王天琪 宁夏大学新华学院

摘要：从传统意义上来说，供应链管理就是物流，即原材料的流通与运输过程。然而，供应链管理在现今社会又发展出了更多新的定义，它涵盖了物流，信息跟资金的管理。其中包括初始物料的管理，产品制造管理，信息资源管理以及终极客户管理。针对不同行业的需要，熟悉供应链的各个环节，将更大程度地发挥供应链管理在企业竞争中的优势作用。本文以戴尔公司为背景，阐述其独特的供应链管理体系，并分析戴尔公司在危机管理中的快速应急能力，从而为研究和学习该领域的企业及个人提供帮助与支持。

关键词：供应链管理 危机管理 客户需求 信息共享

    事实上，竞争优势已经成为影响组织发展的一个重要因素。在现代企业中，供应链管理在企业运营中起到重要作用，帮助企业赢得优势。正如Simchi-Levi （2009）所说，“ 供应链管理就是利用一系列的方法去有效的整合供应商，制造商，仓库以及零售商，使得生产和分配正确的产品数量，在正确的时间运送到正确的地点，以此来降低系统成本和提高服务水平。”因此，供应链管理的好坏可以决定企业运营系统是否有效（Mentzer et al. 2011）。但是，在供应链的操作过程中，企业也会面临危机，企业要勇于处理这些危机使每一个程序都顺利进行。这篇文章利用戴尔集团作为一个例子，分析它的供应链以及它的危机管理。本文的主要目的是介绍和分析戴尔公司的供应链管理以及它的特殊部分，另一方面也分析了它的全球危机以及它的应对措施。以下文章将分为五个部分来阐述这些内容。首先，第一部分是简要介绍戴尔公司的背景以及供应链对于该公司的重要性。第二部分是解释供应链管理的意义，并且叙述了戴尔供应链相对于其他企业的不同点以及这些不同点的优势和劣势。第三部分是揭示戴尔如何应对全球危机，并使用一些例子来分析戴尔公司是如何从这些危机中抓住机遇的。第四部分是一些个人的观点以及对于戴尔公司发展的意见和建议。最后一部分是一个简要的总结并对戴尔未来发展做出预测。供应链是连接供应商与客户的重要纽带，因此每个企业都应当高度重视。

    一、企业背景

    戴尔公司由创始人Michael Dell建于1984年，它主要提供的产品包括服务器，储存器，工作站，笔记本电脑，台式电脑，网络产品以及一些配套软件等等。在1993年，戴尔公司成为全球最受欢迎的五大电脑制造商之一，随后，在2001年成为了第一。戴尔拥有了最直接的供应链模式，那就是根据客户的需求制造产品，并将最终的成品直接运送给客户（Sridharan et al. 2005)。这种模式可以帮助戴尔公司获得最有效和准确的客户认知并且做出积极的应对。此外，这种直营模式可以减少中间环节，以此来减少不必要的成本和时间。强大和特殊的供应链系统可以帮助戴尔公司创造更多的利益和价值。在28年时间里，戴尔公司帮助客户实现他们的梦想并且提供终端对终端的服务来满足客户需求。

    二、戴尔公司的供应链分析

    供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败地位的关键因素。这里有三个关键点来分析戴尔的供应链模式。第一点是库存管理。库存是指在供应链的各个环节中的原材料，半成品以及成品的储存（Kapucinski et al. 2004)。传统的库存管理只是单纯地控制产品的数量，但是在供应链管理的模式下，库存管理是将供应商，制造商以及零售商联系起来，共享信息，共同协调和监管库存，从而减少过多或过少的库存情况（Orlicky 1975）。戴尔的最与众不同的供应链模式就是根据顾客的订单和需求去生产商品。理论上说，如果没有订单，仓库里也不会有原材料。事实上，产品的每一个零件都在它有了买家以后才会被购买进库，一旦整个机器被组装完成，它可以被立刻送达客户。戴尔公司就是用这种直营的供应链模式来保持零库存的状态节约成本。

     接下来，第二个关键点是戴尔公司有着严格的供应商网络，并且注重与供应商建立良好的关系。戴尔公司与供应商之间达成友好合作关系的联盟体制，戴尔公司能够给予供应商低的库存成本和高的利润回报率，同时供应商也会表现出很高的忠实度（Vachon 2008）。此外，一方面，每个供应商也会分配职责来承担戴尔的库存危机，另一方面，供应商们也会帮助戴尔在收到订单后快速进入前期制作阶段（Kanda & Deshmukh 2008）。另外，供应商们可以通过戴尔公司的品牌优势得到大量的订单和有效的预测保证（Christopher 2005）。因此，供应链的联盟合作可以帮助戴尔公司与它的供应商伙伴实现理想的双赢模式。

    最后一点是信息策略。广泛地使用电子信息工具是戴尔供应链管理的一个重要特征。戴尔的电子供应链系统可以分别为终端用户和供应商在同一个供应链上提供一个虚拟的平台进行网络交易（Zhou & Benton 2007)。据了解，戴尔公司拥有百分之九十以上的采购程序是通过英特网完成的（Wu 2006）。每一天戴尔公司都会将个人电脑的销售数据通过内部网站发布出来，帮助供应商了解市场信息，根据顾客的购买情况了解到哪些零部件被购买过，哪些将要被购买（Kim 2006）。通过这种方式，供应商就可以直接了解到市场需求，对于他们的未来产品的生产和预测都起到积极的作用。可靠的信息共享方式帮助戴尔公司与供应商以及客户之间建立良好的合作与交流模式。

    以上三个关键点是戴尔公司与其竞争对手相比较的供应链管理中的不同部分。但是对于戴尔公司的供应链发展来说，这些不同点既有优势也存在弊端。首先，这种直接营销模式是戴尔的一个显著优势，它帮助戴尔公司直接了解客户需求并得到及时的反馈，这有助于戴尔进行产品的预测和升级。其次，由于高效率的信息共享与先进的库存管理，戴尔的生产成本在不断降低，现在达到了10%，相比而言，惠普的成本是21%，Gateway是25%，而思科公司成本高达46%（PCWorld 2012）。由此数据可以看出戴尔公司的竞争优势是显而易见的。这就是事实，在现今电脑市场处于低迷的状况下，戴尔公司仍旧能够保持很高的销售比例和利润率。然而，戴尔的弊端是较高的物流成本。如果产品的配送区域较大但是订单较少，这将导致运输及其他相关成本的增加（James 1987）。由此可见，在一些重要的销售地区建立仓库和配送中心是必要的，虽然这可能会导致库存成本的增加，但是配送时间将会缩短。另一个弱点就是前置期太长，这是指从接到订单开始生产到交货给客户的时间。很明显，传统的销售模式是客户可以在实体店看到成品并可以直接做到感官比较。但是，在戴尔的销售模式中，客户只能通过图片或者广告片对实物进行想象分析。前置期太长会影响产品的满意度和信任度，而且客户会失去耐心，这都会成为戴尔的一个潜在的服务危机（Conforti et al. 2013).

    三、戴尔公司的危机管理分析

    供应链的每一个环节都有潜在的危机，一旦某一个环节操作失误，它都会对整个供应链系统产生严重的影响。戴尔公司可以获得成功，最大的原因是它有一个快速的供应链危机应急系统。供应链的危机管理对于每个公司来说都是非常重要的，它可以确保供应链的正常运营和可靠性的提高。当遇到危机时，戴尔的供应链系统可以完成快速反应，这一点可以体现在以下三个方面。第一个是危机意识。这种危机意识是一种思维模式，来防止和处理企业危机，对于戴尔这样一个全球企业，它随时都会面对一系列的危机，当危机来临时，戴尔已经做好准备来面对它。比如，戴尔公司专门设立了全球供应链监督小组，这个小组重视和关注多变的全球趋势，一旦某一个国家或者区域有事故发生，它可以立即组织风险管理团队去降低和转移危机，同时快速的危机反应也可以帮助戴尔在危机处理中抓住商业机遇（Goh et al. 2007)。

    第二个方面是戴尔与全球供应商之间的战略合作。在供应链中，这样的战略合作指的不仅仅是制造商与供应商拥有买方和卖方的关系，更重要的是能够像一个伙伴或者朋友（McMullen 2007）。戴尔拥有极强的整合型供应链，供应链的上游和下游联系紧密。戴尔公司也很重视供应商与客户的合作从而设立了完整的商业运营模式，这可以帮助戴尔在遇到危机时做出快速的响应。

    第三个方面就是戴尔的直接供应模式。危机往往使人沮丧和丧失信心，然而，这种直接供应模式可以帮助戴尔公司直面市场，快速了解危机实况和顾客的实际需要。另外，戴尔公司可以从顾客的反馈中获得第一手的信息，并根据顾客需要提供定制型产品和服务，然后直接把成品从工厂送至客户手中（Chopra 2004）。由于清除了在循环链接中不必要的程序和时间，戴尔就可以帮助客户解决由于危机造成的问题，并减少他们的损失。

    此外，危机可以分为两种形式，可控制的和不可控制的。可控制的危机指的是那些可以被预测和监控到的危机，比如说市场的变化，供应商的执行力，或者是预测的准确性（Stulz 2005）。相比而言，不可控制的危机可以视为自然灾害，地理政治危机，或是严重的地震（Hale & Moberg 2005）。根据实际情况，公司应该采用不同的方式处理危机。下面有两个具体的例证来深刻地剖析戴尔公司的危机管理能力。第一个例子是发生在“911事件”后, 当时美国政府立刻关闭了机场，禁止所有飞机进出美国。毫无疑问的，这对于像戴尔这样的国际企业来说是致命的冲击。但是戴尔的全球供应链监督小组和危机管理团队立刻进行了最坏的预测并制定了相关计划。然后，他们与联系紧密的供应商达成共识，使用小型货运飞机绕道将货物运达相邻的其他国家，随后使用货运卡车将货物运抵美国（McAndrews & Potter 2001）。因此，“911时间”并没有给戴尔造成太大的损失，相反的给戴尔带来了无限的商业机遇。第二个例子是发生在2003年的SARS危机。为了处理可能发生的供应中断，戴尔通过危机意识提早警惕和预防，采取提高库存的方式帮助公司克服难关，从而节约了成本和时间（Day et al. 2004）。戴尔利用节约出的剩余时间和精力去调查和了解客户的需求，为每位客户提供定制化的产品和强大的系统配置。由于库存的更新每四天进行一次，戴尔就通过网络或电子邮件的形式把最新的技术信息与客户交流分享。由于这种领先的危机管理能力，在SARS发生期间，戴尔发展了更多的潜在客户。与此同时，在2003年第四季度的财政报告中，戴尔的销售额高达2.19亿英镑（约合人民币22亿元），与前一年的同季度相比增加了17% ( Times 2004)。

    四、探究与建议

    根据以上对于戴尔供应链及其危机管理的分析，有三个关键点值得关注。首先，戴尔是一个国际企业，它主要生产的是科技类产品，不受地域影响，这就是说戴尔的市场是覆盖全球的，并且需要与全球的供应商建立有好的合作关系。这不仅要求戴尔公司与供应商频繁沟通，也意味着要提供供应商更多有益的商业往来和广阔的合作渠道。第二，戴尔公司拥有的最大特征就是它的供应模式，但这也存在缺陷。一方面，电脑以及配套的电子设备都是价格高的消费品，因此顾客更希望能够在购买前看到实物。然而，戴尔公司仅仅提供图片在网络上或是电话订单，这会使客户失去真实的体验机会。另一方面，这种模式需要稳定和强大的服务平台去提供专业的维护和售后服务，但是由于今年的经济危机，许多大型企业像戴尔公司都是实施裁员政策，这将导致员工短缺的现象，也影响了服务的水平和质量( BBC 2007）。如果没有足够的员工，正常的服务将无法提供，致使戴尔失去一些忠实的客户群。第三，毋庸置疑戴尔是一个成功的全球性企业，因此它的成功案例会被其他企业模仿（Mentzer & Williams 2001)。近些年来，直接销售的供应链模式不再是戴尔的专利，这意味着戴尔在未来的发展中需要注重创新。

    另外，这里也就戴尔的现状提出一些建议。首先，品牌形象是企业发展的灵魂，所以戴尔公司应该更加积极地加强企业影响力（Park et al. 1986）。可以通过商业广告和社会慈善事业去赢得更好的声誉成为一个有责任，值得信赖的企业。此外，戴尔需要用一个专业的态度去服务客户，并且通过调整内部结构来提高服务的质量和效率( Gronroos 2001)。在遇到客户的投诉时，可以委派专门的服务团队带客户家进行上门服务并提出合理的反馈意见和解决方案。最后，技术应用对于赢得市场份额来说是最必不可少的环节。戴尔需要不断的创新和改善产品技术，介绍和提高产品的认知度。戴尔可以通过提高对于个人用户和中小型企业的吸引力来了解客户的新需求并提供产品和服务（Trott 2008）。

    五、总结

    由此可见，供应链是企业发展的核心力量，它帮助企业赢得竞争的优势，提高产品的生命周期，并且减少在全球市场体系下的运营成本和时间。这篇文章主要以戴尔公司为例来分析供应链管理和危机管理，戴尔的特点在于它的直接供应模式，这对于戴尔的发展既有利也有弊，因此要根据实际的情况来使用和改善这一模式。在未来发展中，戴尔公司应该更加注重创新的环节，创新产品设计和服务理念，创新发展会是戴尔的未来发展指导方针。未来的竞争体系不仅是产品的竞争，更是供应链的竞争，而戴尔的发展与这两个竞争趋势都有着密切的联系。戴尔公司需要设计出与时间趋势和潮流发展相适应的产品，从而创造出更多的价值和吸引更多的客户。

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