杨小球 中央财经大学商学院

摘要：企业并购后的人事整合是其他各项整合的基础，直接决定了整合目标的实现及后期各项业务的开展，从而间接决定了并购的成败。本论文以某企业集团战略并购后的人事整合为背景进行分析，阐述了其整合过程中所面临的人事挑战，对其进行原因分析，并针对原因提供相关解决措施和建议，最后进行小结。

关键词：并购整合、冲突和矛盾、人事、文化

一、案例背景：

面临着房地产行业的洗牌开始，行业分化加剧，强者愈强，弱者愈弱，A房地产公司经营情况每况愈下，2013年8月6日，A公司的控股股东“C公司”与受让方“B公司”正式签署了《股份转让协议》，C公司将其持有的公司全部股份（28，577万股，占公司总股本的19.98%）转让给B公司，此后，B公司成为A公司的第一大股东。

随着股权转让公告的发布，原A公司高管执行董事长及总裁辞职，B公司的高管陆续入驻A公司，参与A公司的日常经营管理。

2014年4月A公司发布的2013年度年报中，首次系统对外阐述了B公司入主后的转型方向及未来发展战略。公司明确表示将转型为金融投资平台,以信托和基金为重点,并探索其他金融服务业和相关产业投资业务,同时逐步减少房地产开发业务,逐渐完成从“开发商”到“投资商”的角色转变。

2014年11月，A公司由原办公地点搬至B公司在北京的办公大楼。与此同时，公司进行了新一轮的组织架构调整，原A公司下属子公司均变更为项目部，集团市场、设计、成本、运营等业务部门均与B公司合并。人力、行政、品牌、董办等部门保持不变，主营投资类业务。

2015年3月12日，B公司集团总部下发调岗任命通知，原A公司副总裁调至海口总部，不再担任原职。

2015年3月19日，B公司集团总部下发邮件通知，原A公司人力、行政、品牌、董办等部门全体于3月30日开始全部由北京搬迁至B集团总部（海口）办公，开展投资等日常经营业务。可对于办公地址搬迁相关的一系列计划和安排，却没有任何说法和方案。。。。。。

随后，3月25日，B公司集团总部人力资源部给原A公司副总裁及3位下属子公司总经理分别下发降薪40%的邮件通知，且余下的60%每月下发60%，其余40%年底一次性发放，此邮件犹如晴天霹雳，在海航，还能看到希望吗，还能实现自己的事业梦吗。。。。。。

所有人带着迷茫、空虚、躁动，大家你一言我一语，整个办公区一片不安和混乱，四处找工作成了个公开的秘密，所有人的心思都在找工作 ，而不是好好工作。。。。。。

二、原因分析：

随着A公司办公地址搬迁，新一轮的组织架构调整后，原A公司的市场、设计、成本、运营等业务部门与B公司合并，接下来所产生的问题和矛盾，以及进而所引发的人事动荡，主要归结于如下几个方面的原因：

其一，企业文化的差异。原A公司上下级关系融洽，晋级加薪全凭实力以及对公司的实际贡献，工作推进注重实际业务的开展与项目的实操和管理。而B公司则一定程度上类似于国企的背景文化，高管之间群带关系较为严重，层级关系明显，业务开展方面注重外表的包装，各类业务重合性的周报、月报上报工作纷繁多杂，每天各类报表的上报占据了工作的较大部分时间，这种企业文化对于原A公司的人来说，颇为不认可。

其二，组织管理模式的差异。原A公司组织管理模式为运营部担任各专业的总体综合调动部门和资源整合部门角色，而B公司则由综管部（行政、人力）担任该职责，该部门人员缺乏专业性及项目实操经验，故在工作对接和沟通上存在一定的脱节，A 公司对于B公司指派的各项工作和安排缺乏认可，工作态度大打折扣，影响工作质量，由此工作成果B公司的领导颇为不满，进而大大影响了两边的业务合作。

其三，员工薪酬体系的差异。原A公司的员工薪酬体系标准远远高于B公司，同一岗位A公司的原薪酬标准几乎为B公司的两倍，高管之间的差距则更为明显。但最初的并购协议中B公司承诺原A公司的所有员工薪酬福利只增不减。这一方面影响了原A公司与B公司的员工关系整合，增强了B公司员工的排外心理，另一方面原A公司员工再在原基础上薪资上涨几乎成为了不可能事件，这大大降低了A公司员工的工作积极性。

其四，岗位晋升的矛盾。A公司和B公司业务部门合并后，相当于两套人员体系争夺一套领导班子，岗位晋升的竞争明显增强，且在A公司原副总裁被调离海口后，合并后的公司高层团队中无一人为A公司人员，因而A公司员工在晋升上明显处于了弱势。

其五，A公司员工对原企业的忠诚。A公司大部分员工对原企业拥有一定的忠诚度，更为认可和习惯于过去的工作方法和工作理念，不太适应新企业、新团队的工作方式。且A公司员工慢慢形成了内部圈子，除了工作上必不可少的交流外，在业余时间A公司与B公司的员工基本无任何沟通。这对后期的团队整合及业务合作起到了一定的阻碍作用。

其六，B公司在协议签订之初所给予的承诺失信。3月25日，B公司集团总部人力资源部给原A公司副总裁及3位下属子公司总经理分别下发了降薪40%，且余下的60%每月下发60%，其余40%年底一次性发放的邮件通知，这说明B公司在放弃执行股权购买协议签订之初所给予的薪酬福利只增不减的承诺，降薪的举措是否会波及其他员工也尚未得到明确的说法，这大大降低了A公司整体员工的信心和希望，内心更多的是不满和不安。

三、解决措施及建议：

现代企业的竞争更多的是人才的竞争，企业并购后面临着各方面的调整，包括组织结构、经营业务、企业战略等等。而整合的每项内容都离不开人的配合，因此并购后人力资源的合理配置，决定了企业整合的效率，进而决定了并购的成功与否。因此，人事整合作为并购后的一项重要内容，应加以重视。

1、      成立隶属于并购小组的专职整合工作组，提前预测、评估可能的风险

任何形式的并购整合都会遇到抵制，抵制就意味着大量的资源浪费，因此，成立专职整合工作组，做好风险防范，显得尤为必要。专职整合工作组的人员应以并购企业中有丰富经验的管理专家或管理咨询机构为主，对并购企业的生产经营非常熟悉，专门负责并全程参与整个过渡期的工作。同时，整合工作组应对并购和被并购企业双方进行调查，获取内部信息，对可能产生的障碍和风险有一个尽可能确切的评估，从而做到有准备的迎接各种挑战。以便使整合工作保持明确的方向和连续性，克服突发事件，规避整合风险。

2、      并购后整合实施的第一步应做好人力资源规划工作

企业在并购之后，各项资源需进行重新配置，人事整合更是其中最重要的一步。企业在并购后初期就应该以并购后企业的整体经营战略为导向，以企业未来的战略发展目标为依据，做好人力资源规划，同时对被并购企业进行系统和透彻的评估，以确定需要挽留的重要人员，并对这些人员的能力、可以肩负的重任、擅长的工作及潜力有一个准确的定位，进而做好留任和裁员的取舍。而不是简单的把两个企业的人员放在一起，也不是简单的想走的人就任其走，更不是利用外派、降薪等变相裁员措施进行人员缩减。另外企业应尽快公布其人力资源规划及留人裁人政策，缩短模糊状态存续的时间和减少对员工心理和情感的冲击，以稳定人心，给员工以安全感，从而避免谣言四起，人心惶惶。

3、      人事整合应与企业文化整合想联系

企业并购后的另一较大风险就是文化的冲突，不同企业之间或多或少都会存在经营理念和管理风格的差异，而这种差异潜移默化的影响着公司的经营效率以及并购后企业双方之间的沟通、信任、融合和接受的程度。而要将并购企业与被并购企业之间的文化良好融合起来，是一件极具挑战性的工作，企业在并购初期就应该将二者的文化进行评估和比较，找出差距与相容性。保留被并购企业文化中的优势和长处，在此基础上再将并购企业的企业精神、价值观念、行为方式、工作作风等慢慢引入被并购企业。这种引入是一个宣导说服的过程，切不可强势灌输，可以配合业务交流、员工培训、领导谈话、户外活动等方式，有步骤有方向的促进新文化的传播。同时，制定一系列的考核奖惩措施，确保新文化传播的贯彻执行。

4、      妥善处理好辞退人员的安置工作

    企业并购，裁员在所难免，并购后的重复机构肯定要予以撤除，精简，以提高工作效率。但企业在裁员的过程中应以公司的人力资源规划为导向，公开、透明的留人裁人政策为依据，做到公平、公正，并制定一定的员工竞争机制。同时做好思想上的沟通，对于被辞退员工应根据劳动法规定给予合理的物质补偿，同时给予他们留任几个月的缓冲，而对于有特殊困难的职工，应给予一定的特殊关怀和补助，帮助他们尽快就业。以体现公司对员工的关怀，减少负面效应的发生和传播，树立良好的企业形象。

5、      尊重员工的利益有助于降低整合的障碍

并购方出于自身战略的考虑，必定会对被并购企业采取一定的变革，包括组织架构、管理制度、内部流程的变革，而这种变革一定会带来内部利益的重新调整，站在被并购企业的角度，员工利益通常会收到损害，因此他们不会产生很强的变革欲望，很难获得他们的认同和配合，这大大影响了整合的顺利推进。只有并购企业在整合过程中真正做到尊重和保护员工的核心利益，在人事决策被公开宣布之前，让他们尽可能了解并参与决策，使他们感受到自己利益的被尊重；在其他重大决策面前也给予他们一定的决策空间，让他们感到自己职位的重要性。同时以实际的经营业绩来说话，让他们知道变革所带来的收益高于代价，从而获得他们的认同和配合，维持整合进程的高效推进。

6、      沟通是成功整合的关键

并购后，被并购企业员工往往担心环境的改变，经营权的转换，自身利益的受损等，从而造成一定的心理压力，因此并购方应做到事前沟通，深入被并购企业中，与被并购企业员工进行面对面的交流，深入了解他们的核心需求和所关心的问题，让每一个被并购企业的员工都有机会充分表达他们对新企业的角色期待，通过角色和角色应承担的任务进行协商，使双方都感到满意，设法消除他们的各种戒备及悲观情绪，努力获取他们尤其核心层员工对新企业的认同。另外，通过沟通有助于建立并购企业与被并购企业之间的相互信任，消除二者之间的各种偏见，增强凝聚力。

小结：

并购后整合不但是决定并购成败的关键因素，也是实现并购目标的可靠保证，而且一定程度上也决定着企业核心竞争力的培育，而人力资源的整合更是其中最重要的一环。从许多企业的并购实践来看，要想形成一个双方都满意的工作方式，使每一个成员都以健康的身心和饱满的热情在新的系统中工作，具有一定的难度和挑战。只有企业在进行并购整合时，充分预估到各种风险与问题的存在，提前做好风险防范，并建立有效的激励奖惩机制，同时做到客观、公正、恪守信用，才能有效避免管理冲突、文化冲突、资源流失，从而实现并购企业与被并购企业的有效磨合，达到最佳整合状态。