樊东川 天津航空有限责任公司

摘要21世纪的竞争归根到底就是人才的竞争，然而，企业责任管理体系的缺失，员工责任感的缺位，成为了海航集团实现战略转型和跨越式发展的软肋。通过建立一整套科学、合理、高效的责任管理体系，对于提高员工的责任意识，树立强大的责任感，最终推动海航集团管理的科学化水平，最终实现艺术海航的战略目标具有重要作用。

关键词：责任感；员工；责任管理体系

绪论

众所周知，21世纪的竞争归根到底就是人才的竞争。企业里的每一位员工对于企业来说都是不可或缺的重要一份子。在企业当中，对于我们每一位员工来说，承担责任是天经地义的事情。但是这个天经地义的事情，一直难于很好地落实，企业总是会发现自己的员工缺乏责任感。

缺乏责任感的员工，不会视企业的利益为自己的利益，也就不会因为自己的所作所为影响到企业的利益而感到不安，更不会处处为企业着想，为企业留住忠诚的顾客，让企业有稳定的顾客群，他们总是推卸责任。一个有责任感的员工，不仅仅要完成他自己分内的工作，而且他会时时刻刻为企业着想。如何激发员工的责任感、落实好员工的责任，形成组织进步的原动力？这成为了摆在转型中的海航集团的重大研究课题。

我们需要通过建立科学合理的责任管理体系，激发员工的责任感意识，从而推动企业在转型当中能够更加坚实地站稳脚跟，在激烈的国际化竞争中生存下来，并不断地向前发展。我们认为，解决问题的关键还是要站在组织战略和人力资源的战略管理高度，从解决“人”的问题这一症结上着手，从而促使其他问题伴随着“人”的问题的解决而迎刃而解。

一、以责任感为核心的企业责任管理体系的特征

(一)责任感的定义

“责任感”是主体对于责任所产生的主观意识，也就是责任在人头脑中的主观反映形式。员工对企业的责任感是员工对自己在企业中所承担的责任、义务的高度自觉，表现为对本职工作尽职尽责、任劳任怨，充分发挥自己的积极性、主动性、创造性。它与责任有着明显的区别。

每个人都肩负着责任，对工作、对家庭、对亲人、对朋友，我们都有一定的责任，正因为存在这样或那样的责任，才能对自己的行为有所约束。社会学家戴维斯说：“放弃了自己对社会的责任，就意味着放弃了自身在这个社会中更好的生存机会。”从理论上看，责任至少包含两层含义：一是相对于权利而言个人或组织应尽的义务，强调主体的行为；二是指当出现损失时个人或组织应承担的损失，强调结果及对结果的处理。这两层含义表面上看似乎并不矛盾, 但是在企业的实际管理中却并非如此。

区别于责任感，“责任”是指人担当的特定职责，一是指应做好份内之事；二是指没有做好事而应承担的不利后果或强制性义务。换句话说，人必须要按照组织规定的价值观处理事务，并为组织追求最大价值效率。从社会性来说责任是与生俱来的，它伴随人类社会的出现而出现的，有社会就有责任，社会中的个体成员必须遵守其规则和条文。

然而，在一切经济活动中，人都是最重要、最具有主动性的因素。因此，在当今经济竞争日趋激烈的条件下，企业要生存、发展，要立于不败之地，企业员工的责任感是其中非常重要的因素。道德责任对于员工的激励作用是长久的、深远的，是利益机制的重要补充。

(二)以责任感为核心的企业责任管理体系的特征

正是因为责任与责任感的不同，才导致了以责任感为核心的企业责任管理体系与传统责任管理体系的不同，其基本特征如下：

1、强调员工的责任学习

知识经济的蓬勃发展，需要我们善于不断地学习。时代赋予了“学习”以新的内涵。在企业中，一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。

2、强调员工的负责行动

问题的出现是需要我们去想办法予以解决的，我们就是要努力成为解决问题的人，拥有一颗责任心，对待承办的工作任务能够积极主动负责的完成。我们在一个责任文化的环境下处处以负责任的态度去办好每一件事。

3、强调员工的创新意识

创新永无止境，只有在不断的找到达成目标的新方法，就可以达到殊途同归的效果。创新不是脱离实际，不是漫天空想，而是所提之想法能够付诸于行动，付诸于实际。同时所提之创意应该能够与服务主体的实际状况相符，这样的创意是来自于对工作长时间的积累，在工作中发现问题，并在解决问题的过程中得出。

4、强调员工的服务思想

面对我们的客户，我们是一个服务型的公司。服务质量第一，让客人满意是我们的第一宗旨；提高我们的服务意识是提高我们服务质量的根本；换位思考是服务意识表现的一个重要方面。工作中只有站在客户的角度去思考，才能赢得客户的支持与认可，近而为公司的市场开拓及公司的发展创造机会；面对同事，我们相互之间应该是一个互相服务即相互相合的一个主体，体谅同事的工作，才能提高工作效率，公司整体的合作意识应该这样来加强。

5、强调员工的相互信任

坚守承诺，言出必行。信任，不仅在于让他人信任自己，更重要的是自我必先信于他人，双方及多方之间建立一种相互的信任。信任是建立一个和谐企业文化的根本，同事互相之间，应该建立一种信任关系，信任是合作的前提。而对于信任的修炼，更需要个人品德修养的提高。

二、海航集团的责任管理体系概述及不足分析

海航十分重视企业文化建设，通过大力发展和理论探索，形成了“诚信为基、创新为本、至诚奉献、强力执行、勇担道义”独具特色的海航企业文化体系，这是海航成长的核心竞争力。海航的企业文化博大精深、凝聚人心，是推动海航和谐发展的主动力。

海航的企业文化体系包括：诚信文化、创新文化、奉献精神、执行文化、责任文化。在责任文化的诠释上，海航有自己独特的见解：

——对消费者负责。海航倡导“至诚、至善、至精、至美”的服务理念，将“全系列产品、个性化服务”的“海航情”传递给每一位消费者。

——对投资者负责。海航致力于建立清晰健全的公司构架，强化合规控制，提高透明度。从股东长远利益出发，为股东和广大投资者提供合理的回报。

——对同仁负责。我们将同仁和海航的追求紧紧联系在一起，关注同仁生活和职业发展，让和谐与亲情无所不在。

——对社会负责。海航始终将自身的发展与社会进步紧密联系，将以人为本的精神秉承于心，强调企业公民责任，为促进社会的和谐进步不懈努力。

——对环境负责。海航始终关注着自然环境变化，将企业发展的责任与使命同自然环境相结合，给人们带来生活便利，使人与自然和谐相融。

然而，这些责任文化体系却因执行不力导致员工缺乏责任感，也因为责任管理体系的缺失导致整个责任文化并没有达到预期的效果。

目前，整个集团是朝着迈向世界级企业和世界级品牌的方向努力，这需要自上而下有一套科学、合理、高效并且完整的责任管理体系来进行全方位的责任管理、每人每事的责任管理、过程控制的责任管理。

要想让个人履行好责任，首先要在责任的赋予、责任落实的监督、责任落实的评估等三个方面做好。从实践层面看，责任落实是一个系统，至少包括责任认知、责任能力、责任行为、责任制度、责任成果。组织的管理应该围绕这五个要素设计好行之有效的管理体系，要建立清晰有效的问责机制，建立清晰对等的责、权、利制度体系。也就是说，要实现责任的契约化。做生意订合同，一般都说丑话说前头，是同样的道理。

海航集团目前的责任管理体系是一个三级管控体系，即海航集团—各产业集团—所属公司。整个集团的责任管理体系就是层层下放责任，层层向上负责的一个管控体系。从理论上看，这样的责任管理体系是没有问题的，层层负责，上级管理部门对下级部门进行监督。然而，随着海航集团的盘子越做越大，这样单纯的上级管控下级的责任管理体系暴露了其自身的弱点，责任管理监控总是出现缺位的现象。由此可见，集团目前的责任管理是不够全面的，换句话说，集团目前的责任管理没有构建成一个科学、合理、高效的责任管理体系，没有将责任管理制度化、规范化、标准化。

三、建立具有海航文化特征的以责任感为核心的责任管理体系

(一)创建责任文化环境

战略的正确并不能保证企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和执行力两个方面都到位的企业。在当今激烈的商业竞争中，拥有足够的责任感去解决问题、寻求必要的结果，才是破解一切商业发展障碍的主要动力。责任不可传授，但可以培养，我们需要做的就是要在企业内部创新责任文化环境。

通常责任文化环境至少应该包含三个方面的含义：

1、岗位责任文化

岗位责任文化就是要通过建立岗位责任制度，依据各个工作岗位的工作性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的工作标准进行考核及奖惩而建立起来的制度文化。

2、责任考核文化

责任考核文化就是要对责任的落实的效率及效果进行考核，以此来监控责任的落实情况。

3、责任回报文化

责任回报文化就是在企业的内部对责任落实的效率及效果都非常好的部门或个人进行物质或精神方面的奖励，以此激励员工牢固树立责任意识，积极履行岗位职责。

(二)完善责任管理体系

我们认为，企业是整个责任管理体系的实施载体，责任管理体系的创建应当和企业的战略发展目标相适应，也应当和企业的人力资源战略相契合。

1、责任管理体系的要素

在整个责任管理体系中，我们认为，责任的赋予、责任落实的监督、责任落实的评估是整个责任管理体系中的三大要素。

第一，责任的赋予是通过设定工作目标，将工作任务制定到人，同时赋予其处置工作任务时所需的相应的权力。这就间接赋予了其应承担的责任。

第二，责任落实的监督是指在实施工作任务时，管理者通过过程管理，对工作任务的完成情况、工作责任的履行情况进行的监控和监督。

第三，责任落实的评估是指通过对已经完成的工作任务的责任落实情况进行适时的考察，检验工作任务的完成情况是否达到了设定的目标。

2、责任管理体系设计

图1：责任管理体系

我们力图自上而下地建立一整套OEC管理体系，促进企业管理体系再造。OEC是Overall Every Control and Clear的缩写，是海尔集团独特的管理体系，管理界称其为“海尔之剑”。OEC管理体系，说白了就是一种目标管理，通过层层设定目标，在实现目标的过程中进行实时地监控，并及时反馈的一套体系。

OEC：O——Overall 全方位

　　  E——Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事

　　  C——Control Clear 控制和清理

企业可以设置OEC控制部门，作为企业总部OEC工作的主管部门，负责集团整体OEC工作的推进、等级认定工作。通过OEC的管理模式，全方位地对每人、每日所作的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到的控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

（1）强化部门责任

各个部门是实施OEC管理的责任部门，需要按照OEC控制部门的要求开展工作，并不断地完善和提高。

各部门要根据公司方针目标，分解并制定本部门的方针目标，实施对策，经论证报单位领导批准后实施。我们需要针对部门的目标，指定专人负责，专人监督，专人反馈。著名的管理学大师威廉·E·戴明提出的PDCA循环的管理思想，又称“戴明环”，即计划、实施、检查、改进。通过不断地改进，从而不断地进步。

各部门要在过程控制的中，对待部门需要落实的责任上，进行有效的监督与控制，并向上级OEC控制部门反馈责任落实情况。

（2）确立岗位责任

    建立岗位责任体系的第一步就是进行岗位分析，撰写岗位说明书。在岗位说明书中将具体的岗位责任以文字的形式予以明确，在进行岗位调查时，采用问卷法、面谈法和观察法相结合的方式。其次，成立岗位评估小组。评估小组的成员包括公司高层管理人员、人力资源部经理、公司其他中层管理人员、被评价岗位的岗位代表等。第三，制定岗位责任评价量化指标体系。在岗位分类的基础上，为各个职系选择岗位评价量化指标，对各个指标进行明确定义，并赋予其相应的权重，然后为各个指标分级，为每个指标的每一个等级/层次分配分数。

（3）建立责任考核体系

 我们需要把责任考核体系建立成一种自上而下、层层考核的责任考核管理体系。企业责任管理控制部门需要根据各部门反馈的责任落实情况，对各个部门的责任监督负责人进行考核。各部门的责任监督负责人要对整个部门的工作人员的责任落实情况进行考核，并及时将考核结果上报。

在责任考核中，我们设计通过责任量化指标的考核方式，对承担相应的责任设定相应的分数，落实的好，则加上相应的分数；责任落实没有到位，则减去相应的分数。我们鼓励团队协作，因此，在责任考核中，我们希望通过对团队的考核方法，一荣俱荣、一损俱损，激发员工的凝聚力和团队精神。

（4）强化责任激励体系

责任回报体系是通过建立合理的激励机制，使员工能够积极主动地承担责任，保质保量地落实责任。激励机制的建立要与公司的奖惩管理规定相适应，坚持物质奖励和精神奖励相结合的基本激励制度。我们同样鼓励团队协作精神，我们对责任落实到位、表现突出的团队实施团队奖励，并将此团队树立为模范典型，号召全体员工学习。

(三)加强责任制度建设

建立科学、合理、高效的责任管理体系，是企业责任管理制度的一次重大变革，它将改变以往那种散漫、模糊的管理方式，使责任管理精确化、程序化。责任的核心就是用人。

从组织层面来讲，应从以下几个方面入手：

1、树立责任管理的观念

改变以往那种层层确定义务，单向负责的等级观念，确立起双向负责，整体利益至上的全局观念。集团人力资源部可以通过采取培训手段，定期组织关于“责任管理意识”与“责任感的树立”之类的培训，经常向员工传递责任管理的价值观，使之成为内化为员工灵魂的因素，渐渐地成为员工行为的导向。

2、建立科学、合理、高效的责任转移、评价及追究机制

责任追究要以过失程度和责任承担能力为基础，对于超过承担能力的责任，由组织承担，并最终落实到组织负责人个人。对于直接责任人和组织负责人，应以他们所承担的有效责任，一视同仁，公平对待。员工责任意识不到位，领导负有管理责任。

3、确立合理的责、权、利的分配体系，赋予管理下层以过程管理的权利

过程管理要求对业务流程是否符合程序，是否清晰明确以及在特殊情况下的处理都有科学明确的规定。由于一项业务往往是由上而下进行的，因此业务的执行方——即责任管理下层，对于以前的环节，具有自然的管理权利，有权要求管理上层为其过程的进行向管理下层负责，对不符合程序和制度之处，有权要求管理上层进行纠正，甚至予以否决。对于表现出众，超额完成任务的员工，应对其责任管理的科学有效性进行激励。我们可以采取精神奖励与物质奖励相结合的手段，当然首先，我们必须制定相应的奖励实施制度，明确奖励的原则、手段、标准等。我们鼓励团队协作，对于表现出色的团队我们赏罚分明，一荣俱荣。

4、建立有效的责任信息反馈机制

责任反馈，是对责任管理的科学性、合理性进行有效评估的重要手段。事故的发生，往往是由于信息反馈不及时不准确造成的。管理上层对于管理下层，往往以权限为由，不进行正常的信息反馈。这不符合有效责任管理的要求。信息反馈是双向的，我们需要摒弃传统的单向反馈机制，建立双向的信息反馈机制。企业中这种非双向的信息反馈的做法，既是管理上层缺乏整体利益观念的表现，又是责任转移机制不健全的反映，它实际上是将责任由管理的前一环节转移到不具备责任能力的后一环节，是一种明显不合理的逃避责任的行为。

从员工本人层面来讲，应从以下几个方面入手：

员工本人必须真切地把公司当作自己的家一样去爱护。对于企业制定的责任管理规定必须坚定不移地贯彻实施，每个员工都拿出主人翁的姿态来，都必须清楚自己身上肩负的责任，遇到问题不互相推诿，而是要担当起负责任的态度，去查明问题的原因，并共同努力解决问题。同时，员工自身要做好信息反馈的工作，遇到问题及时反馈，不把问题搁置。

(四)强化员工的责任感培养

抓好责任管理体系虽然很重要，但是这只是基础的东西。任何管理制度都有其不完善性和片面性，而责任感是时时发挥作用的东西，尤其对于身负更大责任的中高层管理者，务必要牢固树立崇高的责任感。在这个层次上，责任感和使命感是融为一体的，显然，道德修养的要求更高，精神层面的力量更大。而对于基层的员工而言，其责任感更多地与归属感、荣誉感乃至个人的价值观是相互影响的，组织对其的要求，应侧重于责任的管理，恰恰是基于科学合理的责任管理体系内，又有利于激发出个体对组织的归属感和责任感来。

因此，从组织层面来讲，应从以下几个方面入手：

1、应当强化企业管理，明确岗位责任

外在的约束和强制力量有助于良好道德的形成，强有力的企业管理会迫使职工尽自己应尽的义务，履行自己的责任，为最终形成责任感奠定基础。强化企业管理也是防止因员工责任感不强而给企业带来损失的必要手段。

2、建立良性的激励和约束机制

激励和约束机制具有强烈的导向作用，能够明确地告诉人们什么是应该的，什么是不应该的，引导人们去做应该做的事。如果有责任感的行为能够带来相应的权利或利益，得到不同形式的肯定和鼓励，而不负责任的行为受到否定和处罚，员工的责任感自然会得到强化。

3、树立具有强烈责任感的道德典型

榜样的力量是无穷的，它能够给人以巨大的影响。人们追求卓越的心理是相似的，人们愿意效仿他们真心钦佩的先进人物，因此应当选择一些员工身边的具有强烈责任感的真实、感人、高大的道德形象作为他们的榜样，以提高员工普遍的道德责任感。尤其要强调的是，企业的领导者、管理者应当首先成为尽职尽责的道德模范。古语有云：其身正，不令而从；其身不正，虽令不行。

而从员工本人层面来讲，应从以下几个方面入手：

责任感的培养需要员工本人切实发挥自身的主观能动性，在工作的一点一滴中去培养。首先牢固树立负责任的观念，成为坚不可摧的价值观，来指导自己的行为。其次，要多与同事们沟通交流，不搞小团体主义。第三，责任感的树立，还需要员工本人以自己的实际行动去感染周围的人。最后，领导干部要做好模范带头作用，这样上行下效，必然取得很好的结果。

结论

海航集团的发展速度是个奇迹，在适应国际化竞争的浪潮中，集团现在正处在战略转型的关键时期，在管理上，已经暴露出了一些不合理、不科学的地方。海航集团要实现跨越式的发展，在转型中充实提高，向着国际化的海航集团迈进，首先必须要找准责任和责任感的辩证关系，切实解决责任管理体系缺失，员工责任感不强的突出问题。过分地强调责任管理必至于僵化；过分强调和依赖责任感的作用而忽视对责任的科学管理，责任反而可能会落空，组织失控无人负责。所以，既不能过分夸大责任管理的作用、也不能过分强调责任感的作用，应有机结合、相得益彰，才能发挥最好的作用。

参考文献

[[1]]王保华.企业发展中的员工责任管理研究[J].产业与科技论坛,2013(03)

[2]裴彩霞,庄海刚.如何提升员工责任感[J].现代企业,2010(02