杨子馨 通力电梯有限公司

摘要：很多企业主要是编制定期预算如年度预算，但是受制于市场等环境的不确定因素，年度预算一般很难做得具体、细致和准确，对于企业业务经营的指导作用不大。跨国电梯制造企业K公司在预算方面的实践证明，相对独立于年度预算的滚动预算则能对公司的经营业务提供较大的支持。如今，滚动预算已成了K公司经营管理的一种重要手段。

关键词：K公司   定期预算  滚动预算 案例分析

K公司是世界上最大的电梯公司之一，于1910年成立，总部位于芬兰，是一家拥有一百年历史的工业工程公司，他始终将电梯和自动扶梯作为其主要业务。经过百年的发展，现在业务遍及全球50多个国家。

预算管理是K公司管理的核心内容之一，随着公司规模的不断扩大，公司管理也逐步进入了战略管理的时代，预算管理具体操作方法也逐步成熟，传统的定期预算管理由于无法即时适应市场变化，难以全面反映连续不断的业务活动，而且不能给管理层提供一个长期的计划。所以从2010年开始，K公司尝试启用滚动预算法，使预算更具有长远性和适应性。

一、滚动预算的概念与分类

滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期间看作是永远12个月滚动的连续阶段，随着每一个月的推进及预算的执行而不断延伸补充新的一个月的预算，逐期向后滚动，永不停止。滚动预算方法和其他预算相比，它更侧重于是一种经营管理的重要手段，是全面预算管理有益而必要的补充。

滚动预算按照滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式，即在预算编制过程中分别按月份、季度和月份加季度混合作为预算的编制和滚动单位，并在每月、每季度进行预算调整的方法。混合滚动预算方法的理论依据是：人们对未来的了解程度具有对近期把握较大，对远期的预计把握较小的特征。

在实际工作中，K公司采用的是混合滚动预算方式。

二、K公司实施滚动预算的意义

滚动预算使K公司的财务核算与市场机制有机的结合起来。K公司各级管理人员能始终保持12个月的考虑和规划，公司的经营管理工作稳定而有序。 实施滚动预算是支持K公司管理层决策最有效的财务工具之一，其意义主要体现在以下几个方面：

1．滚动预算是K公司长期战略目标的必要补充。K公司实施滚动预算就是要形成持续计划的工作思路和方法，使K公司管理者始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。滚动预算可以使K公司的短期、中期、长期计划有机结合，是公司实现长期战略目标的必要补充。

2．有利于K公司加强预算的可控性。全面的季度和年度预算加上每月度必要的预算调整使公司紧紧把握市场的变化，根据市场需求调整相应的销售策略、成本策略及价格策略等。并且通过每期的预算和实际状况的分析，可以更好的对实际经营活动进行监控，及时改进行动，避免失误。尤其在房地产和零售商业风云不定的当下，持续可更新的滚动预算保障了正确的公司战略和目标。

3．有利于推动K公司业绩考核目标的实现。根据滚动预算制定的科学合理的预算考核体系不仅可以正确反映公司的战略意图和自身优势，提高公司的核心竞争力；而且年度预算经过批准后，成为公司各部门以及各员工业绩评价和激励制度的有效沟通和协调工具。经过层层分解和落实并已经量化的预算目标是一种公正客观和合理的激励及约束方式。

三、滚动预算在K公司的具体应用

K公司的管理者提出了整个集团公司的战略目标为“缔造完美的客流体验”。为了更好的进行管理，集团将直接与各地客户联系的事业部整合为前线，而将专门生产电梯、扶梯的事业部整合为供应线。前线遍布于各地，供应线则分布在中国、美国、意大利等地区。在2010年之前供应线采用的是传统定期预算，由于市场的变化及不确定性，竞争日益激烈，为更好的把握市场变化，从2010年起，地处芬兰的供应线总部要求各地供应线的预算方式均改为滚动预算。

1.  滚动预算工作组架构

K公司供应线总部财务部负责制定并下发滚动预算的目标和工作时间表。各供应线财务部接受指令后协调各自供应线所属的生产线、物料资源部、质量部等部门组成预算工作组，预算工作组由财务部牵头（如图1所示）。

2．滚动预算的假设基础

滚动预算的主要依据是市场变动的需求量。K公司前线每天都需统计电梯、扶梯订单量，分析订单量变化的影响因素，并随时与客户沟通，之后作出订单量预测。然后前线将预测的销售量细化为区域、规格等各方面的信息提供给供应线。供应线根据前线提供的数据并结合生产周期作出电梯、扶梯的产出数量预测，作为滚动预算的主要依据。此外产品价格调整，集团总部分摊给供应线的成本，原材料价格变动，生产效率，通货膨胀影响，员工调薪比例及外币汇率波动等影响都将纳入预算更新的假设基础中。

3.  预算滚动时间的界定

K公司供应线预算滚动时间的界定分为三个层次（如表1所示），以2014年为例，首先在2014年五月份时预算工作组根据前线提供的2015至2016 年订单量预测信息编制2015-2016年的供应线两年计划。其次预算工作组在2014年各季度编制全面预算，第四季度编制2015年全年预算。即三月下旬制定出2014年第二季度到2015年第一季度的预算；六月下旬制定出2014年第三季度到2015年第二季度的预算；九月下旬制定出2014年第四季度到2015年第三季度的预算；十至十二月份制定出2015年一至十二月份全面年度预算，用于2015年度考核。再次，预算工作组在2014年其它各月份做前期预算的修正，即一、二月份修正2013年第四季度编制的2014年预算；四、五月份修正2014年三月份的预算；七、八月份修正2014年六月份的预算；所有的上述过程中，都有实际发生状况参与比较。

 表1 K公司供应线预算滚动时间安排表

4．滚动预算的实务操作流程

首先，在每季及年度全面预算前，供应线总部根据高层的政策策略及和前线沟通确认的销售信息下发预算的目标和时间表给各供应线。各供应线根据总部的要求制定各自的目标和时间表。比如物料资源部门提供原材料降价计划及比例；工厂提供产能，固定资产投资，工人人数，加班比例；物流部门提供仓储、运输和装卸的计划；质量部门提供反馈成本降低计划及比例；各生产及辅助支持部门提供本部门差旅、培训计划等等。

其次，各部门将所有的数据、计划等上交于财务部。财务部计算并汇总编制出预算初稿，包含季度及滚动年度销售额和利润等财务数据，相关各部门的考核指标以及此次数据指标与上期预算和实际的对比分析报告，提交给供应线管理层。

然后，供应线管理层将根据从上至下的视角对预算进行审议，提出修改意见，由财务部协调各相关部门重新更新个别预算项目，如此多次往复，直至最终的预算经供应线管理层复审通过。

5. 预算的考核

经过各部门大约二到三个月的努力，年度预算的结果最终以财务数据及KPI对外发布。对内则为了对预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核和评价，预算的财务数据及关键业绩指标（KPI）将进行量化并细化到各部门，体现在各部门的平衡计分卡（Balance Score Card）中。部门负责人在每月度业绩汇报会议中须提供并分析本部门实际与预算情况的对比，进而汇总为年度业绩考核的依据。

四、滚动预算应用中需要注意的问题

滚动预算最大特点就是延续性和相关性强。将原定的预算结果不断的进行更新和修改，正是滚动预算的主要任务。滚动预算避免了传统定期预算所造成的短期行为的出现，使公司能从动态的预算中把握未来，了解的总体规划和近期目标，充分发挥预算的指导和控制作用。滚动预算需要在以下三个方面引起我们的注意：

一是滚动预算的假设基础认定。无论是全面的季度、年度预算还是月度预算调整，合理和相对准确的假设认定是有效的预算结果的保障。在预算操作之前，公司必须慎重做好宏观市场分析，考虑本公司价格和产品策略，确认预算期内的重大事件，分析自身所处的阶段。另外汇率，原材料价格假设等需要采用合适的预测方法，结合内外部环境的情况，以提高预测和预算编制的准确性。

二是财务人员素质要求。实施滚动预算首先需要加强财务数据的相关性和及时性，公司财务人员不能将其触角仅停留在财务部门内的职责和领域，还需要延展到业务领域，提升对业务的了解及掌控能力；滚动预算对财务人员，特别是高级财务人员提出了较高的要求，不仅要对企业战略设想全盘了解，还需要对业务发展模式保持较高的敏感度，所以只有集合团队的力量，才能把这项工作变成常规工作，变成科学推进公司战略管理的有效工作。

三是滚动预算的信息化支撑。滚动预算涉及预算基础的随时更新及预算数据的频繁修正，工作量大，编制过程复杂，因此高效智能的信息化系统成为实现有效滚动预算的强大支撑。公司必须摈弃繁复的人工操作，努力提供并解决信息系统的全面开发，并在此基础上引入其它有助于预算操作的系统的功能，保证预算结果的准确性和有效性。

四是预算结果切实有效的应用。滚动预算的成功编制，并不只是数据或表格的呈现。公司更需要着眼于对预测与实际结果的差异进行全面、正确的分析，以助于提高公司下期预算的预测能力，进而有利于提高公司的经营管理水平；此外按照滚动预算结果确定考核项目时，公司须确保严肃性，坚持公开、公正、透明的原则，对所有执行单位和个人一视同仁，切实做到激励与约束相辅相成，引导员工有效的行为，从而保证共同公司战略目标的实现。

参考文献

[5]周琳《浅谈滚动预算在企业管理中的应用》[J].财会通讯，2011，(6):126-127.