——以S公司为例 

周湘萍 武汉国创资本投资有限公司

摘要：2015年，是S公司实行全面变革转型的关键一年。在推进国有企业改革的大背景下，集团发展将面临新的形势和新的任务。文章对S公司经营管理中体制的现状跟存在的问题进行剖析，并提出公司2015年四大核心任务，革新股权体制、转变经营模式、优化集团管控、加强发展保障，从而大力推进经营管理实现变革转型，努力推动业务发展实现集约创效，打开公司发展的新局面。

关键词：投资公司  经营管理  体制机制  变革转型

一、引言

S公司为国有控股的大型金融集团公司，一直致力打造华中地区最优秀的类金融集团，助推企业成长，促进经济发展，与社会各界共创、共享、共发展。S公司近年来面对不断恶化的外部环境，公司业务发展陷入低潮，调整转型遭遇瓶颈。公司体制是制约企业长远发展，技术进步的根本基础，企业管理体制对内部控制的自觉控制意识和行为是内部控制实施与否的更为关键的因素。体制改革不仅仅是公司推进经营管理、推动业务发展的需要，同时也是适应复杂激烈的国内及国际市场竞争的需要。

二、公司体制的现状及存在的问题

S公司成立以来，在股东的大力扶持和支持下，实施积极扩张策略，业务规模实现了多年持续快速增长，跻身本地同行业前列，取得了良好的经营业绩。但经营管理中多年累积的一些体制机制问题尚未得到有效解决。主要表现在以下几个方面：

（一）经营模式不清晰

各业态经营定位不明确，特色不明显，竞争力不突出。S公司旗下四家企业，包括担保公司、租赁公司、小贷公司、典当公司 ，其中租赁业务的发展模式和定位不明确，缺少低成本和高效率的融资渠道,存在资金落实难、运作周期长、资本回报低的问题。融资担保业务缺乏业务主动权和特色产品，更多是被动跟随银行，客户层次及质量不高，客户黏度不高；非融担保业务规模小，品牌影响力尚未体现。小贷业务则主要依靠担保平台的模式不可持续，符合股东资源背景的特色经营模式还处于探索中。

（二）治理结构不健全

S公司成立以来一直采用的是运营管控模式，权力集中，管理扁平。这种体制，导致两级公司的所有权与经营权不分、决策权与执行权重合，造成母子公司之间的责权利不匹配。母公司的管理幅度宽、管理压力大，对战略、全局和深层问题关注不够；子公司存在管理力量薄弱，缺乏自主权，经营活力不足等问题。

（三）风险管理不全面

S公司全面风险管理体系运转不畅，表现为：对市场环境缺乏深入研究和及时应变；对行业和项目的选择标准不明确、不严格；项目贷前调查不够细致，贷后管理松懈；部分业务人员专业功底不扎实，敏感性和风险意识弱；在体系上也缺乏有效的风险缓释、转移、化解手段和渠道支撑，资产处置和资产管理能力弱。这些问题在公司发展的顺境中往往被掩盖、被忽视，而在逆境中却暴露无余，成为影响公司发展的包袱和障碍。

（四）经营能力不匹配

一方面，公司的经营策略与外部环境的匹配度不够，经营业绩与股东的要求有差距；另一方面，公司经营管理团队战略透视能力、团队建设能力、经营创新能力、风险管控能力还不够强；高端人才引进滞后，具有较高能力水平的经营管理人才不足，职业经理人和新鲜力量缺乏；基层员工专业能力不足、成长速度较慢、人才梯队建设滞后等问题仍有待解决。

   三、企业管理体制问题改革的对策  

针对S公司近年来在经营管理中存在的问题，应从股权体制、经营模式、运营管控、发展保障等方面积极寻求对策，以实现逆境重生，突破发展。

（一）革新体制，提升内生发展动力

革新体制，是解决目前资本实力偏弱、创新能力不足、体制机制僵化等问题的最佳路径；革新体制，必须从股权层面入手，实施股权重组，健全公司治理，从根本上解决体制机制的问题。

1、实施股权重组，推进股份多元。积极推进国有企业混合所有制改革，选择目标利益趋同的民营资本尽快完成公司股权重组，通过引入多元发展资源。一是通过转换机制，增强公司活力，提高效率。二是实现国民共进，两类资本可以取长补短、相互促进、共同发展，通过国有实力与民营活力的组合形成混合竞争力。

2、完善现代企业制度，优化公司治理。一是在外部关系法治化，产权结构多元化的基础上，进一步完善公司治理和内部机制。二是要加强公司治理的规范化，通过国有、民营股份的双向进入、交叉任职，不断健全母子公司三会一层，实现决策层与经营层的相对分离，在决策层，由国有和民营股东共同组成新的董事会，健全董事会专业委员会，提升战略决策的科学性、权威性。三是内部机制市场化在经营层，引入市场化的管理力量，推进薪酬分配制度改革，以新的管理理念和经营方式，共同提升S公司的经营管理能力。

（二）转变模式，增强市场竞争实力

转变模式，是应对多变的外部形势和市场竞争的要求，通过积极创新发展模式、转变作业模式和优化子公司经营模式，实现S公司的业务以融资担保为主向担保、融资租赁、贷款、资产管理多业并进转变；融资产品由传统产品向组合产品、创新产品、资金产品升级；产业重心向现代制造、现代服务领域拓展；服务对象向中小企业成长全周期、中大型企业、上市公司延伸；推动集团商业模式由信用中介向资金融通和资产管理转型升级。

1.创新发展模式，全面整合发展资源

S公司作为类金融型企业，应将业务发展置身于“产投融一体化”的大格局中，全面整合发展资源，大力推进产投融互动，提升资源裂变和聚合的集约经营能力。

一是大力推动与战略股东的融合。以股权为纽带，充分嫁接和战略投资者的优势，实现强强联手、优势融合和创新运作，带动融资服务提档升级。在母公司层面，开展跨界合作，创造新型业务模式；在子公司层面，激发协同效应，大力推动与证券、信托等机构在资金、客户和产品上的嫁接运用和组合创新，不断丰富业务模式，进一步提升市场竞争力。

二是全面深化与商业板块的互动。S公司应发挥国有股东的背景资源，深入挖掘商业板块上下游产业链的融资需求，实现与商业板块互动发展的新局面。把握好商业跨界经营的趋势，推动商业板块在互联网电商模式中嵌入融资服务，并依托其资金、客户、网点等资源，培育新的客户群体，形成新的业务增长点。

2.转变经营模式，明确子公司业务定位

S下属的B租赁公司应抓住市场机遇，不断嫁接金融租赁、外资租赁的经营优势，进一步在保证资产质量的同时做大规模，提档升级成为全牌照的租赁公司。S下属的C担保公司面对信用环境恶化的局面，应逐步加大直接融资担保的拓展力度，稳健发展银行担保业务，优化业务结构和客户结构，聚焦“精、特、优”和成长型好的中小企业尝试一些新的担保品种，增强直接获取客户的能力。 S下属的D小贷公司应坚持以“小额多笔”的业务特点，以供应链业务和批量业务为主打特色，服务于中小企业。S下属的E典当公司应找准在S公司中的定位，区别于小贷公司开展特色业务，也可以通过股权多元化，引入市场化团队实现S公司利润新的增长点。

3.优化作业模式，大力推进三个转变 

从“业务导向”向“产品导向”的业务开发模式转变。S公司作为母公司要强化形势分析、行业研究职能，增强对子公司的指导和引导作用；各子公司强化产品研发和推广职能，开展“定标”和“对标”工作。从“被动管理”向“精细管理”的客户管理模式转变。改变被动的客户管理模式，加强客户的选择、服务、管控和运营能力。

（三）优化管控，提升公司运营效率

1.实施分层的风险管理策略。母公司主要抓好风险战略统筹、加强系统性风险和流动性风险管理，指导、评估和监督子公司的风险管理工作。一是加强外部经济金融形势的跟踪研判应对机制，为两级公司风险管理战略的制定和调整提供依据；二是定期检视和评判整体集团风险状态，检查和监督子公司的风险管理工作；三是建立子公司间风险防火墙，对关联交易进行审查和决策；四是做好跨业态的项目管理，综合评判总体授信风险。

2.加快不良资产的处置效率。母公司集中做好资产运营模式建设，解决子公司经营中的风险资产处置问题，提升资产质量和流动性。探索与资产管理机构、银行、基金、信托等建立战略合作，丰富不动产处置和产业重组的抓手。通过多层次的资产处置方式，为子公司发展提供更好的支撑。

3.建立完善的内控合规机制。完成母子公司内控体系的搭建，细化关于内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内容；设立内部审计职能，对运营工作进行监督、评价、控制和服务；发现运营中的问题，改善经营管理，提高运营质量。

（四）加强保障，为公司发展提供有力支撑

面对各项改革调整工作，公司要加大资金、人才和文化的保障作用，增强企业软实力，更好地服务公司的转型升级。

1.探索灵活的资金运筹模式。母公司要提高盈利能力，应关注、指导和评价子公司的盈利指标，提升其盈利能力；统一掌控母子公司的资金状况，在保持充分流动性和合规性的前提下，有效实现资金在内部的调度使用，提高资金使用效率。

2.提升团队能力。大力推动人才管理机制建设。一是推动职业经理人选聘和培养工作；二是谋划中长期激励机制；三是实施后备干部培养计划；四是加强基层员工培养；五是坚持按照市场化用人原则。

3.提高企业文化的向心力和辐射力。通过品牌建设和员工活动，引导全体员工形成共同的价值观念，推动全体员工为公司创新发展而努力奋斗。通过党建群团的活动开展使企业文化落地生效，打造有向心力和辐射力的企业文化体系，为集团变革转型和集约创效提供氛围保障。

结语

S公司成立以来，在业务上已经取得不错的成绩，但也有一些经营管理体制上亟需解决的问题，这些问题影响着S公司的发展与壮大。这些问题主要是：一是经营模式不清晰；二是治理结构不健全；三是风险管理不到位；四是经营能力不匹配。基于以上认识，S公司围绕变革转型、集约创效的发展思路，对公司中存在的一系列问题提出了相对应的对策。

参考文献

[1]张忠义.铜陵有色集团建立母子公司体制问题的再认识[J].云南冶金,2003,03:59-61+66.