吴洪涛   上海交通大学

摘要：对我国企业推行六西格玛管理法的前提条件进行分析，分析企业推行六西格玛管理法的差异性策略分析，最后对我国企业推行六西格玛管理法的实施要点进行阐述。

关键词：六西格玛；企业管理；差异性策略

一、推行六西格玛管理法的前提条件

并不是所有的企业都需要或是说适合推行六西格玛。尤其是对于我国的企业在决定实施六西格玛之前要首先确认以下问题：

（一）组织是否真正的需要六西格玛管理法

如果企业内部组织中已经存在一个非常良好的改进体系，整个企业都在持续不断的改进，并有很好的成效，在这种情况下要实施六西格玛战略，必须首先考虑六西格玛是否能够和有必要取代原有体系，如果没有十足的把握，就不要轻易的引入六西格玛管理法。

（二）组织的高层领导是否坚决支持六西格玛在组织内的推广

六西格玛管理法是一项致力于改善组织运营方式和文化的流程管理和绩效改进战略。它需要投入大量的人力、物力、财力，通过对员工大量的培训和结合实践才能顺利推行。一个企业要想成为六西格玛企业需要4～5年的时间，而且一般在推行一年以后才会看到效果。同时，六西格玛管理法推行之时需要打破企业原有的组织结构，进行跨部门的合作，很多员工需要额外的负责六西格玛项目，所以只有高层领导的全力支持才能保证六西格玛管理法的顺利实施。它是一项自上而下的推行过程。

（三）企业现有的价值观是否与六西格玛管理法的价值观相匹配

六西格玛管理法是数字化的科学决策。企业在实施之前，必须先进行自我检查，分析企业的文化是否与六西格玛战略存在很大冲突。六西格玛管理法是按照事实进行决策的。实施六西格玛管理法，企业的现有价值观或者所要追求的价值观必须与六西格玛管理法价值观相匹配，企业必须始终追求卓越，否则就失去了进一步改进的动力。追求卓越的形式包括：效率要提高，成本要下降，利润要增长。企业时刻处于完全竞争而不是垄断的市场。

（四）企业是否是学习型的组织

六西格玛战略适合于学习型组织的企业，企业要允许员工在失败中学习。六西格玛管理法并不能一推行就立即给企业带来几千万美元的收益，企业的着眼点应放在让员工学习上。通过培养一部分员工，进而带动其他人，让企业提升到另一个层次。效益的体现总有一定的滞后期。

二、企业推行六西格玛管理法的差异性策略分析

中国企业不同的组织结构，企业文化，管理水平决定了他们不同的企业特点和实施关键，下面把适合实施六西格玛管理法企业划分为三类，分别进行阐述：

（一）管理水平高，实力强的先锋企业

1、企业特点

这些企业有很成功的国际公司的经验可供借鉴，在对六西格玛的理解上可以少走很多弯路，有资金实力请顾问公司指导，有相当优秀的企业文化、科技实力和科技人才，高层领导对推进六西格玛做出承诺。

2、实施关键

这些企业大都面临着巨大的变革，都进入了资金运作和资本运作的阶段，要解决的问题千头万绪。因此实施一年后那些没有取得实质性经济效益或企业的流程绩效没有显著得到提升的企业，其高层领导也不在对其投入关注，因此六西格玛管理法的实施也就很难与企业的战略结合起来而沦为一场黑带学习的项目运动。因此在这样的企业实施六西格玛管理法时应当建立健全良好的评估和激励体系，充分获得领导的支持和六西格玛管理法的文化宣传，切忌沦为一场运动。

（二）产业链中的中小企业

1、企业特点

作为产业链中的中小企业他们为了应对产业内其他大型企业对于产品质量和生产绩效能力要求的不断提高，也急于引入六西格玛来满足上流企业的要求。这部分企业一般组织机构简单，因此决策简单，管理灵活。产品的技术含量低、生产规模也比较小，生产工艺简单，生产过程流量少，工艺设备、检验设备、仪器、量具相对简陋，不完善，最重要的员工变动快，流动大，除了几个有经验的技术人员外普遍素质较低，没有经过专业上的培训。同时因为中小型企业往往分工不明，高层领导事物繁杂，很难集中精力。

2、实施关键

针对这类企业资金不足，人员素质低，流动性大的特点。其实施六西格玛的关键应放在结合自身情况调整六西格玛思路上来。企业实施六西格玛是为了更好的改进产品质量和提高流程绩效。因此在项目选择上应该尤为重视，选择那些见效快，投入相对较少的项目。同时应当从外界引进人才来弥补自身员工素质的不足。由于企业流程相对简单可以通过一人兼数职的方式来减少人才的投入和培养费用。还可以通过建立有效的激励机制来留住最为关键的人才。

（三）土生土长的中国民营企业

1、企业特点

民营企业具有很多优点，包括：所有权非常清晰；企业目的非常直接、单纯；企业决策非常迅速果断。但是，民营企业也存在很大的缺点，大多民营企业还带有典型的粗放管理特征：快速成长，但是管理经验严重不足，经验积累浅薄。民营企业亟需一种方法来帮助他们提高运营效率，持续贯彻既定的战略。因此，民营企业客观上存在着对六西格玛战略的需求。

2、实施关键

作为民营企业引入六西格玛管理法的关键在理念和文化上。中国的民营企业要善于学习，将企业建设成一个学习型的组织。吸纳中西方文化和方法为自己所用，要有接受新思想的勇气和胸怀。

三、我国企业推行六西格玛管理法的实施要点

笔者在大量理论研究的基础上走访了很多已经实施六西格玛管理法的企业和致力于这方面研究咨询工作的专家，在分析实证的基础上总结了关于六西格玛管理法在我国实施的几个重要方面，并分别加以阐述。

（一）六西格玛管理法实施的三个要素

六西格玛管理法推动组织转向基于事实和数据的管理这一发展方向。六西格玛管理法是一种追求“客户满意高于一切”的管理理念。它通过关注组织内部的过程并对其进行持续不断的改进，来不断提高客户的满意度。要实现这一目标，有三个成功的关键因素，即战略因素、战术因素和文化因素。

六西格玛战略主要集中在公司的高层管理人员范围内。管理层必须创造出使持续改进得以顺利推行的组织结构，从而避免使六西格玛沦落为一种仅仅是消减成本的手段。因此，战略因素对于六西格玛的推广成功起到决定性的作用。

对于具体的六西格玛项目，团队成员利用DMAIC流程和各种工具方法使得各个流程的绩效获得很好的改进则是战术因素的问题。这一因素是组织推进六西格玛最为基础的因素。

如何将六西格玛管理理念融入组织的血液，使其成为组织成员的一种思维和行为方式，使其对组织的发展起到深远的影响则体现为文化因素。这个因素对于六西格玛的成功是至关重要的，同样也是最容易被忽视的。这一点一旦被组织所掌握，就可以更快、更有效的推动六西格玛管理法的开展。

（二）六西格玛管理法实施的四个关键

笔者总结了六西格玛管理法成功实施的四个关键，即：领导、培训、团队、体系。

1、领导——六西格玛战略成功的前提

六西格玛战略是企业提高绩效和长久竞争力的长期重大战略。它的成功推行需要持续4～5年的时间，进行大量的项目改进和员工培训，需要投入大量的人力、物力和财力。因此，六西格玛项目的成功推行需要企业领导建立坚定的信心，全力持久的支持。只有这样才能保证与企业战略紧密结合的自上而下的项目选择流程，保证员工之间良好的项目合作，保证六西格玛项目组织与原有企业组织之间的协调，保证所需各种资源的绝对满足，保证全体员工的积极性。使得六西格玛管理法顺利推广。

2、培训——六西格玛战略成功的手段

六西格玛管理法的方法和理念是通过对于全体员工的培训来推广和宣传以至深入人心的。针对不同层次和角色的员工企业应当有针对性的设置不同的培训内容和方式。不仅要让员工了解六西格玛管理法的知识，还应当通过具体的实践使六西格玛管理法的思想变成企业员工的一种行为方式，即达到企业文化的改变。 企业应当循序渐进的设置培训课程，向通过成功的案例使的员工对六西格玛产生兴趣和信任，在逐步的根据需要介绍统计学知识和质量管理的工具。要注意的是这些工具并非越复杂越有效，只要能够满足需要就好。

3、团队——六西格玛战略成功的主体

团队成员的稳定性以及分工合作是六西格玛项目成功的关键因素。六西格玛团队成员来自各个不同的部门，都是在承担原有工作任务的基础上来共同完成额外的六西格玛项目的，因此如何协调和安排团队成员的工作，对其进行合理的管理和激励是最为现实的问题。

4、体系——六西格玛战略成功的保证

组织应当在开展六西格玛的基础上，根据实际经验总结建立各种体系标准：项目选择原则，项目选择流程，项目绩效评价体系，员工激励认可体系，各级员工培训计划等。这是企业保持和发扬六西格玛成功的有力保证。也只有通过这一方式才能保证企业真正成为六西格玛企业。

结束语

企业推广六西格玛管理法一般要经过4～5年的时间，分为“导入”、“加速”、“成长”、“成熟”四个阶段，企业成为一个六西格玛企业的显著标志就是六西格玛理念成为企业和每一位员工的思维和行为方式。六西格玛管理法的几个实施要点：项目、培训、团队、体系等在不同的推广阶段有不同的侧重点和原则，这些内容在文中都有独到的阐述。同时本文还根据我国企业的独特之处和企业间的区别，分别提出了实施六西格玛管理法的前提和关键。为我国企业提供了借鉴。

参考文献

[1]唐晓芬.六西格玛质量之旅：管理者读本[M].北京：中国标准出版社.2002