻找成本改善机会等。可以说，成本标准是实现采购降本指标的终极目标和最佳方式。

2、大宗材料降本机会分析

    根据供应商成本数据的完整性、透明度，部分物料、品类暂时尚未输出成本标准，这种情况下，如何开展年度采购降本工作呢？我们可以开展简易版的成本标准，其中大宗原材料走势分析就是一种常见方式。以钢板弹簧为例，即使没有成本标准，但是可以分析板簧钢的大宗材料价格走势；比如车门密封条，即使没有成本标准，但是可以分析三元乙丙（EPDM）的大宗材料价格走势；再比如缓速器，即使没有成本标准，但是可以分析电磁线圈（铜线）的大宗材料价格走势等。大宗材料降本机会分析公式=大宗材料占售价比例*大宗原材料降幅比例*大宗机会落地难度系数。得益于近年大宗原材料（钢材、铜、铅、铝、塑料、橡胶、原油等）持续走低，为采购降本指标带来意外机会，许多公司将大宗机会分析作为最重要、最实用的成本改善工具，后期如果大宗持续涨价，该方法也是抑制产品不合理涨价的重要举措。

（三）通过开展专项控制采购总支出

    通过以上正式版的成本标准，或者简易版的成本标准（如大宗分析等），是开展采购降本的常规方法，但是如果不具备以上条件时，我们还可以通过历史价格审计、新物料定价质量回顾等专项形式，开展采购降本工作。比如开展模具专项，通过完善模具费管理台账并扩大模具费台账管控范围，动态监控模具费分摊到期数量和时间，一旦模具费用分摊支付完毕，必须要求供应商及时降价；同时审计物料价格隐藏包含模具费并且到期未及时降价的类问题，通过价格审计的方式实现物料降价，同时对历史价格异常金额进行追溯工作。比如开展样件/阶梯价格专项，通过IT大数据分析供应商前期报价时承诺的样件、阶梯价格信息，然后分析执行有效性、一致性问题。针对供应商未履行承诺的类问题，通过供应商价格监控IT平台实现动态监控，从而实现降本并追溯的目的。再比如开展量纲专项，通过打通采购与技术管理通道，分析“图纸技术标准、供应商报价技术标准、供应商到货技术标准”三者匹配一致性问题，从而识别历史价格风险点；特别需关注按照长度定价的各种软管、硬管类，避免量纲定价异常；还有按照理论重量入库的各种板材，需重点核查尺寸“上/下偏差”及“密度虚高”问题，从而寻找成本优化机会点，支撑采购降本工作。

四、采购降本考核基准价的确定原则

    目前采购降本方式包括年度直降、返利、追溯等形式，为了客观评价采购降本质量和成效，并非简单以系统价格为准考核，而是将所有系统外的各种返利还原到考核基准价之中。基于以上目的，我们引入了“采购降本考核基准价”的概念，只要是可持续性的系统外各种返利，原则上全部进行返利还原，从而确保采购降本对公司利润的贡献真实、准确性。

（一）采购降本考核基准价的确定原则

    提取SAP系统内上一年度所有物料的加权平均采购单价，同时将系统外的一系列折扣、返利、追溯等数据一并计入加权平均单价的计算。原则上所有系统外降成本均需分解到物料层级，并换算为实际采购单价的降低，作为下一考核年度的基准；如无法分解到物料层级，可按供应商层级系统外降本比例，均摊到该供应商上一考核年度采购物料价格之中。

（二）采购年度降本的常见类型及考核基准价确定方式

1、年度直降协议类物料

    此部分物料已签订年度直降协议，系统价格即为真实价格，故当年采购考核基准价=当年初系统价格；

2、年度返利协议类物料

    此部分物料已签订年度返利协议，如果目前又同时签订返利转直降流程，系统价格即为真实价格，故当年采购考核基准价=当年初系统价格；如果目前暂未签订返利转直降流程，则存在系统外返利，故当年采购考核基准价=当年初系统价格*（1-上年返利比例）；

3、年度直降+返利协议类物料

    此部分物料既签订了直降协议，同时又签订了返利协议，如果目前也同时签订返利转直降流程，系统价格即为真实价格，故当年采购考核基准价=当年初系统价格；如果目前暂未签订返利转直降流程，则存在系统外返利，故当年采购考核基准价=当年初系统价格*（1-上年返利比例）；

4、非年度协议类物料基准价

    此部分物料签订的协议并非年度协议，也就是降价后的价格不是从当年1月1日执行的，比如包括大单降本、促销降本、免费订单等，此类情况较为复杂，当年采购考核基准价=上年移动平均价*（1-上年系统外返利比例），上年系统外返利比例=（追溯+返利+大单+免费订单）/上年采购额。

五、功能财务和采购的协同机制

（一）传统财务与功能财务的区别

    说起财务，很多人首先联想到的是负责核算、记账、付款、收款等的传统财务，这些财务基础管理目前逐步被SAP系统、共享财务平台、服务外包等取代。当前企业越发重视功能财务（管理财务）组织的搭建与发展，功能财务相对传统财务，更多的要深入业务部门一线，比如研发财务、供应链财务、生产财务、销售财务等，这些功能财务部门直接与业务部门一起办公，各自发挥专业优势、取长补短，一起形成合力完成公司经营指标。功能财务就像“神经元”一样镶入业务各流程节点，工作中更多的是基于价值创造的流程再造与类问题解决，同时财务基于对大数据的敏感度更具有数据挖掘能力，这些就要求功能财务首选要懂业务、熟悉业务、精通业务。

（二）供应链财务和采购业务的协同机制

1、目标一致、尊重专业差异

    供应链财务与采购业务的关系如影随形、密不可分，双方尊重各自专业差异，其中采购业务更侧重供方市场的把控能力，比如国际、国内有哪些重点供应商，排名如何，主要客户是什么、价格水平如何、工艺优势如何等；供应链财务更善于从流程、具体案例中发现类问题，同时借助大数据优势，更容易识别潜在机会或风险点。供应链财务与采购业务的目标是一致的，仅是专业分工有所侧重和不同。

2、通过大数据分析支撑业务指标达成

    供应链财务通过采购订单、财务付款等大数据，开展采购降本专项工作，比如分析大宗联动降本机会、同一供应商的不同时期价格异常波动情况、不同供应商的同一物料价格异常波动情况、类比物料价格差异分析等，财务通过大数据分析，最终支撑业务指标达成。

3、通过关闭差异开展全面预算管理

    每年初供应链财务联合采购业务编制年度采购预算，确定年度采购降本指标，过程中对目前供应商格局进行诊断和分析，识别出单渠道垄断的品类和物料，提出“基于解决渠道瓶颈”的供应商发展计划；同时开展“基于成本标准”的数据分析，找到影响价格的关键驱动因素，推进行业最佳成本实践，持续挖掘降本机会。为了实现年度降本指标，需改变目前采购管理模式和行为，开展“基于关闭目标差异”的关键举措、行动计划、过程中开展“预/实/差”分析、风险提前预防等，实现管理的牵引和拉动作用，确保“踮起脚尖，摘到苹果”，最终实现“基于关闭差异”的全面预算管理。

4、通过内控管理，为业务正常开展保驾护航

    供应链财务作为财务第三方审计部门，通过财务视角开展价格审计工作，比如开展模具分摊到期专项、样件定价长期化专项、阶梯价格未及时降价专项、量纲定价错误专项等，供应链财务通过优化流程节点，开发IT报表，识别价格管理关键风险点，最终实现内控管理，持续挖掘价格异常风险项，建立公平、廉洁的采购氛围，为业务正常开展保驾护航。

六、总结

  采购全面预算不是财务人员的简单事后记账，而是要镶入业务流程，过程中挖掘成本改善机会并与业务充分沟通，针对差异制定改善举措，引导业务改变行为，从而关闭差距、实现价值创造的过程。考虑目前客车行业特点，面对小批量、多品种、定制化、点单销售模式，目前采购全面预算管理仍有较多管理难题尚未彻底解决，后期希望与业界同仁一道，遵循PDCA管理原则，持续改善，谢谢！

参考文献

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