寇小玲   重庆邮电大学移通学院

王溥     重庆工商大学

摘要：本文通过宗申产业集团的发展历程，研究宗申在不同成长阶段所采用的组织结构，包括组织结构变化的原因、“新” 组织结构的特点以及产生的效果等， 从而为企业不同成长阶段组织结构的选择提供借鉴。

关键词：宗申；组织结构；变革

企业组织结构表示组织内各机构、岗位、上下左右的相互权利关系，是执行组织管理职能及经济模式的体制。^[1]它不仅要满足企业目标的要求，还要适应环境的变化，以促使企业员工不断提高素质，增强组织的竞争优势。^[1]本文以宗申产业集团为例，研究其发展不同阶段所采用的组织结构形式，进而总结出制造业企业组织结构的演进模式。

一、宗申成立初期采用的组织结构

20世纪90年代初，中国摩托车处于产业生命周期的起步阶段，市场环境相对稳定。摩托车市场需求旺盛，行业利润高，行业内的竞争者却很少，每个公司都可以从快速增长的市场中获得成长。在这样的背景下，1992年左宗申成立了重庆宗申摩托车科技开发有限公司并任总经理，注册资本50万元，主要生产和制造摩托车发动机。1995年，公司年产摩托车发动机15万台。同年，重庆宗申机车工业制造有限公司成立，1996年正式投产摩托车整车。

在成立初期，宗申集团采用直线制的组织结构。这是一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构。特点是：不设专门的职能部门，结构简单、权力集中，指挥统一，决策迅速。宗申集团成立初期业务比较简单，只生产摩托车发动机和整机，规模较小，直线制正好适应了企业的发展。集团所有的决策都由最高层管理者左宗申来决定。家族成员也很团结，有效地降低了企业管理成本。

1998年，宗申产业集团（以下简称宗申集团）正式挂牌成立，以重庆宗申摩托车科技集团有限公司为母公司。至1999年底，集团下辖核心层、紧密层企业18家，半紧密层企业33家，员工2万人，总资产逾20亿元。2000年，宗申集团进入游艇制造领域。这一时期，宗申集团的业务主要涉及摩托车发动机、摩托车整车以及高速游艇。但是，随着行业内竞争的加剧，集团规模的扩大和产品品种的增加，不确定因素越来越多。简单的直线制组织结构也不断暴露出其缺点。直线制组织结构要求管理者具有多方面的管理知识和技能，但当集团规模较大的时候，组织管理任务变得繁重，管理者就会陷入日常事务的泥潭，无法集中关心集团的重大决策。

为了解决领导危机、适应环境和组织的变化，宗申集团采用直线职能分线管理的组织结构。特点是：管理权力高度集中，专业化强，职责分明，有利于整个组织的稳定性。由左宗申任总裁，负责宗申集团经营管理全面工作，并直管人力资源和督察部；袁德秀、左宗庆、袁德山、袁德荣、李耀和喻立人均担任集团副总裁，分管集团“财务管理线”、“市场运营线”、“开发制造线”、“行政管理线”、“资本运营线”和“科技发展线”工作。由董事会授权，集团经营管理层班子对各执行层领导班子进行聘任和考核。宗申集团直线职能分线管理组织结构如图1所示。

图1宗申集团组织结构图

通过组织结构的调整，不仅解决了宗申集团的领导危机，而且使产销量、出口量等有了大幅度提高，如表1所示。

表1    宗申集团1998-2001年业绩表

注：“——”表示数据不存在

从表1可以看出，宗申集团的摩托车产销量呈持续增长的状态，特别是2001年，出现了飞速增长。2001年宗申集团摩托车产量571765辆，销量577109辆，产销量与去年相比分别增长85.6%和83.9%，产销排位由上年的第10位闯入第6位；出口143722辆，与上年相比增长50.79%，创汇额6382万美元，排行业第3位。^[2]

在成立初期，企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来成长奠定基础。这种情况下，许多企业的组织结构可能是直线制，也可能是直线职能制。随着企业市场地位的提高，企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模，实现企业量的迅速成长。企业规模的扩大和业务活动复杂程度的提高使得直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制，企业中的核心部门是技术部门和营销部门。所以，在企业成立初期，企业都会选择集权管理：直线制或直线职能制，以便于企业决策的快速性。

二、2001年打破家族企业模式的初始改革

进入20世纪初，摩托车市场进入低速增长期，品牌的重要性开始迅速上升。行业内的集中度不断提高，产能严重过剩，再加上外国竞争对手的纷纷进入，使得行业平均赢利能力降低。除了来自外部环境的变化之外，宗申产业集团还面临着来自企业内部的压力，主要包括盈利能力的提升、产品及新市场的扩张、管理控制模式和组织效率等。

宗申集团是一个典型的家族企业。2001年9月，左宗申对家族企业进行改革。改革内容有：左宗庆待职去美国学习，但仍在操控发动机；给资本做相关摩托车的产业。这次调整打破传统家族治理模式，较早实现了职业经理人制度。但这次改革只是家族企业的初步调整。

到2002年底，宗申集团一直采用直线职能制的组织结构。宗申集团股权结构为：左宗申持有80％的股权，袁德秀、袁德山、袁德荣和左宗庆分别占10％、4％、、3％和3％。除了拥有股权外，左宗申的这些亲属均在宗申集团担任副总裁，分别掌管财务、生产、开发、行政、营销等大权。这一阶段组织结构与成立初期不同的是，宗申集团聘请职业经理人祁建华担任人力资源副总裁，而左宗申则负责集团整体的发展方向。宗申集团组织结构如图2所示。

图2宗申集团组织结构

2002年，宗申的总产值达到30亿元，出口额7000万美元，总资产40亿元，形成了以热动力机械为核心的多产品系列，主要业务包括热动力源产品和整机产品，如表2所示。

表2    2002年宗申集团主要业务构成及年生产能力

这一阶段，是家族企业的必经阶段，而且只是刚刚开始。家族企业规模的扩大、产品的多元化和市场环境的复杂性，这都要求企业的管理人员具有专业化的知识。而家族企业的管理权大多集中在家族人员中，他们也缺乏相应的管理知识。所以，为了适应企业的发展，就必须把某些家族成员送进董事会，聘请职业经理人负责企业的日常事务管理，但决策权仍掌握在家族企业领导人手中。这种组织结构可以防止家族人员干涉经理人的业务，实现组织的专业化，从而提高组织的效率。在这一阶段的后期，企业会将所有的家族人变成董事会成员，由职业经理人完全负责整个企业的活动。

三、2003年底所有权和经营权分离的变革

左宗申逐渐认识到家族企业经营的缺陷，因此，他决定把经营权与所有权分离，即强化家族制所有，淡化家族管理。2003年2月，重庆宗申集团副总裁左宗庆辞职，并退出了其在宗申产业集团的股份。由此左宗申开始了对家族内部成员股权的清退和撤职。同时，左宗申相继买回两位小舅子的股份，强化了自己和直系亲属在集团内的股权。此时宗申产业集团股权结构为：左宗申、袁德秀和左颖分别占83％、10％和7％。左颖成为宗申集团的新股东。改革后，宗申集团包括宗申动力的重大决策和安排，还是由左宗申亲自决定。但宗申集团的副总裁除了袁德秀以外，都是由职业经理人担任。袁德秀也只是挂职，并不管事。

由于宗申产业集团产品的多样化和业务转型，职能型的组织结构已经不再适用。宗申集团将制造和销售整合，实行纵向一体化，采取集产、供、销一体化的事业部制的组织结构，即分为集团总部和各子公司，集团总部设有各职能部门，子公司包括发动机制造公司、三轮厂、进出口公司和销售公司。而宗申集团的事业部只管生产不管销售，按产品划分为发动机制造公司、三轮厂，销售业务由销售公司来完成。这种结构的特点是主要按产品来划分部门，成立专业化生产经营的事业部，每个事业部都有自己的产品或特定的市场，独立完成某一产品的生产经营全过程，并且实行独立核算；公司的高层管理者可以摆脱日常管理事务，更加关注于公司整体发展战略。

图3宗申集团组织结构图

由于重庆地区摩托车产业发达，集群效应明显，重庆宗申集团借助于其在摩托车行业的领先优势，实施业务转型，并采取相应的组织结构，从而在较短的时间内迅速提升了业绩。2003年，宗申集团实现主营业务收入9.93亿元，比上年增长610.68%；实现主营业务利润1.09亿元，比上年增长481.33%；实现净利润0.43亿元、较上年度增长452.07%。

这一时期，企业的规模迅速扩大，企业的目标和任务有两个方面：一方面是追求企业资源的增加，从而实现量的成长；另一方面是企业在进一步实现管理的规范化，寻求资源的优化配置和企业能力的提升，从而实现企业质的成长。^[3]建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。企业组织结构必然面临着由集权的直线职能制向分权的事业部制转变。

四、2005年有关集团总裁权力问题的改革

在多元化经营环境下，事业部制的组织结构具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点。在事业部制的组织结构下，各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应。另外，这种结构下公司的员工只对本事业部经理负责，导致了事业部经理权力偏大，而集团总裁对整个公司的控制能力降低，从而降低了整个组织的绩效。

为了解决事业部制结构存在的问题，尤其是集团总裁权力的问题，宗申集团决定打破事业部结构，实行宗申集团大公司化，进行分线管理，主要包括营销线、制造线、采购线、技术线、质量线、行政后勤线、基础设施线以及财务线，2005年5月正式运行。宗申集团分线管理组织结构如图4所示。

图4宗申集团组织结构图

分线管理使得宗申集团2005年宗申产业集团实现产品销售收入555075万元，与2004年相比增长28.86％。2005年生产发动机216万台，远远超出竞争对手，成为国内目前摩托车发动机生产规模最大的企业，在农用三轮车发动机市场占据行业的龙头地位。但是，分线管理使宗申集团流失了大量人才包括职业经理人，造成责任不明确，没有达到预期的结果。

事业部制的分权形式虽然满足了企业产品多元化的需要，但是却削弱了领导者的权利，各产品部门缺少沟通，造成整个企业的混乱。在这种情况下，领导为了实现自身权利，必定会选择体现自身权利的组织结构——集权的职能制组织结构。这种组织结构与成立初期采用的是同一类型的，都是集权的分线管理，但职能部门增加，而且职能部门所涉及的管理内容也增加。

五、总结

宗申集团的发展历程，也是其组织结构变化的过程。从总体上来看，宗申集团的组织结构经历了四次变革。第一次变革，成立初期产品比较单一，主要目标是推广产品，所以采用直线制的组织结构。随着企业规模的扩大、产品品种的增加，内部管理事务复杂，采用直线职能制的组织结构。在这一阶段，选择的两种组织结构都是属于高度集权的；第二次变革，是企业注重内部管理的开始，主要是针对公司高层管理人员。家族人员专业知识的缺乏，使得企业开始聘请职业经理人负责公司的管理。但这一阶段的组织结构只是简单的进行调整，仍采用职能制的组织结构；第三次变革，是企业较大的一次变革，符合所有企业发展的规律，从集权的职能制向分权的事业部制转变。这一组织结构是适应企业较大规模，产品、市场多元化的需要；第四次变革，企业重新从分权制走向集权制，主要是为了实现领导者的权利。概括起来，宗申集团的组织结构经历了从集权——分权——再集权的过程。

每个企业都会经历一个从小到大、从简单产品到复杂产品的发展过程。在这个发展过程中，企业的战略、规模、产品种类、人员素质以及外部环境的复杂程度都会影响到具体的组织结构。所以，企业需要根据自身的情况和外部的环境，设计出新的组织结构。如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，而且企业的规模较小、产品品种较少，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场，企业规模不断扩大和产品的多元化以及外部环境的复杂程度高，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。当然，企业组织结构还受到企业内部人员素质的影响。当人员素质较高时，组织结构更多地会考虑分权，反之，则更多地强调集权，采取直线职能的可能性越大。

参考文献：

[1]刘秀琴，欧晓明.企业成长过程中组织结构演进规律及动因[J].华南农业大学学报（社会科学版），2005（4）：48.