常玉洁 兖矿煤化供销有限公司

摘要：当前经济进入增速放缓的“新常态”，这符合市场经济发展的基本规律。很多企业在经历改革开放带来的“高增速”红利后，“过惯了富裕日子”开始有些不适应当前的经济变化节奏。新常态下大多数企业的业绩收入增长放缓甚至业绩下降，让企业管理的很多问题和矛盾暴露了出来。尤其是在赢利能力与持续发展方面，面临诸多困境。如何持续提升赢利能力成为众多企业面对的重大挑战。

“钱难赚了，勒紧裤腰带过日子”是最现实的选择。“精耕细作，修炼内功”是应对“新常态”发展的科学思想，“厉行成本集约”则是企业提升赢利能力的务实之道。“成本集约”的推行不仅是说要去省一张纸、一度电，而是从企业管理的各个角度去系统化展开“成本管理”工作，多维度的“成本管理组合拳”一定能够带来企业管理运营的优化变革，提升企业的成本竞争优势。

关键词：新常态   成本集约   精耕细作   赢利能力

一、全员认形势、树意识，是实现“成本集约”的前提

“新常态”是什么？随着国内市场经济的快速发展，尤其是最近10年的互联网经济的快速发展，从整个社会需求层面，各方面的物质需求得到了极大的满足，社会需求量处于接近饱和的状态，除极少数模式创新能力特别强的公司外，大部分企业单位提供的产品及服务供给出现了显著的剩余。整个经济成长就像“一个饥饿许久在慢慢吃饱的人”，对基础的产品及服务需求进入增长瓶颈（放缓）阶段，对精细化的、个性化的产品及服务需求在增加，逼迫产品和服务的提供者在转型升级。“新常态”的到来，很多企业在“成本集约管理”方面未做好充分的准备，就陷入到低增速的状态中，赢利能力受到严峻考验，也直接影响到了企业的长期生存和发展。在整体大环境下，收入水平放缓，成本管控就变得日益重要。

“一人百步，不如百人一步”。实现“成本集约”须依靠全体人员、各岗位环节的共同努力。很多企业的成本节约管理，在“全员动员宣讲”这一环节功夫就未做足，导致成本集约措施推广后劲与力度不足。企业要展开针对性的“宣讲与动员”，让每一位员工抛弃固有思维，充分认清已经变化了的形势，切实明白“企业挣钱难”、“省下的都是利润”的道理。该项工作，看似基础，实则最为关键。所谓“高手在民间”，只要员工认清了严峻的经济形势，树立了成本意识，各种构思巧妙的成本节约措施就会涌现出来。成本节约意识的强化，也为企业在后期推行整体性的成本节约管理规章与措施，减轻了执行阻力。

如何做好对员工意识的强化？同样一项工作，重在技术性细节与方法，不同的做法带来不同的成效。我们在宣贯工作中，要避免简单的会议传达和一味的单方面灌输，要创新和拓展思路方法。在具体思路上，宣传工作中增加有关“成本浪费问题的直观演示”与“专项成本节约课题的互动交流”，让全体人员切实参与进来。举个例子来讲，与其直接要求员工去节约用电，不如成立一个摄制小组对企业内浪费用电的代表性问题直接拍摄，让每一位员工直观感知到哪些行为是浪费问题。“经营一元钱，节约一分钱”的意识如能深入人心，则相关成本改革和管理成效会达到事半功倍的效果。

二、做好“清仓利库”管理，盘活资金才能省大钱

企业经营成本中，最大的一项就是“生产物资库存”。尤其是对大型生产企业，一般存在多个生产厂区和多个生产物资仓库。如管理不细，很容易造成生产物料的重复采购与物资积压，甚至物资损耗流失。从资金占压成本的角度，这是企业最大的浪费。在成本管理方面，企业应注重库存的“信息化管理”，并建立完善针对库存入库存放周期、采购管控的管控措施，责任考核细化到人。

国有省属一家大型煤化工生产企业，在开展“清仓利库”工作之前，新到任高管人员参与了针对“库存管理”情况的系统化调研工作。通过调研发现，虽然前期也在强调库存管理，总体层面相对规范，但还是发现了很多管理欠缺的问题：“库存物资账实不符”、“库存物资大，超储/超采购，未能与实际需要紧密结合”、“物资积压金额较大、部分物资长期积压致使严重锈蚀”等等情况，相信各类生产企业会或多或少存在这样或那样的问题。针对这些亟待解决的问题，及时成立了“清仓利库”工作领导小组，依托煤化工ERP物资管理系统，主要从“物资管理采购计划信息查询数据库”建立、“账外库存物资盘清入账”、“规范物资采购审批”、“闲置物资消化”等方面着手工作，建立统一信息化管理平台，实现资源共享降低管理成本、提高运行效率，经过7个月的整改，在物资采购、计划提报与库存管理等规范度大幅提升，仓库物资占压资金大幅降低，生产成本得到有效的控制。同时，在集团内推行“内部市场化”管理机制，企业内部的物资流通借鉴市场化的管理手段，提高物资在不同厂区和仓库之间流动的效率，减少不必要的内耗节约成本。

三、生产工艺流程的创新优化，是成本节约的利器

在本文开篇提到，“精耕细作”是新常态下每家企业都应遵循的经营思想——“原来粗放的生产流程和效率，现在要用心去改良”。通过生产设备更新、工艺技术改良、技改与技措、流程再造等方式，提升产品生产质量与效率。

生产工艺流程的优化有时并非一定是高新技术的革新，能够创新思路对当前过剩资源加以整合利用也能够成为很好的成本集约典范。上述国有省属这家大型煤化工生产企业，一个车间锅炉产生的蒸汽压力较高，为满足低压蒸汽的系统要求，就必须将部分高压蒸汽减压后外送，经过反复的论证，企业实施了热电联产项目后，通过汽轮机将蒸汽减压并发电外送，既满足生产需求又产生了额外电力，降低了锅炉运行成本；又如醋酐尾气回收项目：醋酐项目原来含氢气、CO等尾气是直接送往火炬焚烧，放空，实施尾气回收技改项目后，仅在系统内增加了几台设备，使尾气中的有效成分用于合成醋酸，不仅可满足醋酐车间的生产需要外，还有剩余醋酸，大大提高了醋酐车间的效益。

四、注重企业架构改革与岗位优化，有效降低人力资源成本

在生产型企业，除生产产品物料外，人力成本应为企业的第二大成本。企业在快速赚钱的阶段，大量用人拓展业务是必要的。但在面对业绩增速放缓的局面，对“组织架构的扁平化管理”就显得十分必要了。通过引入市场机制实施内部市场化经营，将外部市场竞争压力有效的传递到生产经营每个环节，应对严峻挑战的客观需要，激发内生动力，适应市场经济环境破解发展困境，经过组织架构的重新规划，使人力资源达到最优配置，避免部门架构臃肿带来的效率低下。

架构改革应慎之又慎，我们应充分认识“人”的因素影响是方方面面的。一味的精简往往不是最优的选择。在架构改革与岗位人员优化过程中，相关方案的撰写者、决策者要细致考虑到减员带来的负面影响，对岗位调整人员，尽量避免造成人员的“直接下岗”带来的不良社会影响和企业员工士气低下等。

此外，我们所说的成本节约，并非一定通过减员来实现。通过诸如生产工艺流程的优化、人员素质与专业能力培训带来生产效率的提升，是能够有效降低人力成本的双赢措施。

五、成本节约，应体现在经营管理的各个细节

“干毛巾尚可挤出三滴水”。除必需的生产物资成本外，各项运营成本遍布企业经营管理工作的各个环节：行政办公用品、水电费用、差旅费等等。针对每一项费用，都有必要制定详细的管控措施，通过各项办公费用指标控制与考核，是直接有效的管控办法。在具体节约措施的制定上，可有效发动群体的智慧献计献策，选出大部分人员能够执行的具体措施。节约措施的推行，不仅只是节约用品的成本，更能够带给企业员工“严谨、高效”的工作作风，提升团队工作的严谨度和专业程度。

结论：

增加收入是本事，节约成本是能力。面对新的市场态势，我们应主动求变，用“精耕细作”的心态，深入到成本集约管理的每一项细节工作中。企业竞争力就在点滴节约中积累，在成本细节管理中走向强大。

参考文献：

[1]戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计,1999(7)

[2]曹斌，王皓. 库存管理方法浅析[J]. 物流工程与管理,2010,(07) .

[3]姚美清.有效控制人力资源成本[J].人才开发，2006(2)