李娟 吴建利 西南财经大学国际商学院

课题信息：国家自然科学基金青年项目“贸易开放条件下就业保护立法与劳动力市场效应：基于企业和个体双重异质性的研究”（编号：71403216）。

摘要：在我国“走出去”战略指导和中国制造业产业结构调整经济形势下，上海电气成为中国制造业企业国际化的主要推动者和成功实践者。上海电气国际化的战略特点为国际化管理成功推动海外并购；谨慎评估风险，着眼重点区域；深耕制造业，拓展服务业。总结其国际化成功的关键要素，包括确立明确的产业集聚战略、信息化带动战略和成套突破战略；立足创新，以科技提升产业升级；应用现代服务业与先进制造业双轮驱动；实施精细化管理。

关键词：上海电气，国际化，关键要素，精细化管理

一、案例发展现状与问题提出

上海电气集团股份有限公司（以下简称上海电气）是中国装备制造业最大的企业集团之一。自上世纪九十年代以来，销售收入始终位居全国装备制造业第一位。根据公司年报，截至2011年底，拥有总资产规模1067亿元，营业收入683.02亿元，实现利润总额47.31亿元，是中国三大能源设备制造商中规模最大的一家。在“亚洲品牌500强”评选中，上海电气为亚洲机械类品牌排名第五名，中国机械类品牌第一名。上海电气正在成为一个主业突出、优势明显，可持续发展的现代化、国际化大型装备集团。

如上海电气（集团）总公司懂事长徐建国所说：“30多年来，上海电气发展的过程就是一个不断扩大对外开放、提高开放水平的过程，也是一个不断解放思想的过程，更是一个不断提高国际合作能力的过程”。上海电气国际化的路径展现了从“引进来”到“走出去”的发展过程。2008-2011年的公司年报提供的数据来看，海外市场的发展要远远好于国内市场，2008、2010、2011年均保持了两位数的增长率，甚至在金融危机深入的2009年，也实现了4.5%的收入增长。境外市场收入对公司的贡献份额也在逐渐增大，2008年为15.08%，2011年增长到23.26%。

作为中国发电设备制造的三大基地之一，上海电气着力打造设备总成套、工程总承包和提供现代装备综合服务的国内国际领先优势，目前上海电气属下发电设备制造集群已经成为世界最大的火电设备制造单元。在我国“走出去”战略指导和中国制造业产业结构调整经济形势下，上海电气突破“重硬件、轻软件，重厂房、轻装备，重规模、轻能级”的陈规，积极开拓国际市场的“蓝海”，走出了一条“依靠技术进步、依靠管理创新、实现科学发展”的国际化道路，成为中国制造业企业国际化的主要推动者和成功实践者。在经济一体化和全球经济不断融合的背景下，上海电气集团国际化的发展路径将能够为中国企业尤其是大型国有制造企业成功走向世界、参与国际分工、分享国际市场利润提供宝贵的经验和有价值的借鉴。

二、上海电气国际化的战略特点

（一）国际化管理成功推动海外并购

上海电气在总结跨国并购经验时认识到，实施国际化的管理是并购后管理整合成功的关键。国际化管理意味着按照国际企业管理的准则办事，发达国家法规对企业的约束性很强，信用是企业的生存基础，上海电气严格遵守并购目标企业所在国家要求诚信经营的法律法规。国际化管理的另一层含义是实施属地化管理，在成立秋山国际后，上海电气对属地化管理的分寸把握得非常准确，只委派时任上海电气光华机械有限公司董事兼总经理的胡雄卿任秋山国际社长，而由日本人担任几乎全部管理职位，采用复合日本国情的管理方式。

（二）谨慎评估风险，着眼重点区域

上海电气布局全球的决策依据是海外市场的风险高低。欧洲、美洲风险低，但是市场已趋于饱和，南美洲、非洲等风险高，市场空间亦有限。因此，上海电气将设备服务“走出去”的重点放在周边的东南亚（如越南、印尼、泰国）以及印度。上海电气印度公司将会采用本土化的运作方式，兼具售后服务、市场营销、项目协调和当地分包功能。市场营销方面，未来上海电气印度市场的销售平台会转移到印度，做大印度分公司辅助性的服务。

（三）深耕制造业，拓展服务业

在国际市场竞争领域，上海电气在原有制造业基础上，提出“制造业推进服务业、服务业促进制造业”的思路，深耕制造业，追求“极限制造”，加强对微笑曲线两端的研发和服务的参与和竞争力。

深耕制造业方面，如何做强制造主业，上海电气选择的是极限制造，即传统机械加工领域的产业升级，是特大、重型、超限的先进品种研制和生产。这类产品往往达到目前生产装备能力及规格范围的极限，或者对产品性能和尺寸精度等有严苛要求，技术难度和工艺风险高，但同时成功的收益也更高。目前上海电气符合“极限制造”能力的主要产品包括大型铸锻件、核电核岛设备、船用半组合曲轴以及冶金和矿山设备等。

拓展服务业方面，2011年，上海电气现代服务业收入超过200亿元，并计划到2015年实现服务业收入超过300亿元，占总收入的1/4。上海电气从三个方面来发展现代服务业并引导其“走出去”：延伸电站服务业； 加强电梯服务业；拓展产业金融服务。

三、上海电气国际化道路成功的关键要素梳理

（一）三大战略确立明确的发展思路

上海电气的成功归功于目标明确的三大战略：产业集聚战略、信息化带动战略和成套突破战略。

产业集聚战略。近年来，上海电气集中智力、财力、物力等战略资源，改变“散而不惊”的产业格局，重点发展电站及输配电产业、机电一体化设备产业、轨道交通及船用设备产业、环保设备产业等四大核心产业板块。

信息化带动战略。上海电气正在努力，以工业自动化为主攻方向，大力提高产品的自动化、信息化、智能化水平，进一步提升上海电气产业能级。目前，上海电气已经搭建了一套研、产、供、销、服全过程、一体化的信息平台。部分下属企业已经实现了同一平台上的统一运行管理，部分工厂、上下游企业已经实现了工作协同。

成套突破战略。近年来，上海电气以系统集成技术为基础，以成套公司为载体，以重大项目为依托，以复合型人才为保证，以服务为延伸，不断提高上海电气设备成套和工程成套能力。上海电站设备制造业作为上海电气系统成套能力最强的产业，目前已领先一步，率先进入电站服务业，成为电厂的备品备件中心，技术服务中心和员工培训中心。

（二）立足创新，以科技提升产业升级

产学研相结合，形成具有自主知识产权的核心技术。上海电气集团与中科院优势互补，开展了三批36项科技合作项目，解决了集团产品创新中的一批关键和共性技术问题，形成了一批具有自主知识产权的装备产品。

加快技术进步，提升核心竞争力。科技创新和技术进步一直是集团工作的重中之重。在新能源领域，大型铸锻件技术攻关取得了重大突破，世界首套AP1000稳压器的全套锻件和高温气冷堆压力容器的全套锻件已由上海电气成功交货。在工业装备领域，电梯业务持续领跑中国电梯市场，其承担的上海市高新技术产业化项目“高速电梯及大提升高度自动扶梯研发及产业化”项目也取得阶段性研制成果。

（三）现代服务业与先进制造业双轮驱动

上海电气采取两手抓，两手都要硬的方针，通过制造业推进服务业，服务业促进制造业的路子，提升上海电气的服务业水平。上海电气通过大力拓宽EPC项目和三菱电梯维保服务项目确立了“制造业+服务业”的产业格局。从而成功实现了企业转型从“生产经营型”向“企业服务型”转变。

（四）精细化管理

管理只有做到精细化才能出效益。上海电气在生产管理、人才管理、财务管理、风险管理等方面都取得了一些成功的经验。

精细化的生产管理。生产管理做到从分散到集中，实现资金、采购和物业集中管理；产品制造从粗放生产到精益生产。

精细化的人才管理。上海电气更新人才观念，创新人才工作，以前瞻性、主动性、系统性、创造性的战略人力资源管理，适应和推进上海电气的战略发展。

精细化的财务管理。上海电气集团股份有限公司作为一家A+H两地上市公司，积极适应境内外上市监管和自身内部管理对财会工作的要求。借助IT工具和平台跟踪、控制项目整个推进过程中的成本目标。以制造成本为目标，对任务进行分解和管控。

创新环境下的风险管控体系。引入战略投资者，融资发展风电核电等新能源产业，分散经营风险；通过与金融、代理等中介机构合作，转移海外市场风险，发展电站工程总承包；通过产学研合作，共同投入基础性、前瞻性、攻关性研发项目，形成创新成果共享、风险同担机制；通过优化投资组合和优化业务组合，对冲新产品新产业的投资风险。

强化资本经营，推进企业结构调整。盘活存量，调整产业结构，逐步实现资源的优化配置；兼并控股，建立新的增长点；以合资为契机，盘活存量，为公司注入新的活力。

四、上海电气集团国际化的典范性启示

上海电气成功的国际经济合作实践，不论是海外工程项目承包和跨国并购，为中国企业“走出去”提供了宝贵的借鉴：

（一）慎重选择、谨慎经营海外项目

1. 海外投资项目的选择应围绕企业发展战略

上海电气选择收购日本秋山公司，是由于“走出去”方面有一个清晰的战略构思：为逐步提高国际竞争力，必须使上海电气由原来的粗放型、低附加值产品出口，逐步转向集约型、高附加值的境外收购办厂。

2. 海外投资项目的选择应充分发挥企业的比较优势

上海电气的印包机械企业具有国内市场占有率高、仿制能力强、拥有一定外销网络等优势，而日本秋山的强项是拥有世界一流的开发能力，产品的技术水平及其品牌在国际上处于领先地位，两种优势实现了很好的互补和融合。

3. 海外投资和经营需要培养优秀的专业人才

以跨国并购为例，整个过程涉及尽职调查、组建并购小组、选择收购方法、法律障碍规避、申报再生方案和可行性分析报告、决定方案并完成再生程序等主要步骤，其中每一步都需要由不同专业知识的人才进行操作，因此迅速培养一批通晓国际业务流程和程序的专业人才实现专业化分工十分必要。

（二）科技创新是竞争优势源泉

根据海默（1960）的垄断优势理论，知识、技术等垄断优势是国际化经营的企业在东道国市场获利的条件。而创新是企业获得可持续竞争优势的手段，拥有强大的创新能力，才能在激烈的国际竞争中把握先机、赢得主动。上海电气一直在创新领域不懈努力，并把推进高新技术产业化作为工作的主旋律。

（三）精细化管理累聚国际竞争优势

1. 内部流程的精细设计与优化

最佳流程应能实现低成本、高安全性、高士气。打造扁平化、柔性化组织结构，力促公司内部职能部门与市场接触方式能进行动态转化；系统性地改造企业内部的业务流程体系，找出关键流程，进行端到端的设计，剔除不必要的流程环节；对流程中的各个环节要明确授权，流程的执行要能够受到有效监督和考核。

2. 合作伙伴的精细整合与互联

树立“构建生态型产业链”的理念，注重与合作伙伴建立良好的合作关系．推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率，达到双赢的目的。

3. 精细控制财务成本

通过精细化的财务管理将成本控制在最优，可从两个方面入手：一是建立以全面预算管理和费用目标管理为主体的动态财务管理控制模式；二是重视经营信息分析工作，对重点业务和重要财务的变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出分析报告，从而使财务管理不仅成为评价财务状况、衡量经营绩效的重要依据，而且还使其担当其挖掘潜力、改进工作的重任。

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